Što kupci žele?

Voditelj prodaje s kojim surađujem ispričao mi je događaj koji imam potrebu podijeliti na svakom treningu ili konferenciji gdje mi daju priliku da nešto kažem. Dotični je sa svojim prodajnim timom imao interni sastanak u jednom hotelu. Uskoro je došlo vrijeme pauze za kavu, te su izašavaši u predvorje navalili na tamo serviranu kavu i čajne kolače. U isto vrijeme je u dvorani do njih bio seminar čiji su polaznici imali pauzu u isto vrijeme. U jednom trenutku pored prodajne ekipe je prošao konobar vozeći na kolicima veliku zdjelu sočnih crvenih jagoda i zdjelicu slatkog tučenog vrhnja pored nje, te se zaustavio ispred stola rezerviranog za polaznike seminara. Vjerojatno pogađate kamo su otišli pogledi voditelja prodaje, a bome i cijelog njegovog tima. Vrativši se u dvoranu nastavili su sa sastankom nekoliko minuta dok jedan od članova nije prekinuo diskusiju pitanjem : “Možemo li mi na idućoj pauzi isto dobiti jagode?” popraćeno odobravanjem svih prisutnih!

U ovom se događaju krije važna prodajna pouka : ukoliko usmjerim fokus kupca na određeni dio svog asotimana, značajno raste šansa da će ga isti kupiti. Naime, niti jedan od članova prodajnog tima nije se to jutro probudio s mišlju : “Hmmm, kako bi danas volio pojesti zdjelicu jagoda s šlagom!” To im uopće nije bilo ni na kraj pameti sve do trenutka kada su vidjeli iste sočne jagode kako prolaze pored njih. Isto je i s našim kupcima! Koliki dio vašeg asortimana vaši kupci poznaju? Kada ste posljedni puta vi izašli pred njih s vašim “jagodama”? Ono što kupac ne zna, nema šanse da poželi kupiti! Pogledajte samo na sljedećih par nedavnih primjera koliko propuštamo zadovoljiti potrebu klijenta, a time i svoju zaradu :

Slučaj 1 : Kupac dolazi kupiti laptop. Prodavač mu predstavlja računalo, za koje se kupac na kraju odlučuje. Prodavač u niti jednom trenutku ne spominje dodatno jamstvo. Kupac niti ne zna da postoji takva mogućnost, pa isto niti ne kupuje. Kupac ima veliku mogućnost potencijalno velikih troškova uslijed kvara laptopa nakon isteka osnovne garancije, a prodavač manji promet i profit.

Slučaj 2 : Zastupnik osiguranja prezentira svoj proizvod i klijent se odlučuje za određenu svotu mjesečne premije. Zastupnik napravi izračun samo za traženu svotu. Kako zastupnik nije napravio još jednu ponudu s malo većom premijom klijent nema priliku čuti i vidjeti koliko bi više imao na kraju osiguranja, za vrlo malu razliku u premiji. Klijent će dobiti manje nego što je mogao ili će njegova obitelj biti zbrinuta s manjom svotom, a zastupnik će dobiti manju proviziju.

Slučaj 3 : Klijent dolazi na redovni servis. Zadovoljan servisom odlazi. Vraća se nakon nekoliko dana ugraditi još jedan dio koji u tom trenutku nije bio na skladištu. Prijemnik u servisu primjećuje kako klijent na krovu ima novu krovnu kutiju. Slijedi dijalog : “Pa gdje ste to kupili?” “Baš jučer u dućanu X.” “Pa koliko ste platili?” “Koštalo me je Y kuna?” “Pa zakaj niste to kupili kod mene, ja to isto imam i košta jeftinije?” “Pa odkud ja znam da i vi to držite?!”

Slučaj 4 : Stephane u jednoj od epizoda “Jezikove juhe” razgovara s vlasnikom restorana : “Kada ste posljednji puta mijenjali jelovnik tj. stavili neko novo jelo na njega?” “Prije par godina!” “Pa kako to?” “Ha, to vam je tak! Ljudi vole to kaj je na meniju i ne traže nas ništa drugo” “Pa jeste li im probali ponuditi s vremena na vrijeme nešto novo da probaju?” “Nisam, kad me ništa ne traže!”

