Management 101

Koliko sam dobar manager? Što znači (kvalitetno) upravljati? Kako procjeniti koliko kvalitetno upravljam resursima koji su mi dani na raspolaganje kako bih ostvario ciljeve? Kako se tema managementa (hr. upravljanja) često mistificira i komplicira volio bih ovim tekstom spustiti tu temu na svakodnevnu primjenjivu razinu. Ako  pogledamo najjednostavnije, upravljati znači raditi tri osnovne aktivnosti :
  1. Postavljati ciljeve ili planirati za sustav kojim upravljamo
  2. Pratiti ili monitorirati sustav kojim upravljamo
  3. Imati povratnu informaciju tj.reakciju u sustav kojim upravljamo
Pogledajmo kako to konkretno izgleda na primjeru automobila tj. što znači kvalitetno upravljati automobilom.
Ukoliko želimo upravljati automobilom prvo trebamo postaviti cilj kamo točno želimo doći i do kojeg vremena. Zatim  planiramo rutu kojom ćemo ići, koliko goriva će nam trebati, što i/ili koga trebamo povesti itd. Ukoliko to ne radimo, već samo uđemo u auto i počnemo voziti, tada ne možemo govoriti da istim upravljamo.
Monitoriranje u primjeru automobila možemo podijeliti na ono u vozilu i ono izvan njega. U vozilu moramo monitorirati brzinu kojom vozimo, položaj volana, brzinu u kojoj smo trenutno, pokazatelje goriva, temperaturu u vozilu… Izvan vozila imamo još više elemenata za monitoriranje : prometne znakove, semafore i ostalu signalizaciju, pješake, ostala vozila u prometu, vremenske uslove…Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti da automobilom upravljamo.
Primjera reakcija tj. povratne informacije u sustav imamo koliko želimo. Primjerice, ako tijekom monitoringa primjetimo kako se na semaforu ispred nas uplalilo crveno svjetlo trebamo reagirati zaustavljanjem vozila. Ukoliko primjetimo da nam se bliži ulica u koju planiramo skrenuti, uključujemo pokazivač smjera, smanjujemo brzinu vozila i okrećemo volan. Ukoliko vidimo da je počela kiša uključujemo brisače. Ukoliko se smanjila vidljivost palimo svjetla… Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti kako upravljamo automobilom.
Vrlo je važno razumjeti kako kvalitetno upravljanje uključuje korištenje sve tri aktivnosti. Ne mogu za sebe reći da upravljam autom ako radim samo planiranje i reakcije u sustav, a monitoring zanemarujem.  Ili da sam super manager jer odlično radim monitoring, dok planiranje i feedback zanemarujem.
143 Management 101
Sve što vrijedi za upravljanje automobilom možemo primjeniti na elemente ili sustave kojima upravljamo u organizaciji. Kako biste dobili odgovor na pitanja s početka teksta izaberite jedan sustav ili element u poslovanju kojim upravljate, te si postavite pitanje radite li sve tri aktivnosti opisane u tekstu. Recimo da ste za primjer izabrali sastanak s vašim timom te promatrate kvalitetu svog managementa/upravljanja tim istim sastankom mogli biste si postaviti sljedeća pitanja :
    1. Kako planiram svoje sastanke? Imaju li sastanci cilj? Kako i kada komuniciram cilj sastanka? Da li su planirani dnevni red i sudionici samog sastanka? Kako i tko vodi zapisnik? Ili se sastanci s timom događaju “prema potrebi” bez jasnog cilja, dnevnog reda, sa sudionicima kojih malo ima, a malo nema, bez pisanog traga dogovora i odgovornosti preuzetih na sastanku…
  1. Što pratim tijekom i nakon sastanka? Koliko sam prisutan za vrijeme sastanka u smislu aktivnog slušanja sudionika ili većinu vremena provedem u mejlovima i odgovaranju na poruke s mobitela? Koliko pratim angažman sudionika u sastanku? Pratim li držimo li se strukture i dnevnog reda sastanka? Pratim li dokumentiranost prisutnosti sudionika, postignutih dogovora i preuzetih obaveza?
  2. Kako i kada regiram tj. dajem povratnu informaciju na sastanku? Što radim kada sastanak izađe u besmislene rasprave izvan dnevnog reda? Kako reagiram kada sudionici ne doprinose sastanku jer zure u računala/mobitelime? Dajem li povratnu informaciju na kvalitetu zapisnika? Na realizaciju aktivnosti dogovorenih na prethodnom sastanku?
Ukoliko ste na pitanja odgovorili potvrdno, tada za sebe možete reći da kvalitetno upravljate ovim managerskim alatom kojeg nazivamo sastanak. Ukoliko su odgovori negativni, tada u stvarnosti sastancima ne upravljate već pasivno/rekativno promatrate kako se događaju. Kako se ovaj tekst nastavlja na prethodna dva s temama proaktivnosti i reaktivnosti, ova pitanja i ove tri aktivnosti su jasan pokazatelj koliko ste reaktivni ili proaktivni, tj u kojim se aspektima svoje managerske uloge ponašate reaktivno, a u kojima proaktivno.
Pozivam vas da idućih dana promatrate u kojim aspektima svog posla upravljate (kada ste proaktivni), pogotovo onim aspektima koji su vam navedeni u opisu posla kao manageru, a koji vam se jednostavno događaju (kada ste reaktivni). Promatrajte kako managirate tim, pojedince u timu, prodajni rezultat, aktivnosti ljudi u timu, rad s klijentima itd. Nakon toga odaberite barem jednu aktivnost ili područje sveje reaktivnosti i počnite njome upravljati. Rezultati bi vas mogli iznenaditi!

