Heroj ili zločinac?

Prošli tjedan dvije su pojave pogodile Zagreb – velika količina snijega i naš vrli gradonačelnik Milan Bandić. Događaj koji će mi ostati u sjećanju i koji ću kroz ovaj tekst pokušati povezati sa situacijama u poslovnom kontekstu dogodio se nakon prvog dana snijega koji je prouzročio kolaps u cijelom gradu. Svi mediji su pronijeli sliku i ton Bandića u trenutku kada smjenjuje kompletan Operativni stožer zimske službe i postavlja sebe za šefa iste. Idućih dana zimska služba “jede snijeg”, angažiraju se dodatne snage u obliku studenata i malo pomalo, uz pomoć snijega koji prestaje padati, Zagreb postaje prohodniji. Većina ljudi slavi Mikija kao heroja koji je počistio prvo nesposobne kadrove, a onda i cijeli grad. Ja se ipak pitam radi li se o heroju ili možda ipak o zločincu?

128 milan-bandic-ciscenje-snijega-9dd1916931e33a09b4918b7c5a1a1506_slideshow_fgDa zakompliciram odgovor, povezao bih slučaj zagrebačke snježne krize s poslovnim situacijama, npr. direktorom prodaje koji odlazi kod klijenata i spašava ugovor/posao koji su njegovi nesposobni prodavači doveli do ruba gubitka. Ili direktorom prodaje koji trijumfalno dobiva posao kada uleti u pregovore koje njegovi prodavači ne mogu zaključiti i daje dodatnih nekoliko posto rabata ili dodatni ustupak za koji njegovi ljudi nisu bili ovlašteni. Ili direktor prodaje koji par dana prije kraja mjeseca/kvartala/godine, kada vidi da njegov tim neće ostvariti plan, odlazi kao heroj na teren i vraća se sa svojim prometom s kojim dostižu plan. Ili direktor prodaje koji daje svoj promet ljudima da bi oni uspjeli dostići svoje individualne planove i tako ostavili dojam uspješnosti prema van. Ili član/predsjednik uprave koji se bavi mikro-managementom. Ovo je samo dio slučajeva koji odgovaraju postupku koji je Bandić napravio sa zimskom službom. Dakle, što mislite – heroj ili zločinac?

Za mene nema puno dileme – zločinac, i to onaj najgori! Zato što sistemski radi dvije pogreške : ne radi svoj posao i uništava sistem/organizaciju! Pa, kako ne radi svoj posao, pomislit će neki. Zato što se pomakom prema gore u hijerarhijskoj ljestvici trebamo značajno pomicati iz operativne uloge u onu stratešku. A naša nova strateška uloga uključuje razvoj ljudi ispod nas koji bi trebali obavljati operativne poslove. U ovom slučaju Bandić je katastrofalan gradonačelnik jer nije napravio svoj posao. Njegov posao kao gradonačelnika nije uzeti lopatu i čistiti snijeg ili preuzimati vlast u zimskoj službi. Njegov posao je izabrati kvalitetnog voditelja zimske službe, voditi ga, kontrolirati i dati mu sve moguće resurse da obavlja svoj posao. S obzirom da to nije napravio, onda je morao glumiti heroja i kvazi spašavati situaciju. A takav spas ne bi niti bio potreban da je na početku radio svoj posao gradonačelnika. Ista logika vrijedi i u svim drugim poslovnim primjerima koje sam naveo : moj posao kao direktora prodaje nije prodavati, već stvoriti prodajnu organizaciju koja će mojim prodavačima omogućiti da budu uspješni u svojim prodajnim aktivnostima. Ako ja kao direktor prodaje moram operativno prodavati i k tome sam još bolji od svih prodavača – onda sam jedan vrlo uspješan prodavač, ali ujedno i jedan vrlo neuspješan direktor prodaje!

Time što ne preuzimamo odgovornost svoje pozicije i radimo ono što je naš posao, ujedno radimo i drugu sistemsku pogrešku : uništavamo sistem, tj. organizaciju! Ukoliko će svaki put organizacija ovisiti o meni da je spašavam svojim herojskim djelima, tada razina sposobnosti u njoj pada na vrlo niske grane. Umjesto da kao odgovornija osoba dižem sposobnost sustava kroz izgradnju dijelova sustava (ljudi, procesa, alata…), ja svojom operativom dugoročno rušim sposobnost sustava za preživljavanje u okruženju! A to je zločin, a ne herojstvo! Mislite li da će zimska služba iduće godine biti spremnija za ovakve uvjete? Neće, jer će čekati da dođe Miki i spasi situaciju. Mislite da će prodajna organizacija biti sposobna sama sklopiti nove poslove i dovesti nove klijente? Neće, jer će svi čekati da heroj direktor prodaje trijumfalno “spasi” stvar!

