Beyond rules

Ukoliko se bavite prodajom, koliko često se često koristite CRM-om? Koliko dobro poznajete proizvode koje prodajete? Koliko precizno poznajete procedure kompanije u kojoj radite? Koje kompanijske alate koristite tijekom prodajnog procesa? Naravno, ukoliko prodajni proces uopće poznajete i pratite? Ili ga uopće nemate? Odgovori na ova pitanja su jasan pokazatelj koliko ste postavili jake temelje ovladavanja majstorstvom u prodaji tj. koliko ste tim istim putem majstorstva već odmakli. Naime, kako se ponašamo prema strukturi (pravilima, procesima, procedurama, alatima) najbolji je pokazatelji do kuda smo došli u vlastitom razvoju tj. koliko možemo kompleksno odgovoriti na kompleksnost situacija u našem okruženju.

Naš pogled na strukturu i što to govori o našem razvoju, najlakše mi je opisati kroz “savladavanje” pješačkog prijelaza u mom kvartu – križanja Horvaćanske i Hrgovića. Ekipa na najnižoj razini razvoja, odbija strukturu i ona ih “ograničava”. To je ekipa koja prelazi ulicu bilo zeleno ili crveno, ne obazirući se pretjerano na promet, jer eto oni moraju prijeći cestu, a za druge ih baš briga. Kada ti drugi koče ili trube na takvo njihovo ponašanje, oni su odmah u obrambenom modu i spominju im rodbinu jer što sad još netko i trubi na njih. Ova razina je svjesna samo sebe i svojih potreba i nema pretjerano drugih. U prodaji, na ovoj razini imamo isti mindset, samo ja bez drugih. Moj plan, moj rezultat, moj bonus. Struktura? Netko ju je tu samo postavio da me smeta i ograničava! Koliko bih samo prodao da se ne moram držati te glupe rabatne skale ili da ne gubim vrijeme na administraciju, upisivanje u CRM i/ili internu proceduru za reklamacije?!

Iduća razina razvoja je integrirala pravila i strukturu. Oni stoje kada je crveno i prelaze kada njihov semafor pokazuje zeleno. U njihovoj svjesnosti osim njih samih postoje i drugi, ali i pravila koja uređuju međusobni odnos – u našem slučaju u obliku semafora kao predstavnika strukture. U njihovom slučaju život je lakši, nema trubljenja i psovanja, a šansa stradavanja u prometu je minimalna. Oni su postavili temelj majstorstva, ali da li će krenuti tim putem ovisi o količini svjesnosti i energije koju žele uložiti za svoj dalji razvoj. U prodaji, ova ekipa poštuje interne procedure, može slijediti upute koje ima dajemo kao organizacija i za njih smo sigurni da će napraviti posao na način na koji smo im rekli da ga rade. Najveći izazov ove razine je kvaliteta strukture koju smo izgradili : koliko smo im dali kvalitetne alate, koliko su nam procedure dobro napravljene, koliko su proizvodi primjereni tržištu, koliko rabatna skala realno održava tržišnu situaciju…Više nego na ijednoj razini ovdje vrijedi staro pravilo :”Garbage in, garbage out” – ukoliko smo ljude opremili lošom strukturom, oni će producirati loše rezultate.

Treća razina? Ta mi je najpoznatija jer na njoj najčešće prelazim to raskršće i to gotovo u 95% situacija na crveno. Osim kada ga prelazim da sinom, jer želim da prvo ovlada drugom razinom s obzirom da je ova treća u ovom trenutku još uvijek prekompleksna za njega. Osnovni preduvjet treće razine je dobro ovladavanje strukturom na razini prije i onda njena nadopuna (“going beyond”). Tako sam i ja prvo trebao naučiti koliko traje pojedini ciklus na pojedinom semaforu i kojim redoslijedom se izmjenjuju. Kolika je vidljivost automobila koji mi mogu doći i iz kojeg smjera? Za koliko se sekundi može stvoriti ispred mene ovisno o brzini kojom se kreće? Kada kreće koji od tramvaja u odnosu na pješačke/vozačke semafore? Koliko je rizik da netko od vozila pređe na crveno i kako to mogu prepoznati itd.

Kao što već zaključujete, na ovoj je razini moj svijet puno kompleksniji i na njoj trošim puno više svjesnosti, energije i znanja kako bih prešao cestu što prije i efikasnije u odnosu na kontekst u kojem se nalazim. Razina prije to radi na puno nižoj energetskoj potrošnji. Tamo ekipa jedino što prati je boja svjetla na semaforu i prelazi ako ona postane zelena. I uglavnom me gledaju u čudu i neodobravanju kada započnem prelaziti na crveno. U njihovim očima nema razlike između mene i nekog sa prve razine – i jedni i drugi kršimo pravila!

