Kristalna kugla

Kako znati može li neka osoba dobro obavljati zadatke koje smo postavili pred nju? Ovo je jedno od ključnih pitanja tijekom selekcije novih prodavača tj. managera, a također se postvlja kada nekom od članova svog tima trebamo delegirati neki novi zadatak koji još nitko nije radio. Kao što znate, ukoliko ste već birali ljude ili delegirali zadatke, ovo je ujedno i vrlo teško pitanje za odgovoriti. Većina se managera prilikom takvih izbora služi svojom intuicijom, neki postavljaju direktna pitanja kandidatima (npr. “Smatrate li sebe odgovornom osobom?”) na koje dobivaju predvidljive odgovore, a poneki će pozvati u pomoć nekog profesionalca iz odjela Ljudskih resursa da im pomogne u izboru. Problem je što većina takvih izbora na kraju završava razočaranjima jer je izabrana osoba koja ne može obavljati posao ili poziciju na koju smo ju postavili! Vjerojatno većina managera u tim trenucima žali što ne posjeduje kristalnu kuglu kojom bi mogli pogledati u budućnost i kako će raditi osoba koju upravo biraju.

Može li drugačije tj. efikasnije? Naravno da može! Pravilo koje trebate slijediti je vrlo jednostavno : sposobnost = ponašanje = rezultati ponašanja. Ukoliko me zanima ima li neka osoba određenu sposobnost ili karakteristiku, trebam pratiti pokazuje li ponašanja koja proizlaze iz te sposobnosti. A ukoliko se dogodilo ponašanje, ono je zasigurno ostavilo određene posljedice koje trebam potražiti. ‘Aj’mo na konkretan primjer. Nedavno sam držao trening za direktore koji su iz postojećih prodavača trebali izabrati nove voditelje. Jedna od važnijih sposobnosti koje smo definirali da bi dobar voditelj trebao imati je empatija tj. sposobnost rada s ljudima. Hmmm, kako procjeniti je li netko empatičan ili nije? Veeeeliki problem! U pravilu i nije ukoliko pratite gore navedeni model. Zato smo prvo definirali kako se ponaša osoba koja je empatična i došli do sljedeće definicije empatije : sposobnost uspostavljanja i održavanja kvalitetnih odnosa. Primjetite koliko smo ovime već  olakšali posao potrage za empatičnim potencijalnim voditeljima. Sada nam samo trebaju ponašanja i rezultati tih ponašanja – dakle, dokazi kvalitetnih odnosa u radu te osobe.

Pa, kako bi se mogla ponašati osoba koja uspostavlja kvalitetne odnose u ovom trenutku? Pogledajmo njene odnose s ljudima s kojima je sada u doticaju – s kolegama i klijentima. Npr. priskače li kandidat u pomoć kolegama kada im je to potrebno, ima li kvalitetne odnose s ostatkom tima, ima li kvalitetne i dugoročne odnose sa svojim klijentima? Gdje pronaći dokaze za to ponašanje? Krenimo od odnosa u timu. Na žalost, većina će krenuti od pitanja postojećem manageru tog kandidata kakve odnose on ima s ostatkom tima. Neposredni manager je zadnja, naglašavam zadnja osoba koja može realno procijeniti odnose u timu. Razlog je što će većina članova tima pred šefom pokušati ispasti bolja nego što je, tj. prezentirati sebe kao odlične timske igrače i vrhunske izvršitelje. Na žalost, kako se većina managera ne bavi svojim timom, tj. njihovim međusobnim odnosima (barem dok ne izbiju neki veći konflikti koji utječu na posao), već ima samo fokus na isporuku rezultata, tako većina njih samo vjeruje ono što im ljudi isprezentiraju o sebi. Pravu sliku dobivamo ako porazgovaramo s dovoljno kolega osobe koju procjenjujemo. U kakvim su odnosima s tom osobom? Kako im se čini? Koliko često odlaze na piće skupa? Koliko im ta osoba pomaže? Koliko kvalitetne odnose imaju? A kolege će nam ispričati sve i svašta iz čega možemo izvući pravu sliku o tome kakve odnose ta osoba ostvaruje s bliskim ljudima!

