Kvaliteta prati kvantitetu

Kalendarski prelazak u novu godinu često me potakne na refleksiju prošlosti i temu što bih volio da sam znao tada, a što sada znam jer sam kroz iskustvo naučio tijekom godina. Ima puno stvari koje bih s današnjim iskustvom drugačije radio, ali jedna od njih se ističe po važnosti : radio bih puno više aktivnosti, pogotovo na počecima. Ako pratite moje tekstove, tada znate da izvrstan prodavač mora jako dobro poznavati koje ga to aktivnosti vode k rezultatu, bez obzira o kojem se aspektu aktivnosti radi – količini (koliko radim), smjeru (s kime i čime radim) ili kvaliteti (kako radim). Ako se još niste susreli s ovom temom predlažem da započnete istraživanje kroz tekst “Termostati za povećanje prodaje”  

Na početku svoje prodajne karijere bio sam opsjednut s kvalitetom aktivnosti, te malo sa smjerom. Količina? Količina je bila za glupane i luzere! To je konkretno značilo da sam puno više vremena provodio planirajući i istraživajući kupce, konkurenciju i svoj prodajni asortiman nego što sam odlazio iz ureda na sastanke s klijentima, dizao slušalicu da ih nazovem ili im slao mailove. Bio sam jako pametan i kroz takvu pripremu imao sam visoku efikasnost svojih aktivnosti – rijetki su bili sastanci ili ponude koje nisu završile uspjehom. Tada sam čvrsto vjerovao kako je kvaliteta superiornija nad kvantitetom i kako je to dobitna strategija.

Sve dok nisam završio u kompaniji u kojoj sam imao kolegu koji je radio otprilike 10 puta veći promet od mene ovako sposobnog i pametnog kakav sam tada bio! Kolega, nazvati ću ga Halid, je očigledno bio ipak sposobniji i pametniji od mene. Htio sam učiti od njega, pa sam se uspio ugurati da ga pratim na par njegovih prodajnih sastanaka. Šok koji je uslijedio na njima još i danas pamtim. Kvaliteta Halidovih sastanaka je bila ispod svakog mog kriterija, tako da sam nakon njih razmišljao kako bih mu dao otkaz da sam mu direktor. Bilo je tu svega – od lošeg i neprimjerenog humora preko gledanja u pod 95% prodajnog razgovora do čitanja iz kataloga većinu vremena kada je prezentirao naše najprodavanije proizvode. Pa kako je onda Halid prodavao toliko više od mene iz godine u godinu, na svojujadnu kvalitetu prodajnih aktivnosti? Odgovor je vrlo jednostavan. Radio je ono što ja danas žalim da nisam radio više – puno veću količinu aktivnosti od mene Bio je na telefonu više, slao je više mailova klijentima od mene, a za sastanke čak imam i podatke : on bi išao na 8-10 sastanaka tjedno u odnosu na mojih 2-3 mjesečno.

Na žalost, iako sam bio šokiran od te spoznaje, to mi nije bilo dovoljno da promijenim svoje razmišljanje ,te sam i dalje forsirao kvalitetu bez podloge u kvantiteti. Trebalo mi je otprilike 5 godina da to prihvatim i implementiram u svoju prodajnu svakodnevnicu. Tak tada sam mogao kongruentno napisati tekst “Kako udvostručiti prodaju” adresirajući njime ključni problem velike većine prodajnih organizacija i prodavača s kojima sam radio kao konzultant : premali broj aktivnosti! Većina argumenata o lošoj situaciji na tržištu, nepoštenoj konkurenciji, lošim proizvodima ili neadekvatnoj cjenovnoj politici, koje bi iznosili kada su objašnjavali loše rezultate, pala bi u vodu kada bi im počeo postavljati jednostavna pitanja o količini aktivnosti. A koliko ste imali sastanaka prošli tjedan? A koliko prema novim kupcima? Koliko je ponuda trenutno vani? Koliko ste prezentacija održali? itd. Konkurencija je možda bila nepoštena za jednog od mojih tadašnjih klijenata, ali je pitanje koliko bi ih to diralo da su radili aktivnosti barem prema još nekom od 84 potencijalna kupca u svojoj regiji, umjesto sa samo 6 trenutnih?! Koji bi efekt bio na moju firmu i rezultat da sam krajem 90-tih kada sam uvozio parkete i laminate obišao sve potencijalne distributere i prodajna mjesta u Hrvatskoj, umjesto da sam se fokusirao na 4-5 koji su se meni javili ili koje sam ja nakon opsežnog planiranja iztargetirao?

