Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Oglasi

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?