Od reaktivnosti prema proaktivnosti

Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!

 

Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.

PXL_090102_51

Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!

 

Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju.  I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.

 

Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”

Sreća na poslu

Praznično vrijeme Božića i Nove godine ispunjeno je lijepim željama i čestitkama koje dajemo drugima, ali i dobivamo od nama dragih ljudi. Jedna od najčešćih želja je ona za srećom i veseljem. Koliko ste samo sreće i veselja poželjeli ljudima oko Vas u posljednjih nekoliko dana?  Osobno mi je žao što tako malo tih želja rezultira stvarnim osjećajem sreće i veselja, a posebno u poslovnom kontekstu, kontekstu u kojem većina nas provede većinu svojih budnih sati tijekom dana. Koliko nas doživljava te osjećaje tijekom radnog vremena od 8, a nerijetko 10 ili više sati? Koliko kao voditelji kreiramo okolinu u kojoj naši ljudi imaju priliku iskusiti te osjećaje tijekom vremena koje provode na poslu? Tijekom radnog dana naš fokus se prebacuje s problema na problem, sa situacije na situaciju. Ali, koliko fokusa uopće stavljamo na kreiranje okoline u kojoj bismo mi i naši ljudi iskusili osjećaje koje u ovo doba toliko rado želimo drugima?

Ova razmišljanja idealno su se poklopila s ponovnim nailaskom na tekst Leah Eichler, novinarke The Globe and Mail-a, koji mi je pao u ruke tijekom jednog povratka s projekta u Kanadi. Naslovljen “Why aren’t you happy at work?”, pokušava povezati pojmove “sreća” i “posao”. Iz njega bih izdvojio 4 misli koje vam mogu koristiti kao manageru da počnete kreirati malo više sreće za sebe i svoj tim u godini koja nam se približava.