Halidova strategija “quantity first” ima dvije značajne prednosti : doseg i feedback/učenje. Svojom količinom aktivnosti Halid je dosegnuo preko 150 potencijalnih klijenata godišnje koji su time čuli za njega i njegove usluge. Ako su ga tada i odbili, on se pozicionirao u njihovim glavama kao osoba koja nudi tu vrstu usluge. Kada im je ista zatrebala ili kada ih je neki njihov poznati pitao znaju li nekog tko to prodaje, velikoj većini njih Halidovo ime je bio prvo na usnama. Količina je počela donositi novu količinu.  A koliko je tržišta za mene čulo i moglo me preporučiti s mojom strategijom kvalitete? Tako je, svih osmero!

Kao drugo, veća nam količina aktivnosti daje veću količinu povratne informacije i brže učenje. Ako sam napravio 20 sastanaka i postavljao prava pitanja kupcima tražeći povratnu informaciju o sebi, proizvodu, tržištu tada imam puno bolju sliku što trebam napraviti da prilagodim svoju prodaju pravoj situaciji na tržištu. Definitivno puno više, nego nakon 2 sastanka. Isto vrijedi i za učenje – iskustvo prvo stječemo kroz probavanje i aktivnost, a ne prvo kroz kontemplaciju. I zato prava kvaliteta dolazi na temelju veće količine informacija i iskustva koja smo sakupili kroz veću količinu aktivnosti, a ne na temelju veće kontemplacije!

Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Najgora povratna informacija

Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.

Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije? 

U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”),  ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :

• Nema boljeg načina za kreiranje loših rezultata kroz kreiranje neangažiranih i aktivno neangažiranih radnika od uskraćivanja povratne informacije. U okolini u kojoj voditelj uskraćuje povratne informacije svojim radnicima, njih 57% je neangažirano, a 40% aktivno neangažirano. Samo malih 2%, vjerojatno onih sa iznimno snažnom unutarnjom motivacijom, uspijeva biti angažirano s takvim voditeljem.
• Zanimljiva je i razlika koju čini podržavajuća u odnosu na korektivnu povratnu informaciju. Podržavajuća povratna informacija ne utječe toliko na povećanje angažiranih radnika – 61% angažiranih u sredinama u kojima  se voditelj kroz feedback fokusira na snage u odnosu na 45 % angažiranih u sredinama u kojima se voditelj kroz feedback fokusira na slabosti i nedostatke.  Razlika se javlja u količini aktivno neangažiranih radnika. U sredinama s fokusom na pozitivan feedback njih gotovo i nema (1%), dok u sredinama u kojima se voditelj fokusira na slabosti i nedostatke takvih radnika ima preko 20%.

Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!

Tema 2 : Što je povratna informacija?

Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :

• Povratna informacija nije uputa kojom dajemo upute zaposleniku kako da obavi određeni zadatak ili aktivnost (“Ovaj račun knjižiš tako da….”)
• Povratna informacija nije savjet koji dajemo zaposleniku kako bi lakše nešto riješio (“Na tvom mjestu ja bih prvo nazvao klijenta, pa onda tek eskalirao situaciju prema drugom odjelu…”
• Povratna informacija nije smjernica koju dajemo zaposleniku kako bismo mu objasnili točne korake nekog procesa (“Ako se nađeš u situaciji da te pitaju za dodatne rabate, pogledaj rabatnu skalu, te ako zahtjev prelazi raspon naveden u istoj, obrati se mejlom direktoru…”)
• Povratna informacija nije prijedlog koji dajemo zaposleniku kako bi sagledao moguća rješenja (“Ako to napraviš na ovaj način prezentacija bi mogla biti završena i prije roka…”)
• Povratna informacija nije pitanje koje postavljamo zaposleniku kako bismo mu povećali svjesnost oko nekog problema (“Što će se dogoditi s KPI vezanim uz profitabilnost ukoliko odobriš toliki rabat?”)
• …

To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.

Sendvič? Ne, hvala!