I zato ću uvijek vrlo rado prepustiti lopatu kod čišćenja snijega Milanu ukoliko bude prolazio pored moje zgrade, jer vidim da mu to vrlo dobro ide. Ali mu nikada neću dati glas kao gradonačelniku jer vidim da mu taj posao katastrofalno ide! A što vi radite s Milanima u vašim organizacijama?

Oglasi

Mitovi o prodajnom procesu 5.dio

Ne mogu utjecati na aktivnosti svojih prodavača – oni su takvi kakvi jesu

U prethodna dva posta prošli smo kroz načine kako prodajni manageri koriste “poluge” rezultata i aktivnosti da utječu na svoj prodajni tim i ostvarenje ciljeva kroz tri aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Kao što ste mogli vidjeti, polugom rezultata manageri se koriste u najvećem broju slučajeva, ali i tu doživljavaju neuspjeh pogotovo na davanju povratne informacije. Poluga aktivnosti je već prilično zanemarena kod velikog broja managera, što značajno smanjuje njihovu sposobnost utjecaja na tim i rezultate. Kao što možete pretpostaviti, poluga “resursi” najmanje je korištena u svijetu managera prodaje.  Nekorištenje te poluge uzrokuje velike probleme u većini prodajnih organizacija pa me uvijek fascinira zašto je to tako kada se zna da je ta poluga toliko važna za utjecaj managera na svoj tim.

Otkuda važnost te poluge? Zato što je sposobnost prodavača i prodajne organizacije da obavlja aktivnosti kompletno bazirana na poluzi resursi. U nju se ubrajaju :

  1. Znanje
  2. Vještine
  3. Motivacija
  4. Stavovi
  5. Prodajni alati i ostali resursi (npr. broj ljudi, motivacijski sustav…)

Sjećate se primjera mjerenja poluge aktivnosti iz prošlog posta : ”…prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavnom kategoriju proizvoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1. sastanka i prezentacije ponude 10:1.” Znate li gdje se nalazi uzrok ovakvih aktivnosti našeg prodavača? Upravo tako, u poluzi resursi! Sve što dobivamo od naših ljudi u obliku aktivnosti uzrokovano je nečim u toj poluzi.

u-bmw-seriji-5-sami-odabirete-izgled-kontrolne-ploceEvo primjera: Koji može biti razlog da prodavač dominantno prodaje samo kategoriju proizvoda B i F? Može ih biti nekoliko, ali svi su oni u ovoj poluzi – primjerice, koliko je znanje našeg prodavača o drugim kategorijama proizvoda? Ukoliko ne poznajem neki proizvod, značajno pada šansa da ću ga aktivno nuditi kupcu. Možda prodaja ostalih kategorija proizvoda zahtijeva neku vještinu poput pregovaranja o cijeni koju moj prodavač ne posjeduje ili mu je slabije razvijena. Može li stav prema ostalim kategorijama proizvoda utjecati na njihovo nuđenje i prodaju? Pa naravno! Ukoliko se meni kao prodavaču neki proizvod ne sviđa, tj. ako imam negativan stav prema njemu, teško da ću ga aktivno nuditi kupcima. Što ako me moja prodajna organizacija nije opskrbila prodajnim alatima za prodaju ostalih kategorija proizvoda, npr. nemam kataloge za njih ili ih kupci ne mogu isprobati prije kupovine? Što ako me sustav motivacije usmjerava da radim samo dobar promet bez obzira na profitabilnost takve prodaje? Kao što vidite, svaki od faktora iz poluge resursi itekako utječe na aktivnosti koje moji prodavači poduzimaju. Na žalost, kako mnogi prodajni manageri ne znaju koristiti ovu polugu, tada u takvim situacijama neprodaje nekih proizvoda jednostavno zaključe da su te kategorije proizvoda nekonkurentne i da ih kupci ne žele. Neka organziacija ili smanji cijene ili neka kreiraju nove “bolje” proizvode!

