Najpametniji i najsposobniji

Drugim riječima – manager! Uostalom, to je i bio jedan od većih razloga zašto su vas promovirali na voditeljsku funkciju: najbolje ste rješavali probleme, imali ste najbolje rezultate, bili ste najveći ekspert, imali ste najviše iskustva…Danas se, kao manager, trudite i dalje ostati najpametniji i najsposobniji. Vaši članovi tima dolaze k vama po odgovore i odluke; kada negdje zapnu, usmjere pogled prema vama da ih izvučete; cijela organizacija stoji dok vi ne date zeleno svjetlo! A negdje u sebi održavate vjerovanje kako i dalje morate biti najpametniji i najsposobniji jer vas upravo zato organizacija i dalje drži na managerskoj poziciji. Vjerojatno vam je taj pristup donosio rezultate u prošlosti, ali – vremena se mijenjaju!

Naime, ukoliko želite da vaša organizacija opstane, ovo vjerovanje i ponašanja koja iz njega proizlaze prve morate mijenjati. Ukoliko i dalje imate odgovore i uspješna rješenja na sve situacije s kojima se vaš tim susreće, tada vjerojatno radite u totalno zaštićenoj branši/okolini bez prevelikog doticaja sa svijetom. Jer, svijet se promijenio! Ponašanje kupaca, tržište, konkurencija, tehnologija i ostali faktori čine našu poslovnu okolinu sve kompleksnijom i kompleksnijom. Strategije i ponašanja koja su do jučer bila dovoljna za uspjeh, danas su jedva dovoljna za preživljavanje. Svakodnevno se susrećemo s izazovima koje do jučer nismo mogli niti zamisliti, koji do jučer nisu ni postojali. Svo vaše iskustvo i znanje koje vam je pomagalo da se u prošlosti nosite s problemima danas više nije dovoljno. Ako ste kreirali takav tim i organizaciju da svi čekaju vašu odluku, vaše mišljenje ili vaše zeleno svjetlo, danas ste pod ogromnim stresom. Odgovori koje pružate, upute i smjernice koje dajete, više nisu dovoljno uspješni, više ne vode organizaciju uspjehu. Kako bi organizacija opstala, morate prvo promijeniti sebe i svoju ulogu.

Uspješnoj organizaciji koja funkcionira u kompleksnoj okolini nije više dovoljan voditelj koji je najpametniji i koji ima sve odgovore i/ili kontrolu nad svim aktivnostima. Takav će voditelj samo ograničavati organizaciju i zbog njega će organizacija postizati niže rezultate u odnosu na svoje kapacitete. Uspješna organizacija treba voditelja koji će napraviti pomak prema korištenju što više “kompleksnijih” stilova vođenja : demokratskom, vizionarskom ili coachingu. Zamislite situaciju u kojoj se tim nađe pred situacijom na tržištu na koju nikada prije nitko u njoj nije naišao. S “najpametnijim i najsposobnijim” šefom organizacija bi se “sledila” i čekala upute od šefa. On bi, pod ogromnim stresom zbog nepoznate situacije, dugo otezao s odlukom i na kraju je donio, očajnički pokušavajući održati sliku osobe koja sve ima pod “kontrolom”. Ako ima sreće, njegova odluka i može donijeti neki pomak, ali samo do nove krize. Ako nema sreće, njegova odluka će se pokazati pogrešnom rušeći pritom samopuzdanje voditelja, motivaciju ljudi i uspješnost organizacije.

A sada zamislite voditelja koji u toj istoj situaciji mijenja svoju “superman” ulogu i odluči iskoristiti jedan od kompleksnijih stilova vođenja, npr. demokratski. Okuplja svoj tim, definira situaciju kakva je – kompleksna i nepoznata te kreće od toga da gotova rješenja za nju ne postoje. Zatim ohrabruje i facilitira tim da raspravlja o situaciji potičući članove tima na konstruktivne prijedloge koje poslije svi zajedno ocjenjuju. Tim donosi odluku o smjeru akcije, konkretnim koracima i odgovornostima. Pri tome koristi ono što James Surewiecki u svom bestselleru naziva “Mudrost masa” ili “zašto više ljudi više zna.“ Ili, kako bi to stari Dalmatinci definirali: “čovjek i tovar znaju više od čovjeka samog!” Jer današnje kompleksne probleme više ne može riješti samo jedan pojedinac, ma koliko genijalan, iskusan ili sposban on bio! Njegove odluke gotovo će uvijek biti suboptimalne u odnosu na iskustvo, informacije i ideje cijelog tima. I zato, ukoliko želite biti uspješni voditelji u godinama koje dolaze, ovo je jedna od najvažnijih transformacija koju morate napraviti u sebi.

Pitanja za refleksiju :
1. Što bi se dogodilo da uključite svoje članove tima u donošenje odluka?
2. Što jeste vi ako ne morate biti najpametniji i najsposobniji u vašem timu? Kako možete voditi i pomoći svom timu iz nove uloge? Koja bi to uloga bila?