Ukoliko ste se barem jednom našli na strani primatelja povratne informacije u obliku sendviča, tada vam se vjerojatno, kao i meni taj sendvič smučio! Ukoliko niste sigurni što je to sendvič povratna informacija, radi se o tehnici u kojoj ono što osoba nije dobro napravila (salama) stavljamo između stvari koje osoba dobro radi (kruh). Tako netko tko koristi tu tehniku vam može iskomunicirati nešto poput : “Jako si dobar u prodaji, ali prodajni rezultati u dijelu asortimana X bi ti trebali biti puno bolji. Ali jako sam zadovoljan kako te dio kupaca hvali!”

Prije gotovo 15 godina imao sam nekoliko mjeseci nadređenog managera koji je na nekom tečaju naučio tu tehniku povratne informacije i uporno ju koristio, kako na meni, tako i na drugim kolegama. Sjećam se lošeg osjećaja koji me pratio gotovo svaki puta kada me pozivao u svoju kancelariju (što se srećom nije tako često događalo), a pogotovo kada bi nakon small talka započeo rečenicu : “Znaš Tomo, ti baš dobro…” Tada bih znao da dolazi neko “ribanje”, pogotovo jer je većinu povratnih informacija davao pod emocijom ljutnje. Nakon 3-4 ovakve povratne informacije, postalo je tako predvidljivo, da čim bih čuo njegov standardni početak “Znaš Tomo, ti baš dobro…”, odmah bih ga prekinuo i rekao “Dobro, ajde reci što opet nije bilo dobro!”. Posljedica ovakvog ponašanja managera je bio moj potpuni nedostatak poštovanja prema njemu u toj ulozi, te gotovo nikakav pomak u mom ponašanju i performance-u. Zašto se onda sendvič toliko spominje i još uvijek njime podučavamo managere, iako su mu efekti vrlo upitni?

Za odgovor na to pitanje trebamo se vratiti u prošlost kada je taj oblik povratne informacije nastao i shvatiti kome je bio namijenjen. Ukratko, nastao je 80-tih godina prošlog stoljeća kao način na koji se tadašnoj generaciji, popularno zvanoj “baby boomers” moglo dati povratnu informaciju. Nakon naftnih kriza 70-tih, te suočavanja s efikasnijom i kvalitetnijom japanskom konkurencijom, američke kompanije su se našle u situaciji da se moraju brže mijenjati i prilagođavati, tako da stabilna radna mjesta sa stabilnim opisima poslova i zadacima koji su se rutinski ponavljali su postajali sve rijeđi i rijeđi, a potreba za promjenama istih sve veća. A kako je povratna informacija ključni leadership alat u promjeni ponašanja, baby boomersi su morali početi davati i primati puno više povratnih informacija nego ranije. Osobno imam prilike u ovom trenutku raditi na jednom projektu s dvojicom direktora “baby boomersa” tj. 60+ godina i iz iskustva mogu vidjeti koliko im je teško dati povratnu informaciju, a pogotovo ju primiti. U njihovom svijetu primiti od nekog povratnu informaciju je izjednačeno s time da im je netko komunicirao kako ne valjaju, a isto to misle da poručuju ljudima kojima oni komuniciraju povratnu informaciju. I kako bismo takvom mentalitetu olakšali davanje i primanje povratne informacije smišljen je sendvič – način da nešto kažemo, ali i da to tako dobro ublažimo da se osoba ne osjeća loše. Naravno, što su bili manje u situaciji da ga daju, to je bilo bolje za njih, tako da je i davanje ovakve povratne informacije bila jako rijetka. Ono što je problematično je što se taj oblik povratne informacije forsira i danas iako je trebao ostati u prošlosti već prije 10-15 godina sa smanjenjem broja “baby boomersa” u ukupnoj radnoj populaciji.

Već meni kao generaciji X, ovakav način primanja povratne informacije je bio ponižavajući i besmislen, a mogu samo zamisliti reakcije na njega novijih generacija odraslih na društvenim mrežama i instant feedbacku koji dobivaju u velikim količinama na istima. Upravo takav novi način davanja povratne informacije je ono što treba efikasnom manageru i lideru ovih dana : česta i pravovremena povratna informacija, kako ona podržavajuća, tako i ona korektivna. Trebamo managere koji više o povratnoj informaciji neće razmišljati u konteksta pozitivne i negativne tj. da li dajem pozitivnu za aktivnosti koje su ispravne tj. negativnu za one neispravne i koje nisu po PS-u. U današnje vrijeme trebamo managere kojima će mentalitet biti usmjeren na željene ciljeve i koji će nam kroz podržavajuću povratnu informaciju skretati pažnju na ponašanja koja trebamo nastaviti jer nas vode k cilju, a kroz korektivnu na ona ponašanja koja trebamo prekinuti jer nas ne vode cilju ili još gore udaljavaju od njega. Kako je sve oko nas brzo i nestabilno, svatko od nas treba što više ovakvih povratnih informacija koje su k tome pravovremene. Bez toga, biti će nam puno teže snalaziti se i biti uspješan u današnjem svijetu. I zato izbacimo sendvič i zamjenimo ga oblikom povratne infrmacije koja je primjerenija današnjem trenutku!