1. Znamo li što je sreća na poslu?

Možemo li definirati sreću na poslu ili, što je još važnije, prepoznati je na sebi  i drugima? U trenucima dok se u diljem radnih prostora sve više koristi rečenica “Tamo vani ima puno nezaposlenih koji bi bili sretni da rade tvoj posao, pa ti razmisli želiš li mi se protiviti!”, veliko je pitanje koliko smo sposobni prepoznati emociju sreće na drugima. Po kojem vidljivom ponašanju svojih ljudi vidim da su sretni? Kako se osjeća sreća u meni? Sve kreće od samosvijesti – sposobnosti prepoznavanja svojih vlastitih motiva i emocija, što ih kod mene potiče, a što potiskuje? Ili, kao što u tekstu kaže gđa. Schipper, sreća nije samo stavljanje kvačica na listu – prestižan posao, lijepa kuća/stan, uspješan brak…”Poznajem previše poslovnih ljudi koji imaju sve navedeno i nisu sretni, štoviše, ne znaju što bi ih učinilo sretnima zato što se nisu pozabavili zahtjevnim zadatkom saznavanja i spoznaje u sebi.” Ili, kako je u reklami taj isti problem obradio jedan od naših pivara : 

2. Kako volonteri mogu biti sretniji od zaposlenika koji dobivaju plaću?

Primjer volontera koji navodi gđa Schipper tako je otrežnjujući za sve one koji se fokusiraju na novac kao na jedini uzrok sreće na poslu. Volonteri u njenom primjeru prijavili su se za neplaćeni posao na kojem su trebali biti raspoloživi od 8 ujutro do 7 navečer subotom i nedjeljom, tijekom 4 vikenda. Ono što  je bilo čudno, usprkos uvjetima za koje bi prosječan poslodavac morao davati veliku plaću kako bi netko prihvatio takav plaćeni posao, ljudi su se vraćali volontirati besplatno iz vikenda u vikend! Gđa Schipper to pripisuje tome što su dobivali 3 elementa koja su po njenim riječima, a i mom iskustvu, toliko rijetka u klasičnom poslovnom okruženju: redovno su dobivali pohvale i priznanje za svoj posao, imali su osiguranu hranu i piće te priliku da vide rezultat svog rada u realnom vremenu!

3. Pažnja

Koliko ljudi na poslu ima osjećaj da su važni? Po riječima Vanesse Judelman: “Ako su ljudi na poslu sretni, imaju osjećaj da im netko posvećuje pažnju i poštuje ih, tada će željeti raditi više i napredovati u tome što rade. Često sam čula od svojih klijenata nešto poput: “Zašto bih preuzimao inicijativu i davao sebe dušom i tijelom u posao, ako moja kompanija ne mari za mene?” Ali ako se osoba osjeća sretno i ima osjećaj kako joj organizacija posvećuje pažnju, veća je vjerojatnost da će htjeti uložiti dodatni napor, raditi više i nadmašiti očekivanja.”

4. Zanemarimo generalizacije i pretpostavke – pitajmo

Zanimljivo mi je promatrati koliko korporacije, ali sve više i srednje kompanije, troše resurse za istraživanja ili predavanja o novim generacijama. Posebno smo u posljednje vrijeme preplavljeni pričama o generaciji Y te beskonačnim lamentiranjima kako raditi s njima, što ih motivira, po čemu su različiti od “baby boomera” ili generacije X… Nije li jednostavnije sjesti u četiri oka sa svojim zaposlenikom i jednostavno ga priupitati što bi ga učinilo sretnijim na poslu? I naravno, napraviti poslije toga nešto u tom smjeru! Ili, kako je to lijepo sročila gđa Chupik: “Trudimo se kreirati generalizacije o generacijama X,Y i tome što ih čini sretnima na radnom mjestu. Umjesto toga, trebali bismo pitati naše zaposlenike za njihovo mišljenje ili prijedlog kako da poboljšamo kulturu i osjećaj sreće unutar organizacije.” Nekada su najbolja rješenja upravo ona najjednostavnija!

 

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko vašim ljudima u timu pružate onoga zbog čega su volenteri spremni raditi besplatno vikendima: pohvala i priznanja za njih sâme i posao koji rade te mogućnosti da vide svrhu kako njihov posao doprinosi većoj cjelini? Kojim biste im konkretnim postupcima mogli pružati toga na svakodnevnoj razini?

2. Koliko i čime pokazujete ljudima pažnju i dajete im osjećaj kako su važni Vama i organizaciji?

3. Kada ste posljednji puta zapitali nekoga od svojih ljudi što je njemu/njoj važno na poslu i što bi im donijelo više zadovoljstva u svakodnevnom radu? Kada ste posljednji puta napravili nešto konkretno na temelju te povratne informacije?