Kod selekcije se držite još jednog pravila : ljudi u pravilu ne mijenjaju svoja ponašanja! Odnosno, promjene ponašanja su potaknute tek nekim teškim ili značajnim utjecajem iz okoline te osobe kojih uglavnom nema toliko često. Velika je zabluda da će nova funkcija napraviti pomak u sposobnostima neke osobe. Npr. u prethodnom slučaju empatije ste kroz razgovor s kolegama otkrili kako kandidat kojeg planirate unaprijediti nema pretjerano dobre odnose s kolegama u timu. Većina nas voli prečuti tu činjenicu i radije vjerovati kako će, kad postane manager, ta osoba odjednom promijeniti svoje sposobnosti i ponašanja i početi ostvarivati dobre odnose s ljudima koje će tada voditi. Potpuno krivo! To se ne događa! Ili se događa u 1% slučajeva! Ukoliko sada ne uspostavljam dobre odnose s kolegama, kada mi ti kolege postanu podređeni, moja sposobnost upostave dobrih odnosa još će više doći do izražaja. Prosječan radnik ostaje prosječan radnik!

A što je s klijentima? Kako provjeriti ima li naš kandidat dobre odnose s klijentima? Kao što prije nismo pitali njegovog nadređenog, tako sada ne trebamo razgovarati ni s njegovim klijentima. Pogledajmo samo dio njegovih rezultata koji nam dokazuje kvalitetu odnosa. Npr., možemo pogledati koja je razina cross sellinga s određenim brojem klijenata. Cross selling je odličan pokazatelj uspostavljenih kvalitetnih odnosa s klijentom. Ukoliko nam klijent vjeruje, tada nam otkriva sve više svojih potreba koje možemo zadovoljiti novim proizvodima, tj. kupuje veći dio svojih potreba kod nas. Ili koliki je postotak ponovnih kupnji kod tog prodavača. Ukoliko ne uspostavlja dogoročno kvalitetne osobe, prodavač može imati i dobar promet jer uspjeva prodati prvi put, ali nikako neće uspjeti kontinuirano prodavati jednom te istom kupcu ili će mu prodavati samo manji dio njegovih ukupnih potreba. Treći pokazatelj sposobnosti uspostave odnosa su kvaliteta preporuka koje mu kupci daju. Ukoliko imam dobre odnose s klijentom, tada će mi isti davati ne samo kvalitetne preporuke, već i veći broj takvih. Dakle, svako ponašanje ostavlja svoje posljedice! Za procjenu nečijih sposobnosti potrebno je samo potražiti one prave!

Na žalost, većina je managera spremna zanemariti i ovakve dokaze, pogotovo ukoliko je kandidat sličan njima ili su pod vremenskim pritiskom da kandidata moraju hitno pronaći. U takvim su trenucima spremni vjerovati da će osoba za koju kolege kažu da nemaju dobre odnose s njom, a pokazatelji ukazuju na niski postotak cross sellinga,  ponovne kupnje i vrlo mali broj preporuka, nakon što postane manager biti odlična u radu s timom i klijentima. Da, okolnosti nas nekada potaknu da počnemo vjerovati u bajke! Ukoliko se nalazite u takvoj situaciji, možete napraviti zadnji korak koji će vas uvjeriti da ne napravite ključnu pogrešku zbog koje ćete zažaliti u idućim godinama ili mjesecima.

Dajte kandidatu da “probno vodi”. Naime, neke managerske poslove možemo provjeriti na bezbolan način i prije nego internom kandidatu damo službenu funkciju. Primjerice, možemo mu dati da mentorira nekog od novih članova tima u određenom zadatku ili vještini. Nakon nekog vremena provjerimo je li razvio dotičnu vještinu i kakva je reakcija  osobe koja je mentorirana na njega. Ukoliko vještina nije razvijena ili je mentorirana osoba demotivirana za daljnji nastavak rada s našim kandidatom, situacija nam može postati prilično jasna. Ako sada ne može raditi na razvoju jednog kolege, kako će kasnije razvijati članove svog tima kada im postane manager? Ili možemo isprobati kako se osoba ponaša kada “dobije vlast”. Npr., možemo mu dati da vodi jedan od tjednih sastanaka i promatramo način na koji se ponaša prema kolegama ili kako reagira u nekoj stresnoj situaciji tijekom sastanka. Što god koristili, važno je tražiti dokaze nečijeg ponašanja, tj. sposobnosti! Jer ukoliko ne tražimo dokaze koji su svuda oko nas u posljedicama ponašanja našeg kandidata, morati ćemo koristiti kristalnu kuglu ili se nadati da u ovom odabiru nećemo baš toliko pogriješiti koliko u prethodnima!

Komentiraj

Popunite niže tražene podatke ili kliknite na neku od ikona za prijavu:

WordPress.com Logo

Ovaj komentar pišete koristeći vaš WordPress.com račun. Odjava /  Izmijeni )

Twitter picture

Ovaj komentar pišete koristeći vaš Twitter račun. Odjava /  Izmijeni )

Facebook slika

Ovaj komentar pišete koristeći vaš Facebook račun. Odjava /  Izmijeni )

Spajanje na %s