Prodaja i/ili pregovaranje

Zamislite situaciju da ste direktor prodaje suočen s podacima kako Vaši prodavači iz mjeseca u mjesec ostvaruju sve manju i manju profitabilnost – kroz davanje većih rabata, gratisa, odobravanja više povrata/otpisa ili primjerice kroz prodaju dijela asortimana niže profitabilnosti. Možda imate još nešto budgeta za razvoj ljudi ili se sami volite baviti s tim dijelom svog posla, a bez obzira na to pitanje je : koje biste kompetencije kod njih razvijali – prodajne ili pregovaračke?

Za većinu direktora prodaje dileme nema : pregovaranje! Ako moji ljudi znaju bolje pregovarati, tada mogu izvući bolju profitabilnost prodaje kroz primjerice odobravanje manjih rabata. Takvima bih (kao što mi se to i događa u poslu) savjetovao da ipak malo promisle jer rješenje traže na krivom mjestu. Naime, povremeno sam u svojih 15 godina rada s prodajnim organizacijama i prodavačima, dobivao upite za održavanje treninga pregovaranja, najčešće zbog problematike pada profita. Ukupno sam ih u tom razdoblju održao : 0 (slovima : nula), a ipak smo u većini tih organizacija postigli rast profitabilnosti prodaje. Glavni razlog je bio što većina prodavača nema problem s pregovaranjem, već s prodajom, pogotovo kada se radi o prodaji kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti.

Da bismo to bolje razumjeli, važno je razlikovati prodaju od pregovaranja. Na samom početku svoje konzultantske karijere čuo sam definiciju koja još uvijek ima veliki utjecaj na mene kada se radi o ova dva pojma : pregovaranje počinje kada završi prodaja! Ili drugim riječima, prvo moram nešto prodati, da bi proces pregovaranja mogao (eventualno) krenuti. Ono “nešto” iz prethodne rečenice ima svoja tri aspekta :

• prodaja sebe : jesam li ja/moja kompanija relevantni, prijateljski i od povjerenja da klijent želi s nama razgovarati o rješenju svojih potreba?
• prodaja potrebe : posjeduje li klijent svjesnost o svojem problemu/potrebi i ima li ju želju rješavati?
• prodaja proizvoda/usluge : je li se klijent uvjerio i prihvatio da naš proizvod/usluga zadovoljavajuće rješavaju njegovu potrebu?

Ukoliko nismo dobro napravili prodaju (imamo zadovoljena sva tri navedena aspekta prodaje), bilo kakvo pregovaranje je besmisleno.

Ukoliko nas klijent ne doživljava kao nekog kome može vjerovati i/ili nekog tko je relevantan da razgovara o njegovoj problematici, pregovaranje nas neće nigdje dovesti. Nedavno sam kupovao avionske karte i tražilica koju koristim me dovela na stranicu koja je nudila let koji me zanimao oko 25% niže od najjeftinije druge ponude. Malo sam iskoristio Google da se informiram o toj stranici i našao sam brdo komentara o prevarama. Dakle, od tog trenutka za mene je prodavač bio netko u koga više nisam imao povjerenja. Što mislite, da su mi spustili cijenu karte za dodatnih 5 ili 10% u procesu pregovaranja, bi li to donijelu neku razliku za mene i pomaknulo me korak bliže kupnji?

Ukoliko klijent ne vidi svoj problem ili ga smatra nerelevantnim pa nema ni potrebu za rješavanjem, pregovaranje nas neće nigdje dovesti. Ako mi želite nešto prodati nešto u restoranu, a ja nisam gladan – nikakvo spuštanje cijene me neće pomaknuti prema želji za kupnjom.

Ukoliko nismo uspjeli dokazati klijentu da naš prozivod/usluga mogu rješiti njegovu potrebu na zadovoljavajući način, tada je prostor pregovaranja vrlo mali. Ovo je jedina situacija u kojoj pregovaranje ima smisla iako ovaj aspekt nije prodan i to za situacije u kojima mogu relativizirati nedostatak svoje usluge s nekim drugim uvjetom koji je klijentu važan npr: “Razumijem da biste željeli sobu s pogledom na more, ali ako se odlučite za sobu s pogledom na park koji takođe ima x i y, štedite do 50 Eura na dan.”

Kao što vidite, glavna problematika nalazi se u sposobnosti naših prodavača da prodaju konkretnu vrijednost proizvoda za individualnog klijenta. Ukoliko ja kao klijent ne vidim kako taj proizvod rješava moj konkretan problem, na koji način to radi i koju mi konkretnu vrijednost donosi u moju svakodnevnicu – ja proizvod nisam kupio. Tek ako ga kupim, razgovor o uvjetima po kojima ih kupujem (iliti pregovaranje) ima nekog smisla. Za nešto što vidim da mi donosi vrijednost nula (slovima : 0) spreman sam upravo toliko i platiti. I tu počinje čarolija rušenja profitabilnosti. Kako prodavači nisu sposobni prodati vrijednost, tada jedino što im preostaje je toliko smanjiti vrijednost cijene toga što nude, da meni kao kupcu kupovina toga ne predstavlja neki rizik. Doslovce kao klijent razmišljam u toj situaciji : “Ovo što mi nudi mi ništa ne koristi, ali je toliko jeftino da bih mogao probati!” I zato prodavači moraju obećavati ogromne rabate, povrate i ostale pregovaračke alate sve dok trenutka kada klijent ne osjeti/izračuna da mu ta transakcija neće donijeti nikakav (veći) rizik.

