
Kvaliteta prati kvantitetu

Ukoliko se bavite prodajom, koliko često se često koristite CRM-om? Koliko dobro poznajete proizvode koje prodajete? Koliko precizno poznajete procedure kompanije u kojoj radite? Koje kompanijske alate koristite tijekom prodajnog procesa? Naravno, ukoliko prodajni proces uopće poznajete i pratite? Ili ga uopće nemate? Odgovori na ova pitanja su jasan pokazatelj koliko ste postavili jake temelje ovladavanja majstorstvom u prodaji tj. koliko ste tim istim putem majstorstva već odmakli. Naime, kako se ponašamo prema strukturi (pravilima, procesima, procedurama, alatima) najbolji je pokazatelji do kuda smo došli u vlastitom razvoju tj. koliko možemo kompleksno odgovoriti na kompleksnost situacija u našem okruženju.
Naš pogled na strukturu i što to govori o našem razvoju, najlakše mi je opisati kroz “savladavanje” pješačkog prijelaza u mom kvartu – križanja Horvaćanske i Hrgovića. Ekipa na najnižoj razini razvoja, odbija strukturu i ona ih “ograničava”. To je ekipa koja prelazi ulicu bilo zeleno ili crveno, ne obazirući se pretjerano na promet, jer eto oni moraju prijeći cestu, a za druge ih baš briga. Kada ti drugi koče ili trube na takvo njihovo ponašanje, oni su odmah u obrambenom modu i spominju im rodbinu jer što sad još netko i trubi na njih. Ova razina je svjesna samo sebe i svojih potreba i nema pretjerano drugih. U prodaji, na ovoj razini imamo isti mindset, samo ja bez drugih. Moj plan, moj rezultat, moj bonus. Struktura? Netko ju je tu samo postavio da me smeta i ograničava! Koliko bih samo prodao da se ne moram držati te glupe rabatne skale ili da ne gubim vrijeme na administraciju, upisivanje u CRM i/ili internu proceduru za reklamacije?!
Iduća razina razvoja je integrirala pravila i strukturu. Oni stoje kada je crveno i prelaze kada njihov semafor pokazuje zeleno. U njihovoj svjesnosti osim njih samih postoje i drugi, ali i pravila koja uređuju međusobni odnos – u našem slučaju u obliku semafora kao predstavnika strukture. U njihovom slučaju život je lakši, nema trubljenja i psovanja, a šansa stradavanja u prometu je minimalna. Oni su postavili temelj majstorstva, ali da li će krenuti tim putem ovisi o količini svjesnosti i energije koju žele uložiti za svoj dalji razvoj. U prodaji, ova ekipa poštuje interne procedure, može slijediti upute koje ima dajemo kao organizacija i za njih smo sigurni da će napraviti posao na način na koji smo im rekli da ga rade. Najveći izazov ove razine je kvaliteta strukture koju smo izgradili : koliko smo im dali kvalitetne alate, koliko su nam procedure dobro napravljene, koliko su proizvodi primjereni tržištu, koliko rabatna skala realno održava tržišnu situaciju…Više nego na ijednoj razini ovdje vrijedi staro pravilo :”Garbage in, garbage out” – ukoliko smo ljude opremili lošom strukturom, oni će producirati loše rezultate.
Treća razina? Ta mi je najpoznatija jer na njoj najčešće prelazim to raskršće i to gotovo u 95% situacija na crveno. Osim kada ga prelazim da sinom, jer želim da prvo ovlada drugom razinom s obzirom da je ova treća u ovom trenutku još uvijek prekompleksna za njega. Osnovni preduvjet treće razine je dobro ovladavanje strukturom na razini prije i onda njena nadopuna (“going beyond”). Tako sam i ja prvo trebao naučiti koliko traje pojedini ciklus na pojedinom semaforu i kojim redoslijedom se izmjenjuju. Kolika je vidljivost automobila koji mi mogu doći i iz kojeg smjera? Za koliko se sekundi može stvoriti ispred mene ovisno o brzini kojom se kreće? Kada kreće koji od tramvaja u odnosu na pješačke/vozačke semafore? Koliko je rizik da netko od vozila pređe na crveno i kako to mogu prepoznati itd.
Kao što već zaključujete, na ovoj je razini moj svijet puno kompleksniji i na njoj trošim puno više svjesnosti, energije i znanja kako bih prešao cestu što prije i efikasnije u odnosu na kontekst u kojem se nalazim. Razina prije to radi na puno nižoj energetskoj potrošnji. Tamo ekipa jedino što prati je boja svjetla na semaforu i prelazi ako ona postane zelena. I uglavnom me gledaju u čudu i neodobravanju kada započnem prelaziti na crveno. U njihovim očima nema razlike između mene i nekog sa prve razine – i jedni i drugi kršimo pravila!
Ali razlika je ogromna – ja kršim pravilo jer sam osvijestio zašto to pravilo postoji, dobro sam ga usvojio i onda sam otišao “beyond”. Netko s prve razine, pravila ili nije svjestan ili ih odbacuje bez razumijevanja. Ta ogromnost razlike može se otkriti ukoliko različitim razinama postavite jedno te isto pitanje :”Zašto si se odlučio prijeći cestu na crveno?” I dok će netko s prve razine najčešće reći “Zato jer mi se tako htjelo!”, ja ću biti sposoban to objasniti puno kompleksnije bazirano na točnim informacijama :”U ciklusu semafora na kojem je bilo zeleno je preostalo još 20-tak sekundi, a najbliže vozilo je tek prolazilo zavoj od kojeg mu treba 400 metara do mene, a kako sam procijenio da vozi po propisu najviše 60 na sat, to mi je ostavilo 10-tak sekundi da u miru pređem prometnicu.”
I zato mi je jedna od ključnih stvari u procjeni razina razvoja prodavača ili prodajnog managera koja pokazuje koliko kompleksne probleme u prodaji i organizaciji mogu rješavati, upravo njihovo ovladavanje strukturom. Ako naiđem na nekog “superstar” prodavača koji ne poznaje dobro prodajni asortiman, ne poznaje interne procedure i procese kompanije, ne koristi alate – od prodajnih do CRM-a, onda znam da se preda mnom ne nalazi nikakav majstor prodaje već samo lik koji je ili imao sreće da mu je tržište išlo na ruku ili se još uvijek nalazi na tržištu na kojem se muljažom i uvaljivanjem može doći do rezultata. Pravi majstor mi točno zna objasniti što radi i zašto nešto radi, a to bazira na informacijama koje izvlači iz strukture. ili da za kraj definiram majstorstvo u jednoj rečenici : znam što me vodi k uspjehu i sposoban sam to svjesno ponoviti. I ponovno, i ponovno…
Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.
Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije?
U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”), ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :
Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!
Tema 2 : Što je povratna informacija?
Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :
To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.
Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!
Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.
Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!
Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju. I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.
Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”