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!
Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :
“Ljubičasta” prodajna organizacija 
Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.
“Crvena” prodajna organizacija 
Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.
“Plava” prodajna organizacija
Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.
2015-07-16-1437028015-3453269-productmanagershidingbehindtechnicaldebtblog
“Narančasta” prodajna organizacija
Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.
Glavne poruke uz par savjeta za kraj :
  1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
  2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
  3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
  4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.
Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Fotolia_42474451_UniqueLightbulb_M

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.

Započnite vizijom

Osobu s kojom bih započeo tekst  smatraju jednim od najvećih lidera prošlog stoljeća. Osoba je to koja je srušila svojevrsni “aparthaid” u jednoj od najrazvijenijih demokracija Zapada : SAD-u. Osoba koja je sudjelovala u jednoj od najznačajnijih i najvećih društvenih promjena u drugoj polovici 20.stoljeća – završetku segregacije ljudi crne rase diljem SAD-a : Martinom Lutherom Kingom!

Ono što je danas postala realnost, da SAD imaju bivšeg predsjednika crne rase koji je odradio oba mandata, u 60-tim godinama prošlog stoljeća ta ista scena mogla je biti samo predmetom humorističkog časopisa ili vas dovesti do zatvora ako biste je javno proklamirali. Ako ste bili bijelac znali ste gdje ste svoje sugrađane druge boje kože mogli pronaći, a gdje ne. Oni su bili na svojim klupama u parkovima, vozili se u svom dijelu autobusa, a u neke zgrade imali su i vlastite ulaze – sve samo da se ne miješaju s bijelcima. Rijetko ste ih mogli pronaći na biralištima, a pogotovo ne na bilo kakvoj važnijoj funkciji – političkoj ili ekonomskoj. Jedan od ključnih lidera koji je stao na kraj toj rasnoj segregaciji bio je upravo Marthin Luther King, a jedan od ključnih događaja bio je njegov govor 28.8.1963. na stubama Lincolnovog memorijala u Washingtonu.

Ono što kao lideri možemo naučiti od Kinga je da svaka uspješna promjena treba viziju. A svaka vizija treba lidera koji je sposoban koristiti, kako ga Daniel Goleman u svom klasiku “Primal Leadership” naziva, “visionary” stil liderstva. Ono što je toga dana King dao svojim sljedbenicima bila je vizija promjene – vizija života kakvog mogu očekivati ukoliko promjena bude uspješna. On je bio svjestan kako promjena koju želi provesti neće uspjeti, ukoliko ljudima na početku ne pruži viziju i ne bude je kontinuirano komunicirao. Ljudi jednostavno ne žele slušati o promjeni ukoliko prije njenog početka ne znaju jasno zašto se promjena događa i kako će utjecati na njih!

Na žalost, većina ljudi/managera koji pokreću promjene nikako da nauče tu lekciju! Oni svoje promjene započinju projektnim planom ili, još gore, akcijskim planom. Zamislite kakvu bi reakciju imao King da je izašao pred okupljenu masu i umjesto s “I have a dream!”, započeo s “Dozvolite mi da vam prezentiram akcijski plan promjena koje su pred nama!” Zatim bi uključio omiljeni alat današnjih managera – PowerPoint i čitajući sa slajdova ljudima prenio sljedeće poruke : “Sutra u 14:05, u zgradi Kongresa, soba 1463, sastajem se s kongresnikom Smithom. U prvom susretu proći ćemo kroz Zakon o rasama, članak 12, paragraf 3 te pokušati dobiti suglasnost o promjenama u rečenici 1 i 3. Nakon toga…” Pretpostavljam da bi se masa okupljenih vrlo brzo razišla, a konačan rezultat bi bilo to što bi još i dan-danas na američkom jugu segregacija bila dio službene kulture, a ne sporadična pojava kažnjiva zakonom.