Pogledajmo ovu zamjenu prodaje s pregovaranjem na dva konkretna primjera : jedan iz maloprodaje, a drugi iz B2B prodaje s kojima sam se susreo. Na primjeru broj jedan radim već prilično dugo – radi se o prodaji kreditnih kartica fizičkim osobama u poslovnicama banke. Najčešće to izgleda da vas tijekom neke druge transakcije po koju ste došli u poslovnicu svoje banke, bankar zaskoči s pitanjem : “Trebate li kreditnu karticu?”. Nakon vašeg ne, slijedi kratka “pjesmica” o karakteristikama kartice i zašto je ona toliko dobra. Ukoliko to smireno poslušate i kažete ponovno “ne” bankar će to doživjeti kao zeleno svjetlo za ulazak u proces pregovaranja. Ponudit će vam besplatnu članarinu u prvoj godini ili neki drugi pregovarački uvjet kojim ga je banka opremila. Problem nastaje ne u pregovaranju, već u prodaji. Niti jedan od tri aspekta prodaje u ovom slučaju nije ostvaren – bankar za klijenta nije relevantan, klijent ne vidi potrebu za karticom, a niti prezentacija nije pomogla da vidi kako ta kartica rješava problem koji za klijenta ni postoji. Jedino što bankaru preostaje je da smanji rizik transakcije klijenata na nulu, nuđenjem besplatne prve godine. U klijentovoj glavi imamo već spomenutu rečenicu : “Ne vidim što će mi ta kartica, ali bar je besplatna, pa ću ju uzeti!” Bankar je “prodao” karticu, klijent će ju držati godinu dana u novčaniku i nakon toga vratiti.

S drugim primjerom sam se susreo prije par godina kada je u prodajnu organizaciju jedne renomirane medijske kuće spušten novi prozivod : digitalni sadržaji. Prodavačima koji godinama prodaju stanice oglasa i priloge u novinskim izdanjima ta se novost baš nije svidjela. Kasnije su se “snašli” pa su počeli s digitalijom i pregovarati kod klijenata : “Ak’ mi uzmeš 1/2 stranice u izdanju za subotu, dam ti 500 objava na bannerima gratis!” Vjerojatno možete pretpostaviti kako digital nikad nije dosegao profitabilnost dok su tako radili, a polako je padala profitabilnost i papirnog biznisa. Je li problem bio u tome što su bili loši pregovarači? I opet : ne! Korijenski uzrok je njihova nekompetencija u prodaji vrijednosti izražen u sva tri aspekta prodaje koje nisku napravili prije pregovaranja. Jesu li za klijente bili relevantni poznavatelji digitalnih rješenja? Jesu li razumjeli potrebe i probleme klijenta u tom akspektu poslovanja? Jesu li adekvatno prezentirali ponuda da koiejnt vidi kako ista rješava njegovu problematiku? Ne, ne i ne! I što im je drugo preostalo nego davati proizvod za “džabe”!

Ako se i vaša prodajna organizacija susreće s problemom padajuće profitabilnosti, zaboravite pregovaračke vještine i prvo pogledajte koliko su vaši prodavači kompetentni u prodaji vrijednosti vašim klijentima. Tek ako je taj preduvjet zadovoljen, rješenje potražite u pregovaračkim vještinama. I potrudite se da vaši prodavači razumiju kako je pregovaranje puno kompleksnija vještina od cjenkanja koje mnogi na našim područjima krivo poistovjećuju s vještinama pregovaranja. Da pojmovno razjasnim i taj dio : ako tijekom pregovaranja pričamo samo o cijeni i ne dotičemo se niti jednog drugog elementa pregovora tada sudjelujemo u cjenkanju, a ne u pregovaranju!

Za sve one koji žele saznati kako razviti svoje prodavače i cijelu prodajnu organizaciju da kvalitetnije prodaje vrijednost, a time i povećati njezinu profitabilnost, prijavite se na program “Vertikalne transformacije prodaje” koji počinje uskoro.

Sreća na poslu

Praznično vrijeme Božića i Nove godine ispunjeno je lijepim željama i čestitkama koje dajemo drugima, ali i dobivamo od nama dragih ljudi. Jedna od najčešćih želja je ona za srećom i veseljem. Koliko ste samo sreće i veselja poželjeli ljudima oko Vas u posljednjih nekoliko dana?  Osobno mi je žao što tako malo tih želja rezultira stvarnim osjećajem sreće i veselja, a posebno u poslovnom kontekstu, kontekstu u kojem većina nas provede većinu svojih budnih sati tijekom dana. Koliko nas doživljava te osjećaje tijekom radnog vremena od 8, a nerijetko 10 ili više sati? Koliko kao voditelji kreiramo okolinu u kojoj naši ljudi imaju priliku iskusiti te osjećaje tijekom vremena koje provode na poslu? Tijekom radnog dana naš fokus se prebacuje s problema na problem, sa situacije na situaciju. Ali, koliko fokusa uopće stavljamo na kreiranje okoline u kojoj bismo mi i naši ljudi iskusili osjećaje koje u ovo doba toliko rado želimo drugima?