A što prodajni manager koji želi koristiti ovu najutjecajniju polugu može poduzeti? Samo primijeniti tri aktivnosti na ovu polugu : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Prije svega znam li kao prodajni manager razinu znanja/vještina/stavova/motivacije/resursa svakog pojedinog člana tima? Mjerim li to i kako? Tek ako  poznajem razinu gore navedenih elemenata poluge resursa, mogu povezati probleme u poluzi aktivnosti s njima. Koji nedostatak u resursima vodi kojem nedostaku u aktivnostima, tj. kako to onda utječe na njihovu sposobnost ostvarivanja rezultata? Nakon toga mogu početi davati svojim ljudima ciljeve, ne samo u poluzi rezulata i aktivnosti, već i u poluzi resursa. A nakon ponovnog mjerenja mogu početi komunicirati (ne)pomake na tom području.

Ključno pitanje koje si trebam postaviti kao voditelj je : kamo odlazi moje vrijeme ili na koje poluge stavljam fokus kroz svoju svakodnevnu komunikaciju i aktivnosti s mojim ljudima? Je li fokus moje komunikacije na poluzi rezultata, aktivnosti ili resursa? Jer tamo gdje stavim fokus, takve ću rezultate i ponašanja dobiti od svojih ljudi! Ukoliko se tijekom komunikacije sa svojim prodavačima fokusiram samo na polugu rezultat, tada mogu biti siguran da će oni vrlo malo obraćati pažnju na kupca i njegove potrebe dok će komunicirati s njim. Zanimat će ih samo kako da ostvare rezultat jer ću ih i njemu jedino i pitati.

Ukoliko želim biti manager koji ima maksimalan utjecaj na svoj prodajni tim i njegovo ostvarenje postavljenih ciljeva, potrebno je da koristim sve tri poluge jednakomjerno. Bez  postavljanja ciljeva, mjerenja istih i davanja povratne informacije na poluge rezultata, aktivnosti i resursa nemoguće je voditi modernu prodajnu organizaciju i imati motiviran i sposoban tim. Naravno, to zahtijeva puno više truda i sposobnosti od mene kao managera,  ali je vrijedno ulaganja! Razina stresa će nam značajno pasti, a naša vlastita motivacija i osjećaj postignuća značajno porasti!

Mitovi o prodajnom procesu 4.dio

Aktivnosti su manje važne od rezultata

U prošlom postu fokusirali smo se na polugu “rezultati” i sva tri aspekta aktivnosti koje kao prodajni manager radim : postavljanje ciljeva te mjerenje i davanje povratne informacije. U ovom postu osvrnut ću se na preostale dvije poluge koje mi stoje na raspolaganju : “aktivnosti” i “resursi” te njihov utjecaj na ponašanje i rezultate mog prodajnog tima.

Već kada s razine poluge “rezultata” krenemo prema poluzi “aktivnosti”, u većini prodajnih organizacija ulazimo u područje velikih nepoznanica – nešto o čemu se ne priča, a još se manje radi. U segmentu “aktivnosti” prije svega promatramo tri aspekta :

  1. Količinu aktivnosti
  2. Smjer aktivnosti
  3. Efikasnost aktivnosti

Promotrimo sva tri aspekta aktivnosti kroz moje zadatke kao prodajnog managera. Kako stojim za početak s postavljanjem ciljeva? Imaju li članovi mog prodajnog tima određene ciljeve u količini aktivnosti : koliko posjeta, telefonskih poziva, ponuda, prezentacija pred kupcima i ostalih aktivnosti trebaju napraviti? Imaju li određene ciljeve vezano uz smjer aktivnosti, npr. od ukupnog broja posjeta kupcima taj tjedan, koliko trebaju napraviti prema kojem segmentu kupaca? Ili koliki udio u ukupnom prometu treba doći od pojedinog proizvoda ili skupine proizvoda? A što je s efikasnošću? Jesu li prodajnom timu postavljeni jasni ciljevi što se smatra standardom uspješne prodaje u našoj prodajnoj organizaciji? Npr. da omjer ponuda : ugovor ne bi smio prelaziti 3:1 ili da prodajni ciklus za B segment kupaca ne bi trebao biti duži od 3 mjeseca?