Management 101

Koliko sam dobar manager? Što znači (kvalitetno) upravljati? Kako procjeniti koliko kvalitetno upravljam resursima koji su mi dani na raspolaganje kako bih ostvario ciljeve? Kako se tema managementa (hr. upravljanja) često mistificira i komplicira volio bih ovim tekstom spustiti tu temu na svakodnevnu primjenjivu razinu. Ako  pogledamo najjednostavnije, upravljati znači raditi tri osnovne aktivnosti :

1. Postavljati ciljeve ili planirati za sustav kojim upravljamo
2. Pratiti ili monitorirati sustav kojim upravljamo
3. Imati povratnu informaciju tj.reakciju u sustav kojim upravljamo

Pogledajmo kako to konkretno izgleda na primjeru automobila tj. što znači kvalitetno upravljati automobilom.

Ukoliko želimo upravljati automobilom prvo trebamo postaviti cilj kamo točno želimo doći i do kojeg vremena. Zatim  planiramo rutu kojom ćemo ići, koliko goriva će nam trebati, što i/ili koga trebamo povesti itd. Ukoliko to ne radimo, već samo uđemo u auto i počnemo voziti, tada ne možemo govoriti da istim upravljamo.

Monitoriranje u primjeru automobila možemo podijeliti na ono u vozilu i ono izvan njega. U vozilu moramo monitorirati brzinu kojom vozimo, položaj volana, brzinu u kojoj smo trenutno, pokazatelje goriva, temperaturu u vozilu… Izvan vozila imamo još više elemenata za monitoriranje : prometne znakove, semafore i ostalu signalizaciju, pješake, ostala vozila u prometu, vremenske uslove…Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti da automobilom upravljamo.

Primjera reakcija tj. povratne informacije u sustav imamo koliko želimo. Primjerice, ako tijekom monitoringa primjetimo kako se na semaforu ispred nas uplalilo crveno svjetlo trebamo reagirati zaustavljanjem vozila. Ukoliko primjetimo da nam se bliži ulica u koju planiramo skrenuti, uključujemo pokazivač smjera, smanjujemo brzinu vozila i okrećemo volan. Ukoliko vidimo da je počela kiša uključujemo brisače. Ukoliko se smanjila vidljivost palimo svjetla… Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti kako upravljamo automobilom.

Vrlo je važno razumjeti kako kvalitetno upravljanje uključuje korištenje sve tri aktivnosti. Ne mogu za sebe reći da upravljam autom ako radim samo planiranje i reakcije u sustav, a monitoring zanemarujem.  Ili da sam super manager jer odlično radim monitoring, dok planiranje i feedback zanemarujem.

Sve što vrijedi za upravljanje automobilom možemo primjeniti na elemente ili sustave kojima upravljamo u organizaciji. Kako biste dobili odgovor na pitanja s početka teksta izaberite jedan sustav ili element u poslovanju kojim upravljate, te si postavite pitanje radite li sve tri aktivnosti opisane u tekstu. Recimo da ste za primjer izabrali sastanak s vašim timom te promatrate kvalitetu svog managementa/upravljanja tim istim sastankom mogli biste si postaviti sljedeća pitanja :

    1. Kako planiram svoje sastanke? Imaju li sastanci cilj? Kako i kada komuniciram cilj sastanka? Da li su planirani dnevni red i sudionici samog sastanka? Kako i tko vodi zapisnik? Ili se sastanci s timom događaju “prema potrebi” bez jasnog cilja, dnevnog reda, sa sudionicima kojih malo ima, a malo nema, bez pisanog traga dogovora i odgovornosti preuzetih na sastanku…