Ali razlika je ogromna – ja kršim pravilo jer sam osvijestio zašto to pravilo postoji, dobro sam ga usvojio i onda sam otišao “beyond”. Netko s prve razine, pravila ili nije svjestan ili ih odbacuje bez razumijevanja. Ta ogromnost razlike može se otkriti ukoliko različitim razinama postavite jedno te isto pitanje :”Zašto si se odlučio prijeći cestu na crveno?” I dok će netko s prve razine najčešće reći “Zato jer mi se tako htjelo!”, ja ću biti sposoban to objasniti puno kompleksnije bazirano na točnim informacijama :”U ciklusu semafora na kojem je bilo zeleno je preostalo još 20-tak sekundi, a najbliže vozilo je tek prolazilo zavoj od kojeg mu treba 400 metara do mene, a kako sam procijenio da vozi po propisu najviše 60 na sat, to mi je ostavilo 10-tak sekundi da u miru pređem prometnicu.”

I zato mi je jedna od ključnih stvari u procjeni razina razvoja prodavača ili prodajnog managera koja pokazuje koliko kompleksne probleme u prodaji i organizaciji mogu rješavati, upravo njihovo ovladavanje strukturom. Ako naiđem na nekog “superstar” prodavača koji ne poznaje dobro prodajni asortiman, ne poznaje interne procedure i procese kompanije, ne koristi alate – od prodajnih do CRM-a, onda znam da se preda mnom ne nalazi nikakav majstor prodaje već samo lik koji je ili imao sreće da mu je tržište išlo na ruku ili se još uvijek nalazi na tržištu na kojem se muljažom i uvaljivanjem može doći do rezultata. Pravi majstor mi točno zna objasniti što radi i zašto nešto radi, a to bazira na informacijama koje izvlači iz strukture. ili da za kraj definiram majstorstvo u jednoj rečenici : znam što me vodi k uspjehu i sposoban sam to svjesno ponoviti. I ponovno, i ponovno…

Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Najgora povratna informacija

Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.

Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije? 

U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”),  ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :

• Nema boljeg načina za kreiranje loših rezultata kroz kreiranje neangažiranih i aktivno neangažiranih radnika od uskraćivanja povratne informacije. U okolini u kojoj voditelj uskraćuje povratne informacije svojim radnicima, njih 57% je neangažirano, a 40% aktivno neangažirano. Samo malih 2%, vjerojatno onih sa iznimno snažnom unutarnjom motivacijom, uspijeva biti angažirano s takvim voditeljem.
• Zanimljiva je i razlika koju čini podržavajuća u odnosu na korektivnu povratnu informaciju. Podržavajuća povratna informacija ne utječe toliko na povećanje angažiranih radnika – 61% angažiranih u sredinama u kojima  se voditelj kroz feedback fokusira na snage u odnosu na 45 % angažiranih u sredinama u kojima se voditelj kroz feedback fokusira na slabosti i nedostatke.  Razlika se javlja u količini aktivno neangažiranih radnika. U sredinama s fokusom na pozitivan feedback njih gotovo i nema (1%), dok u sredinama u kojima se voditelj fokusira na slabosti i nedostatke takvih radnika ima preko 20%.

Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!

Tema 2 : Što je povratna informacija?

Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :

• Povratna informacija nije uputa kojom dajemo upute zaposleniku kako da obavi određeni zadatak ili aktivnost (“Ovaj račun knjižiš tako da….”)
• Povratna informacija nije savjet koji dajemo zaposleniku kako bi lakše nešto riješio (“Na tvom mjestu ja bih prvo nazvao klijenta, pa onda tek eskalirao situaciju prema drugom odjelu…”
• Povratna informacija nije smjernica koju dajemo zaposleniku kako bismo mu objasnili točne korake nekog procesa (“Ako se nađeš u situaciji da te pitaju za dodatne rabate, pogledaj rabatnu skalu, te ako zahtjev prelazi raspon naveden u istoj, obrati se mejlom direktoru…”)
• Povratna informacija nije prijedlog koji dajemo zaposleniku kako bi sagledao moguća rješenja (“Ako to napraviš na ovaj način prezentacija bi mogla biti završena i prije roka…”)
• Povratna informacija nije pitanje koje postavljamo zaposleniku kako bismo mu povećali svjesnost oko nekog problema (“Što će se dogoditi s KPI vezanim uz profitabilnost ukoliko odobriš toliki rabat?”)
• …

To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.