Ljudi na početku procesa promjena ne trebaju detaljan plan – oni trebaju viziju! Detaljan plan im je potreban kasnije tijekom procesa.  Što je najvažnije, niti jedna trajna promjena se ne događa bez komunikacije vizije i “kupovine” iste od strane ljudi uključenih u promjenu. Ako ljudi ne znaju kamo promjena vodi te što donosi njima osobno, jednostavno je neće prihvatiti! U organizacijama u kojima vlada “commanding” stil vođenja promjena će se možda formalno i provesti. Ljudi će promijeniti svoje ponašanje, ali samo kratkoročno. U trenutku kada pritisak managementa popusti ili manager više nije prisutan, ljudi se vraćaju starom ponašanju. I upravo zato, “Visionary” stil je toliko važan u promjenama. Kada ga ne koristimo, ljudi se mijenjaju jer je to rekao manager ili jer će dobiti otkaz ako se ne promijene. Kada ga koristimo, ljudi se mijenjaju jer razumiju ZAŠTO se promjena događa i kako će ona utjecati na njihov svakodnevni posao! Ako nakon toga manager i nije prisutan, promjena je i dalje tu jer je ljudi razumiju i vide korist od nje!

Ukoliko želite provesti uspješne promjene, uvijek započnite s vizijom! Zapamtite da akcijski plan dolazi tek kasnije, kada ljudi “kupe” ideju za promjenom. Ako ljudi u svojim glavama nemaju jasan odgovor na osnovno pitanje “Zašto promjena?”, tada se ona najčešće neće dogoditi, a ako se i provede, gotovo sigurno se neće održati!

Pitanja za refleksiju :

1. Čime ste vi započeli posljednji proces promjena u vašem timu : akcijskim planom ili vizijom?

2. Kada i koliko često ste komunicirali tu viziju ljudima? Koliko ste diskusija (dvosmjerne komunikacije) imali na temu vizije promjene?

3. Kako znate da su vaši zaposlenici “kupili” viziju promjene?

4. Testirajte svoje korištenje vizionarskog stila : upitajte svoje ljude zašto je napravljena zadnja organizacijska promjena – npr. zašto je uveden novi proizvod ili zašto je došlo do reorganziacije odjela. Ako ne znaju odgovor, računajte na to da promjena neće dugoročno zaživjeti!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

Smrt transakcijskog trgovca

Dragi moji transakcijski trgovci – i službeno vam se počeo bližiti kraj čak i u ovoj našoj malenoj, ne baš pretjerano tehnološki razvijenoj zemlji. Ukoliko niste sigurni jeste li i vi u toj kategoriji, preporučam da pročitate tekstove o tipovima prodaje. Ukoliko ste prelijeni za to, a većina transakcijskih prodavača s kojima sam se susreo prilično su lijeni za svoj razvoj, evo i popisa karakterisitika za provjeru :

  • dobri ste u prodaji proizvoda koji idu sami po sebi, tj. koje kupci već dobro poznaju
  • ukoliko ste iskreniji prema sebi, realnije biste se opisali kao dodavača, nego prodavača
  • ako postavite koje pitanje kupcu, tada su to samo ona koja vama pomažu da shvatite koji proizvod kupac traži
  • ako imate širok asortiman, u njemu izaberete svoje favorite i nudite klijentima samo njih
  • argumentacija vam se svodi na ponavljanje jedne te iste “pjesmice” bez obzira na kupca koji se nalazi ispred vas
  • bilo bi dobro kada bi vaš prozivod imao nižu cijenu jer bi se tada bolje prodavao
  • o kupcu, njegovim potrebama i njegovoj situaciji ne znate ništa – on ionako tu postoji samo da kupi vaš proizvod.