Ova razmišljanja idealno su se poklopila s ponovnim nailaskom na tekst Leah Eichler, novinarke The Globe and Mail-a, koji mi je pao u ruke tijekom jednog povratka s projekta u Kanadi. Naslovljen “Why aren’t you happy at work?”, pokušava povezati pojmove “sreća” i “posao”. Iz njega bih izdvojio 4 misli koje vam mogu koristiti kao manageru da počnete kreirati malo više sreće za sebe i svoj tim u godini koja nam se približava.

1. Znamo li što je sreća na poslu?

Možemo li definirati sreću na poslu ili, što je još važnije, prepoznati je na sebi  i drugima? U trenucima dok se u diljem radnih prostora sve više koristi rečenica “Tamo vani ima puno nezaposlenih koji bi bili sretni da rade tvoj posao, pa ti razmisli želiš li mi se protiviti!”, veliko je pitanje koliko smo sposobni prepoznati emociju sreće na drugima. Po kojem vidljivom ponašanju svojih ljudi vidim da su sretni? Kako se osjeća sreća u meni? Sve kreće od samosvijesti – sposobnosti prepoznavanja svojih vlastitih motiva i emocija, što ih kod mene potiče, a što potiskuje? Ili, kao što u tekstu kaže gđa. Schipper, sreća nije samo stavljanje kvačica na listu – prestižan posao, lijepa kuća/stan, uspješan brak…”Poznajem previše poslovnih ljudi koji imaju sve navedeno i nisu sretni, štoviše, ne znaju što bi ih učinilo sretnima zato što se nisu pozabavili zahtjevnim zadatkom saznavanja i spoznaje u sebi.” Ili, kako je u reklami taj isti problem obradio jedan od naših pivara : 

2. Kako volonteri mogu biti sretniji od zaposlenika koji dobivaju plaću?

Primjer volontera koji navodi gđa Schipper tako je otrežnjujući za sve one koji se fokusiraju na novac kao na jedini uzrok sreće na poslu. Volonteri u njenom primjeru prijavili su se za neplaćeni posao na kojem su trebali biti raspoloživi od 8 ujutro do 7 navečer subotom i nedjeljom, tijekom 4 vikenda. Ono što  je bilo čudno, usprkos uvjetima za koje bi prosječan poslodavac morao davati veliku plaću kako bi netko prihvatio takav plaćeni posao, ljudi su se vraćali volontirati besplatno iz vikenda u vikend! Gđa Schipper to pripisuje tome što su dobivali 3 elementa koja su po njenim riječima, a i mom iskustvu, toliko rijetka u klasičnom poslovnom okruženju: redovno su dobivali pohvale i priznanje za svoj posao, imali su osiguranu hranu i piće te priliku da vide rezultat svog rada u realnom vremenu!

3. Pažnja

Koliko ljudi na poslu ima osjećaj da su važni? Po riječima Vanesse Judelman: “Ako su ljudi na poslu sretni, imaju osjećaj da im netko posvećuje pažnju i poštuje ih, tada će željeti raditi više i napredovati u tome što rade. Često sam čula od svojih klijenata nešto poput: “Zašto bih preuzimao inicijativu i davao sebe dušom i tijelom u posao, ako moja kompanija ne mari za mene?” Ali ako se osoba osjeća sretno i ima osjećaj kako joj organizacija posvećuje pažnju, veća je vjerojatnost da će htjeti uložiti dodatni napor, raditi više i nadmašiti očekivanja.”

4. Zanemarimo generalizacije i pretpostavke – pitajmo

Zanimljivo mi je promatrati koliko korporacije, ali sve više i srednje kompanije, troše resurse za istraživanja ili predavanja o novim generacijama. Posebno smo u posljednje vrijeme preplavljeni pričama o generaciji Y te beskonačnim lamentiranjima kako raditi s njima, što ih motivira, po čemu su različiti od “baby boomera” ili generacije X… Nije li jednostavnije sjesti u četiri oka sa svojim zaposlenikom i jednostavno ga priupitati što bi ga učinilo sretnijim na poslu? I naravno, napraviti poslije toga nešto u tom smjeru! Ili, kako je to lijepo sročila gđa Chupik: “Trudimo se kreirati generalizacije o generacijama X,Y i tome što ih čini sretnima na radnom mjestu. Umjesto toga, trebali bismo pitati naše zaposlenike za njihovo mišljenje ili prijedlog kako da poboljšamo kulturu i osjećaj sreće unutar organizacije.” Nekada su najbolja rješenja upravo ona najjednostavnija!

 

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko vašim ljudima u timu pružate onoga zbog čega su volenteri spremni raditi besplatno vikendima: pohvala i priznanja za njih sâme i posao koji rade te mogućnosti da vide svrhu kako njihov posao doprinosi većoj cjelini? Kojim biste im konkretnim postupcima mogli pružati toga na svakodnevnoj razini?

2. Koliko i čime pokazujete ljudima pažnju i dajete im osjećaj kako su važni Vama i organizaciji?

3. Kada ste posljednji puta zapitali nekoga od svojih ljudi što je njemu/njoj važno na poslu i što bi im donijelo više zadovoljstva u svakodnevnom radu? Kada ste posljednji puta napravili nešto konkretno na temelju te povratne informacije?

