Management 101

Koliko sam dobar manager? Što znači (kvalitetno) upravljati? Kako procjeniti koliko kvalitetno upravljam resursima koji su mi dani na raspolaganje kako bih ostvario ciljeve? Kako se tema managementa (hr. upravljanja) često mistificira i komplicira volio bih ovim tekstom spustiti tu temu na svakodnevnu primjenjivu razinu. Ako  pogledamo najjednostavnije, upravljati znači raditi tri osnovne aktivnosti :
  1. Postavljati ciljeve ili planirati za sustav kojim upravljamo
  2. Pratiti ili monitorirati sustav kojim upravljamo
  3. Imati povratnu informaciju tj.reakciju u sustav kojim upravljamo
Pogledajmo kako to konkretno izgleda na primjeru automobila tj. što znači kvalitetno upravljati automobilom.
Ukoliko želimo upravljati automobilom prvo trebamo postaviti cilj kamo točno želimo doći i do kojeg vremena. Zatim  planiramo rutu kojom ćemo ići, koliko goriva će nam trebati, što i/ili koga trebamo povesti itd. Ukoliko to ne radimo, već samo uđemo u auto i počnemo voziti, tada ne možemo govoriti da istim upravljamo.
Monitoriranje u primjeru automobila možemo podijeliti na ono u vozilu i ono izvan njega. U vozilu moramo monitorirati brzinu kojom vozimo, položaj volana, brzinu u kojoj smo trenutno, pokazatelje goriva, temperaturu u vozilu… Izvan vozila imamo još više elemenata za monitoriranje : prometne znakove, semafore i ostalu signalizaciju, pješake, ostala vozila u prometu, vremenske uslove…Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti da automobilom upravljamo.
Primjera reakcija tj. povratne informacije u sustav imamo koliko želimo. Primjerice, ako tijekom monitoringa primjetimo kako se na semaforu ispred nas uplalilo crveno svjetlo trebamo reagirati zaustavljanjem vozila. Ukoliko primjetimo da nam se bliži ulica u koju planiramo skrenuti, uključujemo pokazivač smjera, smanjujemo brzinu vozila i okrećemo volan. Ukoliko vidimo da je počela kiša uključujemo brisače. Ukoliko se smanjila vidljivost palimo svjetla… Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti kako upravljamo automobilom.
Vrlo je važno razumjeti kako kvalitetno upravljanje uključuje korištenje sve tri aktivnosti. Ne mogu za sebe reći da upravljam autom ako radim samo planiranje i reakcije u sustav, a monitoring zanemarujem.  Ili da sam super manager jer odlično radim monitoring, dok planiranje i feedback zanemarujem.
143 Management 101
Sve što vrijedi za upravljanje automobilom možemo primjeniti na elemente ili sustave kojima upravljamo u organizaciji. Kako biste dobili odgovor na pitanja s početka teksta izaberite jedan sustav ili element u poslovanju kojim upravljate, te si postavite pitanje radite li sve tri aktivnosti opisane u tekstu. Recimo da ste za primjer izabrali sastanak s vašim timom te promatrate kvalitetu svog managementa/upravljanja tim istim sastankom mogli biste si postaviti sljedeća pitanja :
    1. Kako planiram svoje sastanke? Imaju li sastanci cilj? Kako i kada komuniciram cilj sastanka? Da li su planirani dnevni red i sudionici samog sastanka? Kako i tko vodi zapisnik? Ili se sastanci s timom događaju “prema potrebi” bez jasnog cilja, dnevnog reda, sa sudionicima kojih malo ima, a malo nema, bez pisanog traga dogovora i odgovornosti preuzetih na sastanku…
  1. Što pratim tijekom i nakon sastanka? Koliko sam prisutan za vrijeme sastanka u smislu aktivnog slušanja sudionika ili većinu vremena provedem u mejlovima i odgovaranju na poruke s mobitela? Koliko pratim angažman sudionika u sastanku? Pratim li držimo li se strukture i dnevnog reda sastanka? Pratim li dokumentiranost prisutnosti sudionika, postignutih dogovora i preuzetih obaveza?
  2. Kako i kada regiram tj. dajem povratnu informaciju na sastanku? Što radim kada sastanak izađe u besmislene rasprave izvan dnevnog reda? Kako reagiram kada sudionici ne doprinose sastanku jer zure u računala/mobitelime? Dajem li povratnu informaciju na kvalitetu zapisnika? Na realizaciju aktivnosti dogovorenih na prethodnom sastanku?
Ukoliko ste na pitanja odgovorili potvrdno, tada za sebe možete reći da kvalitetno upravljate ovim managerskim alatom kojeg nazivamo sastanak. Ukoliko su odgovori negativni, tada u stvarnosti sastancima ne upravljate već pasivno/rekativno promatrate kako se događaju. Kako se ovaj tekst nastavlja na prethodna dva s temama proaktivnosti i reaktivnosti, ova pitanja i ove tri aktivnosti su jasan pokazatelj koliko ste reaktivni ili proaktivni, tj u kojim se aspektima svoje managerske uloge ponašate reaktivno, a u kojima proaktivno.
Pozivam vas da idućih dana promatrate u kojim aspektima svog posla upravljate (kada ste proaktivni), pogotovo onim aspektima koji su vam navedeni u opisu posla kao manageru, a koji vam se jednostavno događaju (kada ste reaktivni). Promatrajte kako managirate tim, pojedince u timu, prodajni rezultat, aktivnosti ljudi u timu, rad s klijentima itd. Nakon toga odaberite barem jednu aktivnost ili područje sveje reaktivnosti i počnite njome upravljati. Rezultati bi vas mogli iznenaditi!