171926.jpgA sada vas pozivam da posjetite kompare.hr i da se zapitate što ćete raditi u skoroj budućnosti i za koju plaću. Kompare je jedan od prvih pokušaja pokretanja portala u Hrvatskoj kakvih je već pun razvijeni dio svijeta. Jednostavno, radi se o portalu koji uspoređuje cijene proizvoda i kupcima koji traže najbolje cijene ili najbolji omjer kvalitete i cijene, jasno pokazuje što trebaju kupiti i odmah im daje mogućnost/link da to obave preko interneta. Drugim rječima, prodavač koji služi jedino da mi izdiktira cijenu ili par rečenica o tom proizvodu je blago rečeno – nepotreban! Svi proizvodi koji se mogu uspješno prodavati na internetu, prebacit će se u vrlo skoro vrijeme na njega. A onda dolazi pitanje zašto bi vas vaša kompanija uopće plaćala kada na raspolaganju ima drastično jeftniji i efikasniji prodajni kanal? Koju dodatnu vrijednost, koja se ne može zamijeniti tehnologijom, dodajete u proces?

Vrijeme vam drastično brzo ističe! Po mom mišljenju, ostale su vam dvije opcije na raspolaganju : ostati u transakcijskoj prodaji za marginalnu plaću čekajući (izvjestan) dan kada će vam ukinuti radno mjesto ili se pomaknuti i početi razvijati svoj set znanja i vještina prema drugim tipovima prodaje!

Heroj ili zločinac?

Prošli tjedan dvije su pojave pogodile Zagreb – velika količina snijega i naš vrli gradonačelnik Milan Bandić. Događaj koji će mi ostati u sjećanju i koji ću kroz ovaj tekst pokušati povezati sa situacijama u poslovnom kontekstu dogodio se nakon prvog dana snijega koji je prouzročio kolaps u cijelom gradu. Svi mediji su pronijeli sliku i ton Bandića u trenutku kada smjenjuje kompletan Operativni stožer zimske službe i postavlja sebe za šefa iste. Idućih dana zimska služba “jede snijeg”, angažiraju se dodatne snage u obliku studenata i malo pomalo, uz pomoć snijega koji prestaje padati, Zagreb postaje prohodniji. Većina ljudi slavi Mikija kao heroja koji je počistio prvo nesposobne kadrove, a onda i cijeli grad. Ja se ipak pitam radi li se o heroju ili možda ipak o zločincu?

128 milan-bandic-ciscenje-snijega-9dd1916931e33a09b4918b7c5a1a1506_slideshow_fgDa zakompliciram odgovor, povezao bih slučaj zagrebačke snježne krize s poslovnim situacijama, npr. direktorom prodaje koji odlazi kod klijenata i spašava ugovor/posao koji su njegovi nesposobni prodavači doveli do ruba gubitka. Ili direktorom prodaje koji trijumfalno dobiva posao kada uleti u pregovore koje njegovi prodavači ne mogu zaključiti i daje dodatnih nekoliko posto rabata ili dodatni ustupak za koji njegovi ljudi nisu bili ovlašteni. Ili direktor prodaje koji par dana prije kraja mjeseca/kvartala/godine, kada vidi da njegov tim neće ostvariti plan, odlazi kao heroj na teren i vraća se sa svojim prometom s kojim dostižu plan. Ili direktor prodaje koji daje svoj promet ljudima da bi oni uspjeli dostići svoje individualne planove i tako ostavili dojam uspješnosti prema van. Ili član/predsjednik uprave koji se bavi mikro-managementom. Ovo je samo dio slučajeva koji odgovaraju postupku koji je Bandić napravio sa zimskom službom. Dakle, što mislite – heroj ili zločinac?