Ljudi će pitati ako im treba?! Ukoliko vjerujete u ovu rečenicu, vaši kupci kod vas nikad neće zadovoljiti svoje potrebe, a vi ćete skupljati mrvice prometa u odnosu koliki on potencijalno može biti. Ono što ljudi ne vide i ne znaju, neće ni tražiti! Nedavno sam bio u trgovina koja majstorski koristi “efekt jagoda” i usmjerava fokus svojih kupaca na širinu svog asortimana – IKEA. Kako to rade? Imaju izložene kompletne prostorije. Nije izložen samo kuhinjski stol. Na kuhinjskom stolu se nalazi stoljnjak,svijeće, posuđe, pribor za jelo, a ispod stolnjaka je tepih i laminat. Sve iz njihova asortimana. Šansa da kupim samo stol je minimalna. Smislite još danas način na koji možete svom kupcu u idućem susretu/kontaktu pokazati što iz vašeg asortimana još postoji, a da potencijalno zadovoljava njegovu potrebu. Za kraj citirati ću Henry Forda koji je lijepo izrazio svoj komentar kako ljudi znaju ono što im treba : “Da sam pitao kupce što žele, oni bi mi rekli : “Bržeg konja!”

Oglasi

Motivacija: bič ili toplina roditeljskog doma?

Motivacija i/ili samomotivacija je možda jedna od najčešće korištenih riječi među prodavačima kada pričaju međusobno ili sa svojim managerima. U prvom gostovanju na mom blogu, Ivan Petrović nam daje novi pogled na ove toliko korištene termine.

Vjerojatno ne postoji niti jedan drugi odjel u tvrtki čija se motivacija ili njen nedostatak mogu tako direktno i brzo preslikati na financijske rezultate kao što je odjel prodaje. Razmišljajući o motivaciji zaposlenika u svojoj knjizi “Dnevnik s Heathrowa – Tjedan dana na aerodromu” Alain de Botton cinično, ali točno zamjećuje: “U počecima industrije, bilo je vrlo lako motivirati radnu snagu, koristeći jednostavno oruđe: bič. Radnike se smjelo tući jako i nemilosrdno, ne bi li ih se potaklo da s većim entuzijazmom vade kamen ili vuku plug, No ta su pravila morala biti revidirana kada su se razvili poslovi koji se mogu uspješno obavljati samo ako su njihovi izvođači do znatnog stupnja zadovoljni, a ne samo poslušni.

Od biča kao alata motivacije ponešto se promijenilo i cijeli niz znanstvenih istraživanja temeljito se bavio područjem motivacije.Jedan od najčešće spominjanih  znanstvenika s tog područja je i široko poznati Abraham Maslow.  Neki suvremeni sustavi motivacije djelatnika u prodaji upravo se temelje na njegovim tezama okupljenim u piramidu hijerarhije potreba. Takvu piramidalnu perspektivu sugerira i Accenture, konzultantska tvrtka kreator mnogih sustava motivacije djelatnika prodaje. U Accenturevoj perspektivi motiviranja prodajne sile piramida je prilagođena u četiri nivoa:

Kompenzacija – adekvatna osobnim i obiteljskim potrebama, ali i lokalnom tržištu rada. Zanimljivo je da je najčešće spominjani set motiva – plaća, sustav bonusa i materijalnih kompenzacija samo jedan i to najniži oblik motivacije. Dakle bez njega ne ide,ali ako ne uključite i više motive nećete daleko dogurati s motivacijom svoje prodajne sile.

Povjerenje – osim osnovnog međuljudskog povjerenja u organizaciji važno je i povjerenje u pravednost i transparentnost sustava. Da li moram osobno i pažljivo provjeravati da li su ubilježene sve moje uspješne prodaje? A da li su one ubilježene preslikane u bonus plan? Ako takvog povjerenja u sustav nema možda ću značajan dio svog radnog vremena i energije morati utrošiti na provjere  prodajnih sustava da osiguram pravednu kompenzaciju.