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!

Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :

“Ljubičasta” prodajna organizacija 

Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.

“Crvena” prodajna organizacija 

Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.

“Plava” prodajna organizacija

Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.

“Narančasta” prodajna organizacija

Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.

Glavne poruke uz par savjeta za kraj :

1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.

Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

Motiviran prodavač može sve!

S kojom biste ocjenom od 1 do 5 ocijenili trenutni sustav nagrađivanja u vlastitoj prodajnoj organizaciji? Ukoliko se nalazite u dominantnoj većini prodajnih managera, dvije stvari vezane uz ovo pitanje su sigurne :

1. Ovo je pitanje o kojem često razmišljate pa Vam nije problem bez razmišljanja izbaciti ocjenu za postojeći sustav.
2. Ta ocjena nikako nije 5 jer definitivno vidite mogućnosti za još kvalitetniji sustav koji bi donosio bolje prodajne rezultate Vašeg tima.

U ovom tekstu bih volio baciti malo drugačije svjetlo na ovu temu jer mi iskustvo koje imam u radu s prodajnim organizacijama pokazuje koliko je tema sustava nagrađivanja u najmanju ruku precijenjena i u važnosti, ali i u konačnom utjecaju na prodajni rezultat. Zašto onda kao prodajni manageri toliko vremena i energije ulažemo u nju?

Prije svega zato što većina prodajnih managera smatra element motivacije ključnim u postizanju prodajnog rezultata. Ukoliko pogledate oko sebe, rijetko prođe spominjanje neke teme o prodaji, a da se uz nju obavezno ne spomene i pojam motivacije. U osnovi takvog razmišljanja stoji jedna ogromna pretpostavka : “Samo kad bi moji prodavači bili motiviraniji – rezultati bi se postizali bez problema!”.

Problem s takvim razmišljanjem nalazi se u pojednostavljivanju tržišne i prodajne stvarnosti kroz svođenje cijele njene kompleksnosti na samo jedan dominantan element : motivaciju prodavača. A što je s kompetencijama tih istih prodavača? Kvalitetom proizvoda? Dobrom segmentacijom i targetiranjem kao temeljem dobrog smjera aktivnosti? Kvalitetom upravljanja od strane managementa? Kvalitetom prodajnog procesa? Efikasnošću prodajnih alata? Kvalitetom podrške marketinga ili dobrom suradnjom sa “supply chainom”? Da ne nabrajam dalje, svi ovi faktori koji itekako utječu na prodajni rezultat, padaju u debelu sjenu pred njegovim veličanstvom : motivacijom! “Koliko god ostali nabrojani faktori bili loši, sve to može izvući motiviran prodavač!” Yeah, right!

Korijen ovakve perepcije motivacije kao ključnog faktora za uspjeh prodaje, između ostalog, leži u prošlosti prodaje na našim prostorima. Dovoljno se prisjetiti početka 90-tih godina prošlog stoljeća kada se, kao prve prodajne organizacije “kapitalističkog” smjera, pojavljuju različite agencije – najčešće one za prodaju osiguranja od kojih će neke kasnije izrasti u osiguravajuće kuće. Paralelno s njima javljaju se i ostale agencije koje su se fokusirale na direktnu prodaju, najčešće organizirane kao MLM (Multi level marketing) sustavi. Glavna mantra svih tih agencija je bila MOTIVACIJA prodavača – ljudi su išli na brdo motivacijskih seminara, slušale su se motivacijske kazete, hodalo se po žeravici, najbolji prodavači su odlazili na skupa “incentive” putovanja, voditelji timova su stalno poticani da “motiviraju” svoje ljude. Jer “samo da imaš motivirane prodavače, prodajni ciljevi bi bili ostvareni”! Što se zapravo tu događalo i koja je bila svrha te, gotovo religijske, opsjednutosti motivacijom?

Ukoliko redovito pratite ovaj blog, tada su Vam već poznata tri aspekta prodajnih aktivnosti : količina, smjer i kvaliteta.  Kako bismo razumjeli motivaciju, važno je razumjeti sljedeće : Motivacija velikim dijelom utječe samo na količinu aktivnosti! Upravo zato više motivacije, npr. kroz više love putem sustava nagrađivanja, djeluje gotovo isključivo samo na povećanje jednog od navedenih aspekata aktivnosti : njen broj. Dakle, ako distribuirate više love prodavačima ili ih na neki drugi način motivirate, oni će samo povećati broj svojih aktivnosti što u nekim situacijama stvarno može dovesti do povećanja rezultata. Ako ste agencija za osiguranje, plastično ili metalno posuđe i tek probijate tržište, tada vam je glavna strategija da imate što više jeftine prodajne sile koja radi veliki broj aktivnosti prezentacija proizvoda i širenja riječi o njemu na tržištu. 1000 prodavača priučenih prodaji na “vikend tečaju” koje podgrijavate motivacijskim elementima  napravit će puno veću količinu, nego 10 kompetentnih prodavača koji znaju i proizvode i prodaju. Ova strategija je čisti “numbers game” i odlična je za “probijanje” novih tržišta s ne pretjerano kompleksnim proizvodima. Kao što i sami primjećujete, kvaliteta prodaje je ovdje, u najbljem slučaju, u drugom planu.