Za mene nema puno dileme – zločinac, i to onaj najgori! Zato što sistemski radi dvije pogreške : ne radi svoj posao i uništava sistem/organizaciju! Pa, kako ne radi svoj posao, pomislit će neki. Zato što se pomakom prema gore u hijerarhijskoj ljestvici trebamo značajno pomicati iz operativne uloge u onu stratešku. A naša nova strateška uloga uključuje razvoj ljudi ispod nas koji bi trebali obavljati operativne poslove. U ovom slučaju Bandić je katastrofalan gradonačelnik jer nije napravio svoj posao. Njegov posao kao gradonačelnika nije uzeti lopatu i čistiti snijeg ili preuzimati vlast u zimskoj službi. Njegov posao je izabrati kvalitetnog voditelja zimske službe, voditi ga, kontrolirati i dati mu sve moguće resurse da obavlja svoj posao. S obzirom da to nije napravio, onda je morao glumiti heroja i kvazi spašavati situaciju. A takav spas ne bi niti bio potreban da je na početku radio svoj posao gradonačelnika. Ista logika vrijedi i u svim drugim poslovnim primjerima koje sam naveo : moj posao kao direktora prodaje nije prodavati, već stvoriti prodajnu organizaciju koja će mojim prodavačima omogućiti da budu uspješni u svojim prodajnim aktivnostima. Ako ja kao direktor prodaje moram operativno prodavati i k tome sam još bolji od svih prodavača – onda sam jedan vrlo uspješan prodavač, ali ujedno i jedan vrlo neuspješan direktor prodaje!

Time što ne preuzimamo odgovornost svoje pozicije i radimo ono što je naš posao, ujedno radimo i drugu sistemsku pogrešku : uništavamo sistem, tj. organizaciju! Ukoliko će svaki put organizacija ovisiti o meni da je spašavam svojim herojskim djelima, tada razina sposobnosti u njoj pada na vrlo niske grane. Umjesto da kao odgovornija osoba dižem sposobnost sustava kroz izgradnju dijelova sustava (ljudi, procesa, alata…), ja svojom operativom dugoročno rušim sposobnost sustava za preživljavanje u okruženju! A to je zločin, a ne herojstvo! Mislite li da će zimska služba iduće godine biti spremnija za ovakve uvjete? Neće, jer će čekati da dođe Miki i spasi situaciju. Mislite da će prodajna organizacija biti sposobna sama sklopiti nove poslove i dovesti nove klijente? Neće, jer će svi čekati da heroj direktor prodaje trijumfalno “spasi” stvar!

I zato ću uvijek vrlo rado prepustiti lopatu kod čišćenja snijega Milanu ukoliko bude prolazio pored moje zgrade, jer vidim da mu to vrlo dobro ide. Ali mu nikada neću dati glas kao gradonačelniku jer vidim da mu taj posao katastrofalno ide! A što vi radite s Milanima u vašim organizacijama?

Mitovi o prodajnom procesu 5.dio

Ne mogu utjecati na aktivnosti svojih prodavača – oni su takvi kakvi jesu

U prethodna dva posta prošli smo kroz načine kako prodajni manageri koriste “poluge” rezultata i aktivnosti da utječu na svoj prodajni tim i ostvarenje ciljeva kroz tri aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Kao što ste mogli vidjeti, polugom rezultata manageri se koriste u najvećem broju slučajeva, ali i tu doživljavaju neuspjeh pogotovo na davanju povratne informacije. Poluga aktivnosti je već prilično zanemarena kod velikog broja managera, što značajno smanjuje njihovu sposobnost utjecaja na tim i rezultate. Kao što možete pretpostaviti, poluga “resursi” najmanje je korištena u svijetu managera prodaje.  Nekorištenje te poluge uzrokuje velike probleme u većini prodajnih organizacija pa me uvijek fascinira zašto je to tako kada se zna da je ta poluga toliko važna za utjecaj managera na svoj tim.

Otkuda važnost te poluge? Zato što je sposobnost prodavača i prodajne organizacije da obavlja aktivnosti kompletno bazirana na poluzi resursi. U nju se ubrajaju :

  1. Znanje
  2. Vještine
  3. Motivacija
  4. Stavovi
  5. Prodajni alati i ostali resursi (npr. broj ljudi, motivacijski sustav…)

Sjećate se primjera mjerenja poluge aktivnosti iz prošlog posta : ”…prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavnom kategoriju proizvoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1. sastanka i prezentacije ponude 10:1.” Znate li gdje se nalazi uzrok ovakvih aktivnosti našeg prodavača? Upravo tako, u poluzi resursi! Sve što dobivamo od naših ljudi u obliku aktivnosti uzrokovano je nečim u toj poluzi.