2012-10_02Kako mjerimo polugu “aktivnosti” u našoj prodajnoj organizaciji?  U izvještajima koje ispunjavaju naši prodavači mjere se pokazatelji aktivnosti? Ako da, koji? Mjerimo li dovoljno pokazatelja da kao prodajni manageri možemo uvidom u te podatke jasnije sagledati što je uzrok slabijem/boljem rezultatu pojedinog prodavača? Naime, uzrok rezultata mojih ljudi nalazi se upravo u području aktivnosti. Mogu unedogled mjeriti i promatrati rezultat, a da iz toga ne mogu ništa zaključiti, tj. ne mogu poduzeti nikakvu konkretniju akciju koja će rezultirati promjenom rezultata mojih ljudi. Ali ako mjerim i promatram količinu, smjer i efikasnost aktivnosti svoji prodavača, tada puno jasnije mogu vidjeti što ih (ne)dovodi do rezultata i gdje u njihovom prodajnom procesu trebam intervenirati.

Uzmimo jedan primjer za ilustraciju. Recimo da imam prodavača koji se nalazi na 67% plana i da u mojoj prodajnoj organizaciji mjerim samo rezultat. Što sada mogu s tom informacijom? Ništa, osim da ga “motiviram” – bilo pozitivno ili negativno, mrkvom ili batinom. Hoće li to povećati njegov rezultat? Možda, u većini situacija – neće ili ako hoće, onda vrlo kratkoročno! Koliki je, dakle, moj utjecaj kao prodajnog managera na prodajne rezultate mojih ljudi? Vrlo nizak!

A pogledajmo što se događa u istoj situaciji ako svoj fokus proširim i na polugu “aktivnosti”.  Sada, osim što imam izmjeren “rezultat” od 67%, imam i ostala mjerenja iz poluge “aktivnosti” : prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavno kategoriju prozivoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1.sastanka i prezentacije ponude 10:1. Koliko sada imam informacija kao prodajni manager? Koliko mogu na temelju ovih informacija složiti sliku zašto se moj prodavač nalazi na 67% rezultata? Znam li sada što mi je raditi s tim prodavačem ukoliko želim da ima bolji rezultat? Imam li sada više mogućnosti i veću sposobnost utjecaja osim bazične mrkve i batine? Bez ovako postavljenog prodajnog procesa i mjerenja istog kroz polugu “aktivnosti”, moja sposobnost utjecaja na rezultate mog prodajnog tima je značajno smanjena!

A kako uvođenje poluge “resursa” djeluje na moju sposobnost upravljanja timom i utjecaja na rezultat, saznat ćemo u idućem postu.

 

Mitovi o prodajnom procesu 3.dio

Uloga managera prodaje u prodajnom procesu

U prethodna dva posta bavio sam se mitovima o tome da prodajni proces ne postoji i da on ne treba imati veze s kupovnim procesom kupca. U ovom postu došao je na red mit koji govori o ulozi managera prodaje u prodajnom procesu : ja kao manager imam vrlo malo ili nimalo odgovornosti za prodajni proces. Vrlo često u radu s organizacijama nailazim na  managere koji se odriču svojih uloga i odgovornosti koje imaju vezano uz prodajni proces. A jedna od glavnih uloga managera prodaje u prodajnom procesu je upravljanje istim. Ono  uključuje :

  1. Definiranje prodajnih procesa
  2. Kontinuirano usavršavanje prodajnih procesa ukoliko su već definirani
  3. Mjerenje efikasnosti prodajnih procesa, globalno na razini tima, ali i individualno na razini svakog člana prodajnog tima
  4. Kontinuirano davanje povratne informacije i poboljšanje efikasnosti članova prodajnog tima kroz rad na njihovom razvoju

Ukoliko kao prodajni manager ne obavljam sve aktivnosti s ovog popisa, tada se odričem dijela svoje odgovornosti i značajno smanjujem sposobnost svog utjecaja na prodajne rezultate koje trebam isporučiti. A ukoliko nekima od tih aktivnosti ja osobno ne vladam najbolje, tada je moja odgovornost usavršiti sebe. Bez rada na sebi u tim područjima, neću moći značajnije proširiti svoju sposbnost utjecaja na tim. A upravo je moja sposobnost utjecaja na tim i njegove rezultate ono zašto me organizacija plaća i drži na poziciji na kojoj se nalazim!