Poštovanje i osjećaj pripadnosti – Da li imate prodajni tim ili individualne zaposlenike u odjelu prodaje? Da, svatko od njih možda ima svoj individualni prodajni teritorij, portfolio, korisnike ili kvotu, no to ne znači da ne mogu kao tim dijeliti iskustva kako uspjehe tako i zajedničko učenje na greškama. To je i prilika za pohvale najboljima – jedan od najboljih, a u našoj kulturi i najzanemarenijih oblika motivacije. Odabir i pohvale najboljih treba biti usklađen s ciklusom prodaje. Ako je riječ o prodaji s dugim ciklusima onda jednom godišnje najbolje djelatnike možemo poslati na nagradno putovanje/konferenciju, a u brzim prodajnim sustavima (FMCG) možda je odabir djelatnika mjeseca/kvartala primjereniji model.

Ispunjenje potencijala Ovaj, najviši nivo motivacije najlakše je opisati obrnutom definicijom: što vas kao prodavača ili vaše djelatnike u prodaji sprječava da dosegnete svoj maksimum? Nedostatak nekih informacija? Kojih? Suvišak nekih informacija kroz stalne promjene porfolija ili okoline u kojoj radite? Na ove faktore motivacije treba dugoročno utjecati, a određeni mogućnost utjecaja bili bi i prodajni sustavi koji prodavaču daju pravu količinu informacija u pravom trenutku poput kvalitetnog CRM-a, BI, sustava za upravljanje znanjem o porfoliju i sl. Naravno bez sustava kontinuirane edukacije i praćenja kompetencija teško ćemo u potpunosti doseći vlastite maksimume.

Prateći ovaj i slične sustave motiviranja u koje kompanije ulažu znatna sredstva postavlja se pitanje koliko su oni efikasni, mogu li oni od nemotiviranog djelatnika napraviti superperformera? Teško. Tako i de Botton u nastavku “dnevnika” piše: Pravi izvor tih vrijednosti nisu seminari i povlastice za djelatnike, nego primjerice, obiteljska toplina koja je četvrt stoljeća ranije grijala kuću u Cheshireu, gdje je dvoje dobroćudnih i duhovitih roditelja odgojilo budućeg zaposlenika tvrtke … koji u stvari zaslužuju biti uvaženi kao istinski Odjel za ljudske resurse globalnog kapitalizma…

Što to za nas znači? Za motivaciju iz aspekta djelatnika najvažnija je ipak samomotivacija i naše svjesno aktivno djelovanje na nju, a iz perspektive kompanije i voditelja prodaje kvalitetna pravovremena selekcija.

Ivan Petrović je zaposlen u  SAP d.o.o. kao prodajni predstavnik za usluge (Services Account Manager). Desetak godina radi u ICT B2B prodaji proizvoda i usluga te je završio više globalnih prodajnih kurikuluma SAP-a, IBM-a i Ericssona.

“Switch” ili kako promijeniti stvari kada su promjene teške

Jedan od razloga zbog kojih ovotjedni tekst za blog pišem tek u nedjelju je činjenica da mi je u ruke došla knjiga koju jednostavno nisam mogao prestati čitati dok nisam došao do posljednje stranice : “Switch“! Kako sam tekst u naslovu kaže, knjiga se bavi promjenama, istraživanjima zašto nam je tako teško mijenjati se kao i banalno jednostavnim tehnikama da te promjene potaknemo. Knjigu od srca preporučujem svima, bez obzira želite li izgubiti koji kilogram, početi vježbati, riješiti onu hrpu na radnom stolu ili u inboxu, promijeniti način rada svojih ljudi u timu, pokrenuti inicijativu u vlastitoj kompaniji ili ste samo odlučili promijeniti svijet. 🙂

Iz gomile spoznaja u knjizi koje vas natjeraju na razmišljanje i promjenu ponašanja, izdvajam dvije :