“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Fotolia_42474451_UniqueLightbulb_M

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.

Započnite vizijom

Osobu s kojom bih započeo tekst  smatraju jednim od najvećih lidera prošlog stoljeća. Osoba je to koja je srušila svojevrsni “aparthaid” u jednoj od najrazvijenijih demokracija Zapada : SAD-u. Osoba koja je sudjelovala u jednoj od najznačajnijih i najvećih društvenih promjena u drugoj polovici 20.stoljeća – završetku segregacije ljudi crne rase diljem SAD-a : Martinom Lutherom Kingom!

Ono što je danas postala realnost, da SAD imaju bivšeg predsjednika crne rase koji je odradio oba mandata, u 60-tim godinama prošlog stoljeća ta ista scena mogla je biti samo predmetom humorističkog časopisa ili vas dovesti do zatvora ako biste je javno proklamirali. Ako ste bili bijelac znali ste gdje ste svoje sugrađane druge boje kože mogli pronaći, a gdje ne. Oni su bili na svojim klupama u parkovima, vozili se u svom dijelu autobusa, a u neke zgrade imali su i vlastite ulaze – sve samo da se ne miješaju s bijelcima. Rijetko ste ih mogli pronaći na biralištima, a pogotovo ne na bilo kakvoj važnijoj funkciji – političkoj ili ekonomskoj. Jedan od ključnih lidera koji je stao na kraj toj rasnoj segregaciji bio je upravo Marthin Luther King, a jedan od ključnih događaja bio je njegov govor 28.8.1963. na stubama Lincolnovog memorijala u Washingtonu.

Ono što kao lideri možemo naučiti od Kinga je da svaka uspješna promjena treba viziju. A svaka vizija treba lidera koji je sposoban koristiti, kako ga Daniel Goleman u svom klasiku “Primal Leadership” naziva, “visionary” stil liderstva. Ono što je toga dana King dao svojim sljedbenicima bila je vizija promjene – vizija života kakvog mogu očekivati ukoliko promjena bude uspješna. On je bio svjestan kako promjena koju želi provesti neće uspjeti, ukoliko ljudima na početku ne pruži viziju i ne bude je kontinuirano komunicirao. Ljudi jednostavno ne žele slušati o promjeni ukoliko prije njenog početka ne znaju jasno zašto se promjena događa i kako će utjecati na njih!

Na žalost, većina ljudi/managera koji pokreću promjene nikako da nauče tu lekciju! Oni svoje promjene započinju projektnim planom ili, još gore, akcijskim planom. Zamislite kakvu bi reakciju imao King da je izašao pred okupljenu masu i umjesto s “I have a dream!”, započeo s “Dozvolite mi da vam prezentiram akcijski plan promjena koje su pred nama!” Zatim bi uključio omiljeni alat današnjih managera – PowerPoint i čitajući sa slajdova ljudima prenio sljedeće poruke : “Sutra u 14:05, u zgradi Kongresa, soba 1463, sastajem se s kongresnikom Smithom. U prvom susretu proći ćemo kroz Zakon o rasama, članak 12, paragraf 3 te pokušati dobiti suglasnost o promjenama u rečenici 1 i 3. Nakon toga…” Pretpostavljam da bi se masa okupljenih vrlo brzo razišla, a konačan rezultat bi bilo to što bi još i dan-danas na američkom jugu segregacija bila dio službene kulture, a ne sporadična pojava kažnjiva zakonom.

Ljudi na početku procesa promjena ne trebaju detaljan plan – oni trebaju viziju! Detaljan plan im je potreban kasnije tijekom procesa.  Što je najvažnije, niti jedna trajna promjena se ne događa bez komunikacije vizije i “kupovine” iste od strane ljudi uključenih u promjenu. Ako ljudi ne znaju kamo promjena vodi te što donosi njima osobno, jednostavno je neće prihvatiti! U organizacijama u kojima vlada “commanding” stil vođenja promjena će se možda formalno i provesti. Ljudi će promijeniti svoje ponašanje, ali samo kratkoročno. U trenutku kada pritisak managementa popusti ili manager više nije prisutan, ljudi se vraćaju starom ponašanju. I upravo zato, “Visionary” stil je toliko važan u promjenama. Kada ga ne koristimo, ljudi se mijenjaju jer je to rekao manager ili jer će dobiti otkaz ako se ne promijene. Kada ga koristimo, ljudi se mijenjaju jer razumiju ZAŠTO se promjena događa i kako će ona utjecati na njihov svakodnevni posao! Ako nakon toga manager i nije prisutan, promjena je i dalje tu jer je ljudi razumiju i vide korist od nje!

Ukoliko želite provesti uspješne promjene, uvijek započnite s vizijom! Zapamtite da akcijski plan dolazi tek kasnije, kada ljudi “kupe” ideju za promjenom. Ako ljudi u svojim glavama nemaju jasan odgovor na osnovno pitanje “Zašto promjena?”, tada se ona najčešće neće dogoditi, a ako se i provede, gotovo sigurno se neće održati!

Pitanja za refleksiju :

1. Čime ste vi započeli posljednji proces promjena u vašem timu : akcijskim planom ili vizijom?

2. Kada i koliko često ste komunicirali tu viziju ljudima? Koliko ste diskusija (dvosmjerne komunikacije) imali na temu vizije promjene?

3. Kako znate da su vaši zaposlenici “kupili” viziju promjene?

4. Testirajte svoje korištenje vizionarskog stila : upitajte svoje ljude zašto je napravljena zadnja organizacijska promjena – npr. zašto je uveden novi proizvod ili zašto je došlo do reorganziacije odjela. Ako ne znaju odgovor, računajte na to da promjena neće dugoročno zaživjeti!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?