Veliki problem u “ovoj” vezi motivacija – količina aktivnosti je, prije svega, u njezinoj kratkoročnosti. Maknite motivaciju iz priče i količina aktivnosti se vraća tamo gdje je i bila. Bez “motivacijskih seminara” i priča o boljem životu jednog dana nakon prolaska kroz “dolinu suza” prodaje, većina ljudi radi tu i tamo, obavi neku aktivnost ili odlazi iz posla. Kako bismo napravili bilo kakav dugoročni pomak, moramo djelovati na ostale elemente aktivnosti – kvaliteniji smjer klijenata ili proizvoda i/ili na kvalitetu aktivnosti kroz povećanje kompetencija prodavača. Loša vijest za sve “motivatore” je da na ove faktore lova ima vrlo mali ili nikakav utjecaj. Ako ne vjerujete, pogledajte što rade vaši prodavači nakon uvođenja sustava nagrađivanja : vidjet ćete zanemariv broj njih koji počinju strateški gledati svoj smjer aktivnosti ili počinju proaktivno raditi na razvoju svojih kompetencija. Većina njih će samo raditi isto ono što su radili i prije, u istom smjeru i na istoj razini kvalitete, samo što će to raditi na većem broju (najčešće nekvalificiranih) klijenata.

Upravo ova povijesna fasciniranost “magičnim rješenjem” motivacije, dovodi do tolikog fokusa na sustave nagrađivanja. Uporno nešto, što je funkcioniralo na nezrelom tržištu i jednostavnim proizvodima, pokušavamo primijeniti na zrela, zasićena tržišta koja se sve više konsolidiraju i na kojima se pojavljuje sve veći broj kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti. Da ne spominjem digitalizaciju koja je dovela do sve veće informiranosti klijenata i velikih promjena u načinima na koji oni donose odluke o kupnji proizvoda i usluga. Baš kao što Andris Zoltner u svom tekstu naglašava : ”sustavi nagrađivanja prodavača iz prošlosti postaju nedjelotvorni u sudaru s digitalnom ekonomijom”. Prodavači danas jednostavno sve manje utječu pojedinačnim aktivnostima na odluku kupca.

Na žalost, iluzija da je motivacija ključni faktor u postizanju prodajnih rezultata nije jedino pojednostavljenje stvarnosti unutar prodajnih organizacija. Naime, cijela kompleksnost motivacije prodavača kao individue počela se svoditi na samo jedan faktor : novac. “Pusti priču, prodavače zanima jedino novac!” Zbog ova dva pojednostavljivanja, sustav nagrađivanja postao je “sveti gral” prodajnog managementa – samo kada bismo pogodili pravu količinu novca za pravi omjer KPI-eva, svi problemi u prodaji bili bi rješeni, a prodajni rezultati bi rasli unedogled! I zato se prodajni manageri neopravdano previše fokusiraju na motiviranost prodajnog tima, zanemarujući preostale elemente prodajne organizacije. U idućem nastavku, otići ćemo još detaljnije u temu kreiranja i implementacije uspješnih sustava nagrađivanja dajući im razvojni kontekst : kako stupanj razvoja prodajne organizacije određuje uspješnost i utjecaj sustava nagrađivanja na ljude i rezultat!

Ukoliko želite više saznati o ostalim elementima prodajne organizacije : koji su, kako funkcioniraju te kako utječu na prodajni rezultat, 3. modul programa “Vertikalna transformacija prodaje” koji uskoro kreće upravo je kao kreiran za Vas. A u modulu 1 istog programa saznajte kako se razvijaju prodaja i prodajne organizacije te kako taj razvoj utječe na design same organizacije, ali i sposobnost ostvarivanja rezultata.

“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.

Započnite vizijom

Osobu s kojom bih započeo tekst  smatraju jednim od najvećih lidera prošlog stoljeća. Osoba je to koja je srušila svojevrsni “aparthaid” u jednoj od najrazvijenijih demokracija Zapada : SAD-u. Osoba koja je sudjelovala u jednoj od najznačajnijih i najvećih društvenih promjena u drugoj polovici 20.stoljeća – završetku segregacije ljudi crne rase diljem SAD-a : Martinom Lutherom Kingom!

Ono što je danas postala realnost, da SAD imaju bivšeg predsjednika crne rase koji je odradio oba mandata, u 60-tim godinama prošlog stoljeća ta ista scena mogla je biti samo predmetom humorističkog časopisa ili vas dovesti do zatvora ako biste je javno proklamirali. Ako ste bili bijelac znali ste gdje ste svoje sugrađane druge boje kože mogli pronaći, a gdje ne. Oni su bili na svojim klupama u parkovima, vozili se u svom dijelu autobusa, a u neke zgrade imali su i vlastite ulaze – sve samo da se ne miješaju s bijelcima. Rijetko ste ih mogli pronaći na biralištima, a pogotovo ne na bilo kakvoj važnijoj funkciji – političkoj ili ekonomskoj. Jedan od ključnih lidera koji je stao na kraj toj rasnoj segregaciji bio je upravo Marthin Luther King, a jedan od ključnih događaja bio je njegov govor 28.8.1963. na stubama Lincolnovog memorijala u Washingtonu.