Kako bih povećao tu sposobnost utjecaja, za početak je bitno da budem svjestan i da mogu koristiti sve tri glavne poluge ili točke svog utjecaja na prodaju :

  1. Rezultat
  2. Aktivnosti
  3. Resursi

U svakoj od ovih točaka utjecaja kao prodajni manageri obavljamo tri vrste aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje, davanje povratne informacije. Vezano uz točku utjecaja “rezultat”, tj. postavljanje ciljeva u njoj, manageri najčešće nemaju velikih problema. Najčešće samo spuste prodavačima ono što se spusti njima iz uprave, tj. sa više hijerarhijske razine. Problem nastaje što se u vrlo malo situacija ti ciljevi dogovaraju, tj. što proces postavljanja ciljeva nije uistinu dvosmjeran i baziran na dijalogu managera i prodavača. Puno je češći slučaj da je taj proces jednosmjeran (ja ti dajem cilj kao tvoj manager, a ti ga moraš izvršiti) ili kreira iluziju dvosmjernosti (ja te kao pitam slažeš li se s ciljevima, a ti moraš reći da). Problem je u tome što u slučaju jednosmjernosti cijela organizacija, a samim time i ja kao voditelj, ne dobivam od prodavača povratne informacije o sposobnosti da se taj cilj uistinu i postigne, a kamoli prijedloge kako to napraviti bolje.

data_analysisTo rezultira time da, ukoliko se ciljevi i ostvare, to najčešće dovodi do posljedica u budućnosti ili na nekim drugim područjima. Npr. uspio sam ostvariti cilj za ovaj kvartal jer sam “uvalio” kupcu 2 šlepera robe, ali sam time uništio mogućnost plasmana robe tom kupcu iduća 2 kvartala. Naravno, organizacija mi je, kada je vidjela da se plan ostvario, još povećala planove za ta dva kvartala koja slijede. Posljedice će biti teške po sve u tom procesu : kupac će se mučiti s prodajom i punim lagerom, ja ću biti demotiviran jer neću moći ostvariti te još povećane planove, a moja organziacija će se mučiti s naplatom od kupca (koji nema love jer mu roba stoji neprodana u lageru) i vjerojatno s opet punim vlastitim lagerom jer je netko na temelju napuhanog plana prodaje dao nalog ili proizvodnji ili nabavi da pripremi robu za koju se računalo da će se prodati. A ukoliko se ciljevi ne ostvare (što je puno češći slučaj), tada ponovno kao manageri organizacija nemamo informaciju o tome zašto se to dogodilo i što možemo napraviti drugačije. Kako su mu ciljevi bili spušteni, prodavač je cjelokupnu odgovornost za rezultat prebacio na nas managere i samo pasivno čeka što ćemo mi novo smisliti i dati mu kao uputu da radi.

U idućoj aktivnosti vezanoj uz “rezultat”  – mjerenje – ne postoje problemi u ogromnoj većini organizacija s kojima se surećem. Ukoliko ste ili prodavač ili manager prodaje, tada vjerojatno popunjavate ili se automatski generiraju na dnevnoj (ili još češćoj) bazi rezulati prodaje tog dana – koliko komada, tona ili finincijskog rezultata ste napravili. Ali kada govorimo o aktivnosti davanja povratne informacije usmjerenoj na “rezultat” javlja se problem koji dijele gotovo sve prodajne organizacije : dominacija negativnih povratnih informacija!

Kada vam se posljednji puta netko javio i pohvalio vas kada ste ostvarili cilj(eve) koji su postavljeni pred vas? Ukoliko radite u prosječnoj prodajnoj organizaciji, to vam se dogodilo vrlo rijetko ili nikad. Pa naravno da se podrazumijeva da morate ostvariti ciljeve postavljene pred vas!?  Zašto bi vas netko trebao pohvaliti kada ostvarite ono što ste trebali napraviti?! Ako zbog ničeg drugog, onda zbog motivacije i povećanja šanse da u budućnosti napravite isto to! Što god doživljavamo zdravo za gotovo u našim životima, ima nekakvu čudnu tendenciju da ode iz naših života – uključujući i ostvarenje ciljeva!

A kada vam se posljednji put netko javio i dao vam negativnu povratnu informaciju kada niste ostvarili ciljeve? Vjerojatno ne trebam ni pitati – vaša organizacija promptno reagira i na najmanji znak neostvarenja ciljeva. Dobivamo jezikovu juhu kao da i sami ne vidimo da smo daleko od ostvarenja postavljenih ciljeva. A možda bi bilo puno korisnije da umjesto jezikove juhe o nečemu čega smo i sami svjesni nekada dobijemo i ono što nam uistinu treba – podršku iz organizacije da te ciljeve uspijemo postići.

A upravo za to služe druge dvije poluge ili točke utjecaja koje imam kao manager prodaje, a koje vrlo malo i vrlo rijetko koristimo : aktivnosti i resursi. Više o njihovom utjecaju i korištenju u idućem postu.