2. Što pratim tijekom i nakon sastanka? Koliko sam prisutan za vrijeme sastanka u smislu aktivnog slušanja sudionika ili većinu vremena provedem u mejlovima i odgovaranju na poruke s mobitela? Koliko pratim angažman sudionika u sastanku? Pratim li držimo li se strukture i dnevnog reda sastanka? Pratim li dokumentiranost prisutnosti sudionika, postignutih dogovora i preuzetih obaveza?
3. Kako i kada regiram tj. dajem povratnu informaciju na sastanku? Što radim kada sastanak izađe u besmislene rasprave izvan dnevnog reda? Kako reagiram kada sudionici ne doprinose sastanku jer zure u računala/mobitelime? Dajem li povratnu informaciju na kvalitetu zapisnika? Na realizaciju aktivnosti dogovorenih na prethodnom sastanku?

Ukoliko ste na pitanja odgovorili potvrdno, tada za sebe možete reći da kvalitetno upravljate ovim managerskim alatom kojeg nazivamo sastanak. Ukoliko su odgovori negativni, tada u stvarnosti sastancima ne upravljate već pasivno/rekativno promatrate kako se događaju. Kako se ovaj tekst nastavlja na prethodna dva s temama proaktivnosti i reaktivnosti, ova pitanja i ove tri aktivnosti su jasan pokazatelj koliko ste reaktivni ili proaktivni, tj u kojim se aspektima svoje managerske uloge ponašate reaktivno, a u kojima proaktivno.

Pozivam vas da idućih dana promatrate u kojim aspektima svog posla upravljate (kada ste proaktivni), pogotovo onim aspektima koji su vam navedeni u opisu posla kao manageru, a koji vam se jednostavno događaju (kada ste reaktivni). Promatrajte kako managirate tim, pojedince u timu, prodajni rezultat, aktivnosti ljudi u timu, rad s klijentima itd. Nakon toga odaberite barem jednu aktivnost ili područje sveje reaktivnosti i počnite njome upravljati. Rezultati bi vas mogli iznenaditi!

Od reaktivnosti prema proaktivnosti

Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!

 

Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.

Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!

 

Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju.  I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.

 

Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”

Sreća na poslu

Praznično vrijeme Božića i Nove godine ispunjeno je lijepim željama i čestitkama koje dajemo drugima, ali i dobivamo od nama dragih ljudi. Jedna od najčešćih želja je ona za srećom i veseljem. Koliko ste samo sreće i veselja poželjeli ljudima oko Vas u posljednjih nekoliko dana?  Osobno mi je žao što tako malo tih želja rezultira stvarnim osjećajem sreće i veselja, a posebno u poslovnom kontekstu, kontekstu u kojem većina nas provede većinu svojih budnih sati tijekom dana. Koliko nas doživljava te osjećaje tijekom radnog vremena od 8, a nerijetko 10 ili više sati? Koliko kao voditelji kreiramo okolinu u kojoj naši ljudi imaju priliku iskusiti te osjećaje tijekom vremena koje provode na poslu? Tijekom radnog dana naš fokus se prebacuje s problema na problem, sa situacije na situaciju. Ali, koliko fokusa uopće stavljamo na kreiranje okoline u kojoj bismo mi i naši ljudi iskusili osjećaje koje u ovo doba toliko rado želimo drugima?

Ova razmišljanja idealno su se poklopila s ponovnim nailaskom na tekst Leah Eichler, novinarke The Globe and Mail-a, koji mi je pao u ruke tijekom jednog povratka s projekta u Kanadi. Naslovljen “Why aren’t you happy at work?”, pokušava povezati pojmove “sreća” i “posao”. Iz njega bih izdvojio 4 misli koje vam mogu koristiti kao manageru da počnete kreirati malo više sreće za sebe i svoj tim u godini koja nam se približava.

1. Znamo li što je sreća na poslu?

Možemo li definirati sreću na poslu ili, što je još važnije, prepoznati je na sebi  i drugima? U trenucima dok se u diljem radnih prostora sve više koristi rečenica “Tamo vani ima puno nezaposlenih koji bi bili sretni da rade tvoj posao, pa ti razmisli želiš li mi se protiviti!”, veliko je pitanje koliko smo sposobni prepoznati emociju sreće na drugima. Po kojem vidljivom ponašanju svojih ljudi vidim da su sretni? Kako se osjeća sreća u meni? Sve kreće od samosvijesti – sposobnosti prepoznavanja svojih vlastitih motiva i emocija, što ih kod mene potiče, a što potiskuje? Ili, kao što u tekstu kaže gđa. Schipper, sreća nije samo stavljanje kvačica na listu – prestižan posao, lijepa kuća/stan, uspješan brak…”Poznajem previše poslovnih ljudi koji imaju sve navedeno i nisu sretni, štoviše, ne znaju što bi ih učinilo sretnima zato što se nisu pozabavili zahtjevnim zadatkom saznavanja i spoznaje u sebi.” Ili, kako je u reklami taj isti problem obradio jedan od naših pivara : 