u-bmw-seriji-5-sami-odabirete-izgled-kontrolne-ploceEvo primjera: Koji može biti razlog da prodavač dominantno prodaje samo kategoriju proizvoda B i F? Može ih biti nekoliko, ali svi su oni u ovoj poluzi – primjerice, koliko je znanje našeg prodavača o drugim kategorijama proizvoda? Ukoliko ne poznajem neki proizvod, značajno pada šansa da ću ga aktivno nuditi kupcu. Možda prodaja ostalih kategorija proizvoda zahtijeva neku vještinu poput pregovaranja o cijeni koju moj prodavač ne posjeduje ili mu je slabije razvijena. Može li stav prema ostalim kategorijama proizvoda utjecati na njihovo nuđenje i prodaju? Pa naravno! Ukoliko se meni kao prodavaču neki proizvod ne sviđa, tj. ako imam negativan stav prema njemu, teško da ću ga aktivno nuditi kupcima. Što ako me moja prodajna organizacija nije opskrbila prodajnim alatima za prodaju ostalih kategorija proizvoda, npr. nemam kataloge za njih ili ih kupci ne mogu isprobati prije kupovine? Što ako me sustav motivacije usmjerava da radim samo dobar promet bez obzira na profitabilnost takve prodaje? Kao što vidite, svaki od faktora iz poluge resursi itekako utječe na aktivnosti koje moji prodavači poduzimaju. Na žalost, kako mnogi prodajni manageri ne znaju koristiti ovu polugu, tada u takvim situacijama neprodaje nekih proizvoda jednostavno zaključe da su te kategorije proizvoda nekonkurentne i da ih kupci ne žele. Neka organziacija ili smanji cijene ili neka kreiraju nove “bolje” proizvode!

A što prodajni manager koji želi koristiti ovu najutjecajniju polugu može poduzeti? Samo primijeniti tri aktivnosti na ovu polugu : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Prije svega znam li kao prodajni manager razinu znanja/vještina/stavova/motivacije/resursa svakog pojedinog člana tima? Mjerim li to i kako? Tek ako  poznajem razinu gore navedenih elemenata poluge resursa, mogu povezati probleme u poluzi aktivnosti s njima. Koji nedostatak u resursima vodi kojem nedostaku u aktivnostima, tj. kako to onda utječe na njihovu sposobnost ostvarivanja rezultata? Nakon toga mogu početi davati svojim ljudima ciljeve, ne samo u poluzi rezulata i aktivnosti, već i u poluzi resursa. A nakon ponovnog mjerenja mogu početi komunicirati (ne)pomake na tom području.

Ključno pitanje koje si trebam postaviti kao voditelj je : kamo odlazi moje vrijeme ili na koje poluge stavljam fokus kroz svoju svakodnevnu komunikaciju i aktivnosti s mojim ljudima? Je li fokus moje komunikacije na poluzi rezultata, aktivnosti ili resursa? Jer tamo gdje stavim fokus, takve ću rezultate i ponašanja dobiti od svojih ljudi! Ukoliko se tijekom komunikacije sa svojim prodavačima fokusiram samo na polugu rezultat, tada mogu biti siguran da će oni vrlo malo obraćati pažnju na kupca i njegove potrebe dok će komunicirati s njim. Zanimat će ih samo kako da ostvare rezultat jer ću ih i njemu jedino i pitati.

Ukoliko želim biti manager koji ima maksimalan utjecaj na svoj prodajni tim i njegovo ostvarenje postavljenih ciljeva, potrebno je da koristim sve tri poluge jednakomjerno. Bez  postavljanja ciljeva, mjerenja istih i davanja povratne informacije na poluge rezultata, aktivnosti i resursa nemoguće je voditi modernu prodajnu organizaciju i imati motiviran i sposoban tim. Naravno, to zahtijeva puno više truda i sposobnosti od mene kao managera,  ali je vrijedno ulaganja! Razina stresa će nam značajno pasti, a naša vlastita motivacija i osjećaj postignuća značajno porasti!