Ono što kao lideri možemo naučiti od Kinga je da svaka uspješna promjena treba viziju. A svaka vizija treba lidera koji je sposoban koristiti, kako ga Daniel Goleman u svom klasiku “Primal Leadership” naziva, “visionary” stil liderstva. Ono što je toga dana King dao svojim sljedbenicima bila je vizija promjene – vizija života kakvog mogu očekivati ukoliko promjena bude uspješna. On je bio svjestan kako promjena koju želi provesti neće uspjeti, ukoliko ljudima na početku ne pruži viziju i ne bude je kontinuirano komunicirao. Ljudi jednostavno ne žele slušati o promjeni ukoliko prije njenog početka ne znaju jasno zašto se promjena događa i kako će utjecati na njih!

Na žalost, većina ljudi/managera koji pokreću promjene nikako da nauče tu lekciju! Oni svoje promjene započinju projektnim planom ili, još gore, akcijskim planom. Zamislite kakvu bi reakciju imao King da je izašao pred okupljenu masu i umjesto s “I have a dream!”, započeo s “Dozvolite mi da vam prezentiram akcijski plan promjena koje su pred nama!” Zatim bi uključio omiljeni alat današnjih managera – PowerPoint i čitajući sa slajdova ljudima prenio sljedeće poruke : “Sutra u 14:05, u zgradi Kongresa, soba 1463, sastajem se s kongresnikom Smithom. U prvom susretu proći ćemo kroz Zakon o rasama, članak 12, paragraf 3 te pokušati dobiti suglasnost o promjenama u rečenici 1 i 3. Nakon toga…” Pretpostavljam da bi se masa okupljenih vrlo brzo razišla, a konačan rezultat bi bilo to što bi još i dan-danas na američkom jugu segregacija bila dio službene kulture, a ne sporadična pojava kažnjiva zakonom.

Ljudi na početku procesa promjena ne trebaju detaljan plan – oni trebaju viziju! Detaljan plan im je potreban kasnije tijekom procesa.  Što je najvažnije, niti jedna trajna promjena se ne događa bez komunikacije vizije i “kupovine” iste od strane ljudi uključenih u promjenu. Ako ljudi ne znaju kamo promjena vodi te što donosi njima osobno, jednostavno je neće prihvatiti! U organizacijama u kojima vlada “commanding” stil vođenja promjena će se možda formalno i provesti. Ljudi će promijeniti svoje ponašanje, ali samo kratkoročno. U trenutku kada pritisak managementa popusti ili manager više nije prisutan, ljudi se vraćaju starom ponašanju. I upravo zato, “Visionary” stil je toliko važan u promjenama. Kada ga ne koristimo, ljudi se mijenjaju jer je to rekao manager ili jer će dobiti otkaz ako se ne promijene. Kada ga koristimo, ljudi se mijenjaju jer razumiju ZAŠTO se promjena događa i kako će ona utjecati na njihov svakodnevni posao! Ako nakon toga manager i nije prisutan, promjena je i dalje tu jer je ljudi razumiju i vide korist od nje!

Ukoliko želite provesti uspješne promjene, uvijek započnite s vizijom! Zapamtite da akcijski plan dolazi tek kasnije, kada ljudi “kupe” ideju za promjenom. Ako ljudi u svojim glavama nemaju jasan odgovor na osnovno pitanje “Zašto promjena?”, tada se ona najčešće neće dogoditi, a ako se i provede, gotovo sigurno se neće održati!

Pitanja za refleksiju :

1. Čime ste vi započeli posljednji proces promjena u vašem timu : akcijskim planom ili vizijom?

2. Kada i koliko često ste komunicirali tu viziju ljudima? Koliko ste diskusija (dvosmjerne komunikacije) imali na temu vizije promjene?

3. Kako znate da su vaši zaposlenici “kupili” viziju promjene?

4. Testirajte svoje korištenje vizionarskog stila : upitajte svoje ljude zašto je napravljena zadnja organizacijska promjena – npr. zašto je uveden novi proizvod ili zašto je došlo do reorganziacije odjela. Ako ne znaju odgovor, računajte na to da promjena neće dugoročno zaživjeti!

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

The Convincer ili kako uvjeriti kupca da kupi od nas

Na našu uspješnost kao prodavača utjecat će mnoga znanja i vještine koje imamo u arsenalu. Po mnogima jedna od najvažnijih je vještina uvjeravanja : koliko možemo utjecati na kupca da prihvati naše argumente i donese odluku o kupnji našeg proizvoda na temelju njih. Tijekom svoje karijere nagledao sam se na stotine prodavača, stotine prodajnih razgovora i velik broj različitih tehnika, alata i strategije za uvjeravanje. Ipak, po mojem iskustvu jedna tehnika prilično odskače od drugih po svojoj učinkovitosti, a ovo je tekst o njoj.