1. Osnovna atribucijska pogreška

Pokazuje nam koliko smo slijepi na utjecaj okoline i situacije na ljudsko ponašanje. Trebamo biti svjesni da kao ljudi imamo sistemsku sklonost ignorirati utjecaje iz okoline na nas, tako da ljudsko ponašanje tumačimo iz toga kakvi ljudi jesu, umjesto iz toga u kakvoj se situaciji nalaze. Skloni smo druge ljude optužiti da su lijeni (karakterna osobina), ne sagledavši da lijenost pokazuju samo u određenoj situaciji (npr. na poslu), dok su u drugim situacijama vrlo aktivni. I tako napadamo druge s optužbama, umjesto da se zapitamo možemo li promijeniti nešto u toj situaciji kako bi osoba bila manje “lijena”.

Sjećam se kako nas je direktor u kompaniji u kojoj smo radili optuživao da smo preveliki individualci i neskloni timskom radu. Zanimljivo je da problema s timskim radom nismo imali niti u jednom drugom području naših života, osim na poslu. Ako sada pogledam unatrag u to vrijeme, jasno mi je kako je naš direktor radio osnovnu atribucijsku pogrešku : pretpostavio je da smo takvi zbog našeg karaktera, a ne zbog okoline koja nas okružuje. Da sam bio na njegovom mjestu, samo jednom malom promjenom u provizijskom sustavu promijenio bih naše “karaktere” tj. pretvorio bih nas u timske igrače. Želimo li mijenjati ljudsko ponašanje, maknimo se od mijenjanja karaktera i usmjerimo se na mijenjanje faktora u okolini koji potiču takvo naše ponašanje.

2. Specifične upute

Ono što tumačimo kao otpor promjenama najčešće je samo nedostatak jasnoće. Prečesto   na početku bilo kakvog procesa promjene dobivamo samo generalne upute : “prodajte više”, “pružajte bolju uslugu kupcima” ili “hranite se zdravije”. Autori su uzeli kao loš primjer poticaja promjene prema zdravoj prehrani “prehrambenu piramidu”. Kao prvo, nitko gledajući tu piramidu ne razumije kako je prevesti na svoje svakodnevno iskustvo i svakodnevnu prehranu, a kamoli da razumije upute koje proizlaze iz dotične piramide tipa “Ne konzumirajte više od 5-7 žličica ulja dnevno!” Napravimo brzi test, tj. pokušajte što prije odgovoriti na sljedeće pitanje : “Koliko ste žličica ulja unijeli danas u svoj organizam?” Naravno, nemate pojma, kao ni ja! Razlog tome je to što tako inače ne promatrate svoju svakodnevnu prehranu. Isti bih rezultat postigao kada bih vas pitao : “Koliko ste danas dobro vodili svoj tim?” ili “Koliko ste danas bili proaktivni u prodaji?”

Pa, što raditi? Autori kroz rezultate jednog istraživanja pokazuju put. Dva istraživača s West  Virginia University otkrila su kako mlijeko u prehrani prosječnog Amerikanca nije samo najveći izvor kalcija, već je ujedno i najveći izvor zasićenih masnoća u prehrani istih. Kalkulacija je bila gotovo nevjerojatna : prelaskom s punomasnog na mlijeko s 1% masnoće, prehrana bi postigla preporučene razine zasićene masnoće. I tako su otkrili da ne trebaju mijenjati ponašanje pijenja, već ponašanje kupovanja. Jedino što je trebalo promijeniti je da, kada ljudi budu u kupovini, umjesto da posegnu za punomasnim mlijekom, posegnu za 1% verzijom. Kampanja je postigla puni uspjeh.

Dakle, ukoliko želite da se ljudi promijene, morate im pružiti kristalno jasne upute! Idući put kada budete u napasti da ljudima iz svoje okoline date uputu da npr. budu proaktivni, zapitajte se što bi to konkretno značilo i tek tada dajte ljudima specifčnu uputu koje će se držati. Nevjerojatno mi je koliko često manageri misle da ljudi nešto ne rade zbog manjka motivacije, a u stvari se radi o tome da ne znaju što specifično trebaju promijeniti!