2. Kako volonteri mogu biti sretniji od zaposlenika koji dobivaju plaću?

Primjer volontera koji navodi gđa Schipper tako je otrežnjujući za sve one koji se fokusiraju na novac kao na jedini uzrok sreće na poslu. Volonteri u njenom primjeru prijavili su se za neplaćeni posao na kojem su trebali biti raspoloživi od 8 ujutro do 7 navečer subotom i nedjeljom, tijekom 4 vikenda. Ono što  je bilo čudno, usprkos uvjetima za koje bi prosječan poslodavac morao davati veliku plaću kako bi netko prihvatio takav plaćeni posao, ljudi su se vraćali volontirati besplatno iz vikenda u vikend! Gđa Schipper to pripisuje tome što su dobivali 3 elementa koja su po njenim riječima, a i mom iskustvu, toliko rijetka u klasičnom poslovnom okruženju: redovno su dobivali pohvale i priznanje za svoj posao, imali su osiguranu hranu i piće te priliku da vide rezultat svog rada u realnom vremenu!

3. Pažnja

Koliko ljudi na poslu ima osjećaj da su važni? Po riječima Vanesse Judelman: “Ako su ljudi na poslu sretni, imaju osjećaj da im netko posvećuje pažnju i poštuje ih, tada će željeti raditi više i napredovati u tome što rade. Često sam čula od svojih klijenata nešto poput: “Zašto bih preuzimao inicijativu i davao sebe dušom i tijelom u posao, ako moja kompanija ne mari za mene?” Ali ako se osoba osjeća sretno i ima osjećaj kako joj organizacija posvećuje pažnju, veća je vjerojatnost da će htjeti uložiti dodatni napor, raditi više i nadmašiti očekivanja.”

4. Zanemarimo generalizacije i pretpostavke – pitajmo

Zanimljivo mi je promatrati koliko korporacije, ali sve više i srednje kompanije, troše resurse za istraživanja ili predavanja o novim generacijama. Posebno smo u posljednje vrijeme preplavljeni pričama o generaciji Y te beskonačnim lamentiranjima kako raditi s njima, što ih motivira, po čemu su različiti od “baby boomera” ili generacije X… Nije li jednostavnije sjesti u četiri oka sa svojim zaposlenikom i jednostavno ga priupitati što bi ga učinilo sretnijim na poslu? I naravno, napraviti poslije toga nešto u tom smjeru! Ili, kako je to lijepo sročila gđa Chupik: “Trudimo se kreirati generalizacije o generacijama X,Y i tome što ih čini sretnima na radnom mjestu. Umjesto toga, trebali bismo pitati naše zaposlenike za njihovo mišljenje ili prijedlog kako da poboljšamo kulturu i osjećaj sreće unutar organizacije.” Nekada su najbolja rješenja upravo ona najjednostavnija!

 

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko vašim ljudima u timu pružate onoga zbog čega su volenteri spremni raditi besplatno vikendima: pohvala i priznanja za njih sâme i posao koji rade te mogućnosti da vide svrhu kako njihov posao doprinosi većoj cjelini? Kojim biste im konkretnim postupcima mogli pružati toga na svakodnevnoj razini?

2. Koliko i čime pokazujete ljudima pažnju i dajete im osjećaj kako su važni Vama i organizaciji?

3. Kada ste posljednji puta zapitali nekoga od svojih ljudi što je njemu/njoj važno na poslu i što bi im donijelo više zadovoljstva u svakodnevnom radu? Kada ste posljednji puta napravili nešto konkretno na temelju te povratne informacije?

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!

Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :

“Ljubičasta” prodajna organizacija 

Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.

“Crvena” prodajna organizacija 

Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.

“Plava” prodajna organizacija

Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.

“Narančasta” prodajna organizacija

Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.

Glavne poruke uz par savjeta za kraj :

1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.

Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.