Poigrajmo se za početak s jednim relativno jednostavnim zadatakom. Zamislite da lokalna vlast daje projekt od velike važnosti u vaše ruke : povećanje broja ljudi koji koriste sigurnosni pojas tijekom vožnje automobilom. Vezanje u automobilu samo po sebi ne bi smjelo predstavljati problem : tijekom autoškole naučit će vas da je to zakonski obavezan propis i vezat ćete se tijekom svake vožnje za vrijeme trajanja autoškole; sam pojas nije nuklearna fizika i vrlo se brzo nauči koristiti; zakonodavac ga je propisao zakonom i, ukoliko vas policija zaustavi i vidi da niste vezani, kaznit će vas.

Ipak, uz sve ovo, velik broj vozača i dalje ne koristi pojas tijekom vožnje. A upravo je to nevezivanje glavni uzrok smrti i teških ozljeda tijekom prometnih nesreća. Zato je lokalna vlast pokrenula projekt povećanja korištenje pojasa, a na vama je sada da smislite kako uvjeriti ljude da ga počnu više koristiti. U pozadini ovog projekta je zapravo “prodaja ideje”, najkompleksniji obilik prodaje, ukoliko težinu prodaje promatramo na liniji od prodaje proizvoda, preko prodaje usluge do prodaje ideje. Dakle, kako biste uvjerili ljude da više koriste pojas tijekom vožnje?

Različiti prodavači s kojima sam radio imali bi različite stategije i tehnike. Vjerujem kako bi se većina odlučila za argumentaciju koju koriste u svakodnevnom radu : informiranje. Servirali bi postojećim “kupcima” različite informacije o “proizvodu” : što je pojas, zašto je bitan, koje su opasnosti ukoliko se pojas ne koristi, možda bi ih plašili slikama ili pričama o ljudima koji se nisu vezali pa su bili teško ozljeđeni ili su poginuli, ostavljali bi brošure ili investirali u jumbo plakate. Ostali prodavači bi se vjerojatno koristili drugim alatima u svom svakodnevnom asortimanu, poput emocionalnih ucjena (“Ajde, pa vežite se zbog mene, ako se ne počenete vezati, ja ću izgubiti svoj posao. Pa dajte, molim Vas!”).

Uspješnost takve prodaje “informiranjem” je vrlo niska, baš kao i kada u svakodnevnoj prodaji pokušavamo kupce informirati o nečemu pa ih nakon tog informiranja puštamo da donesu odluku. Razlog niske uspješnosti se nalazi u procesu kojim kupci “otpisuju” problem i to na osnovne dvije razine : postojanja problema i veličine problema. Ako ja kao potencijalan kupac znam, štoviše ako sam čvrsto uvjeren, da neki problem kod mene ne postoji, možete me do sutra uzaludno informirati o rješenju tog mog problema. Isto vrijedi u situacijama u kojima već znam da problem postoji, ali smatram da je minoran i da ne utječe previše na mene. Ako mi u takvoj situaciji želite prodati rješenje, tj. proizvod/uslugu, morate se odmaknuti od informiranja i krenuti u drugom smjeru. Prvo mi morate “prodati ideju” da stvarno imam problem i da je taj problem za mene vrijedan rješavanja. A ključna riječ u postizanju toga je : iskustvo!

Upravo se tom strategijom prodaje poslužila policijska uprava u primjeru koji bih podijelio s vama. Napravili su “The Convincer”, napravu koja vam daje iskustvo sudara pri brzini 5 milja na sat (cca. 8km/h). Reakcije ljudi koji su ga isprobali možete pogledati u filmiću.

I dok mnogi na spravu dolaze s podcjenjivanjem i smijehom na usnama, s nje silaze u šoku i vidno potreseni. Lako je razmišljati o vezanju na razini apstrakcije kada nemamo konkretno iskustvo sudara, ali jednom kada ga proživimo, pa makar i ovako banalno, vezati se ili ne više uopće nije pod znakom pitanja. Naravno, većina sudara se događa pri 5  do 10 puta većim brzinama od ove na simulatoru, pa je fizička bol koju su osjetili ljudi prilikom testiranja bila još i veća kada su pokušali zamisliti kako bi to izgledalo pri pravom sudaru ako ne bi bili vezani. Odjednom, ono što je prije bila samo apstrakcija s kojom su se igrali u glavi i ismijavali se, postaje s iskustvom nešto stvarno i konkretno. A jednom kada postane konkretno, promjena ponašanja dolazi prirodno.

Mi smo bića koja su programirana učiti pomoću iskustva – činjenica koje je malo koji prodavač svjestan, a još manji broj njih sposoban uključiti u svoj prodajni proces. Zato je jedno od kvalitetnijih refleksivnih pitanja koje si možemo postaviti nakon svakog prodajnog razgovora : Koja je bila moja uloga u tom prodajnom razgovoru? Jesam li samo informirao i prepustio kupcu odluku ili sam pokušao utjecati kroz kreiranje novog iskustva za kupca? Usmjeravam li svoje aktivnosti prema kupcima koji su već imali iskustva koja im potiču potrebu ili pokušavam “informiranjem” pridobiti za kupnju one koje nemaju nikakvo iskustvo koje bi potaknulo potrebu za mojim proizvodom/uslugom?

Što više razumijemo važnost iskustva u donošenju naših odluka o kupnji, to ćemo više usmjeravati naše prodajne aktivnosti prema kupcima koji već imaju neko iskustvo koje im je kreiralo svjesnost da imaju problem koji žele rješavati.