Kvaliteta prati kvantitetu

Kalendarski prelazak u novu godinu često me potakne na refleksiju prošlosti i temu što bih volio da sam znao tada, a što sada znam jer sam kroz iskustvo naučio tijekom godina. Ima puno stvari koje bih s današnjim iskustvom drugačije radio, ali jedna od njih se ističe po važnosti : radio bih puno više aktivnosti, pogotovo na počecima. Ako pratite moje tekstove, tada znate da izvrstan prodavač mora jako dobro poznavati koje ga to aktivnosti vode k rezultatu, bez obzira o kojem se aspektu aktivnosti radi – količini (koliko radim), smjeru (s kime i čime radim) ili kvaliteti (kako radim). Ako se još niste susreli s ovom temom predlažem da započnete istraživanje kroz tekst “Termostati za povećanje prodaje”  

Na početku svoje prodajne karijere bio sam opsjednut s kvalitetom aktivnosti, te malo sa smjerom. Količina? Količina je bila za glupane i luzere! To je konkretno značilo da sam puno više vremena provodio planirajući i istraživajući kupce, konkurenciju i svoj prodajni asortiman nego što sam odlazio iz ureda na sastanke s klijentima, dizao slušalicu da ih nazovem ili im slao mailove. Bio sam jako pametan i kroz takvu pripremu imao sam visoku efikasnost svojih aktivnosti – rijetki su bili sastanci ili ponude koje nisu završile uspjehom. Tada sam čvrsto vjerovao kako je kvaliteta superiornija nad kvantitetom i kako je to dobitna strategija.

Sve dok nisam završio u kompaniji u kojoj sam imao kolegu koji je radio otprilike 10 puta veći promet od mene ovako sposobnog i pametnog kakav sam tada bio! Kolega, nazvati ću ga Halid, je očigledno bio ipak sposobniji i pametniji od mene. Htio sam učiti od njega, pa sam se uspio ugurati da ga pratim na par njegovih prodajnih sastanaka. Šok koji je uslijedio na njima još i danas pamtim. Kvaliteta Halidovih sastanaka je bila ispod svakog mog kriterija, tako da sam nakon njih razmišljao kako bih mu dao otkaz da sam mu direktor. Bilo je tu svega – od lošeg i neprimjerenog humora preko gledanja u pod 95% prodajnog razgovora do čitanja iz kataloga većinu vremena kada je prezentirao naše najprodavanije proizvode. Pa kako je onda Halid prodavao toliko više od mene iz godine u godinu, na svojujadnu kvalitetu prodajnih aktivnosti? Odgovor je vrlo jednostavan. Radio je ono što ja danas žalim da nisam radio više – puno veću količinu aktivnosti od mene Bio je na telefonu više, slao je više mailova klijentima od mene, a za sastanke čak imam i podatke : on bi išao na 8-10 sastanaka tjedno u odnosu na mojih 2-3 mjesečno.

Na žalost, iako sam bio šokiran od te spoznaje, to mi nije bilo dovoljno da promijenim svoje razmišljanje ,te sam i dalje forsirao kvalitetu bez podloge u kvantiteti. Trebalo mi je otprilike 5 godina da to prihvatim i implementiram u svoju prodajnu svakodnevnicu. Tak tada sam mogao kongruentno napisati tekst “Kako udvostručiti prodaju” adresirajući njime ključni problem velike većine prodajnih organizacija i prodavača s kojima sam radio kao konzultant : premali broj aktivnosti! Većina argumenata o lošoj situaciji na tržištu, nepoštenoj konkurenciji, lošim proizvodima ili neadekvatnoj cjenovnoj politici, koje bi iznosili kada su objašnjavali loše rezultate, pala bi u vodu kada bi im počeo postavljati jednostavna pitanja o količini aktivnosti. A koliko ste imali sastanaka prošli tjedan? A koliko prema novim kupcima? Koliko je ponuda trenutno vani? Koliko ste prezentacija održali? itd. Konkurencija je možda bila nepoštena za jednog od mojih tadašnjih klijenata, ali je pitanje koliko bi ih to diralo da su radili aktivnosti barem prema još nekom od 84 potencijalna kupca u svojoj regiji, umjesto sa samo 6 trenutnih?! Koji bi efekt bio na moju firmu i rezultat da sam krajem 90-tih kada sam uvozio parkete i laminate obišao sve potencijalne distributere i prodajna mjesta u Hrvatskoj, umjesto da sam se fokusirao na 4-5 koji su se meni javili ili koje sam ja nakon opsežnog planiranja iztargetirao?

Halidova strategija “quantity first” ima dvije značajne prednosti : doseg i feedback/učenje. Svojom količinom aktivnosti Halid je dosegnuo preko 150 potencijalnih klijenata godišnje koji su time čuli za njega i njegove usluge. Ako su ga tada i odbili, on se pozicionirao u njihovim glavama kao osoba koja nudi tu vrstu usluge. Kada im je ista zatrebala ili kada ih je neki njihov poznati pitao znaju li nekog tko to prodaje, velikoj većini njih Halidovo ime je bio prvo na usnama. Količina je počela donositi novu količinu.  A koliko je tržišta za mene čulo i moglo me preporučiti s mojom strategijom kvalitete? Tako je, svih osmero!

Kao drugo, veća nam količina aktivnosti daje veću količinu povratne informacije i brže učenje. Ako sam napravio 20 sastanaka i postavljao prava pitanja kupcima tražeći povratnu informaciju o sebi, proizvodu, tržištu tada imam puno bolju sliku što trebam napraviti da prilagodim svoju prodaju pravoj situaciji na tržištu. Definitivno puno više, nego nakon 2 sastanka. Isto vrijedi i za učenje – iskustvo prvo stječemo kroz probavanje i aktivnost, a ne prvo kroz kontemplaciju. I zato prava kvaliteta dolazi na temelju veće količine informacija i iskustva koja smo sakupili kroz veću količinu aktivnosti, a ne na temelju veće kontemplacije!

Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?