Kvaliteta prati kvantitetu

Kalendarski prelazak u novu godinu često me potakne na refleksiju prošlosti i temu što bih volio da sam znao tada, a što sada znam jer sam kroz iskustvo naučio tijekom godina. Ima puno stvari koje bih s današnjim iskustvom drugačije radio, ali jedna od njih se ističe po važnosti : radio bih puno više aktivnosti, pogotovo na počecima. Ako pratite moje tekstove, tada znate da izvrstan prodavač mora jako dobro poznavati koje ga to aktivnosti vode k rezultatu, bez obzira o kojem se aspektu aktivnosti radi – količini (koliko radim), smjeru (s kime i čime radim) ili kvaliteti (kako radim). Ako se još niste susreli s ovom temom predlažem da započnete istraživanje kroz tekst “Termostati za povećanje prodaje”  

Na početku svoje prodajne karijere bio sam opsjednut s kvalitetom aktivnosti, te malo sa smjerom. Količina? Količina je bila za glupane i luzere! To je konkretno značilo da sam puno više vremena provodio planirajući i istraživajući kupce, konkurenciju i svoj prodajni asortiman nego što sam odlazio iz ureda na sastanke s klijentima, dizao slušalicu da ih nazovem ili im slao mailove. Bio sam jako pametan i kroz takvu pripremu imao sam visoku efikasnost svojih aktivnosti – rijetki su bili sastanci ili ponude koje nisu završile uspjehom. Tada sam čvrsto vjerovao kako je kvaliteta superiornija nad kvantitetom i kako je to dobitna strategija.

Sve dok nisam završio u kompaniji u kojoj sam imao kolegu koji je radio otprilike 10 puta veći promet od mene ovako sposobnog i pametnog kakav sam tada bio! Kolega, nazvati ću ga Halid, je očigledno bio ipak sposobniji i pametniji od mene. Htio sam učiti od njega, pa sam se uspio ugurati da ga pratim na par njegovih prodajnih sastanaka. Šok koji je uslijedio na njima još i danas pamtim. Kvaliteta Halidovih sastanaka je bila ispod svakog mog kriterija, tako da sam nakon njih razmišljao kako bih mu dao otkaz da sam mu direktor. Bilo je tu svega – od lošeg i neprimjerenog humora preko gledanja u pod 95% prodajnog razgovora do čitanja iz kataloga većinu vremena kada je prezentirao naše najprodavanije proizvode. Pa kako je onda Halid prodavao toliko više od mene iz godine u godinu, na svojujadnu kvalitetu prodajnih aktivnosti? Odgovor je vrlo jednostavan. Radio je ono što ja danas žalim da nisam radio više – puno veću količinu aktivnosti od mene Bio je na telefonu više, slao je više mailova klijentima od mene, a za sastanke čak imam i podatke : on bi išao na 8-10 sastanaka tjedno u odnosu na mojih 2-3 mjesečno.

Na žalost, iako sam bio šokiran od te spoznaje, to mi nije bilo dovoljno da promijenim svoje razmišljanje ,te sam i dalje forsirao kvalitetu bez podloge u kvantiteti. Trebalo mi je otprilike 5 godina da to prihvatim i implementiram u svoju prodajnu svakodnevnicu. Tak tada sam mogao kongruentno napisati tekst “Kako udvostručiti prodaju” adresirajući njime ključni problem velike većine prodajnih organizacija i prodavača s kojima sam radio kao konzultant : premali broj aktivnosti! Većina argumenata o lošoj situaciji na tržištu, nepoštenoj konkurenciji, lošim proizvodima ili neadekvatnoj cjenovnoj politici, koje bi iznosili kada su objašnjavali loše rezultate, pala bi u vodu kada bi im počeo postavljati jednostavna pitanja o količini aktivnosti. A koliko ste imali sastanaka prošli tjedan? A koliko prema novim kupcima? Koliko je ponuda trenutno vani? Koliko ste prezentacija održali? itd. Konkurencija je možda bila nepoštena za jednog od mojih tadašnjih klijenata, ali je pitanje koliko bi ih to diralo da su radili aktivnosti barem prema još nekom od 84 potencijalna kupca u svojoj regiji, umjesto sa samo 6 trenutnih?! Koji bi efekt bio na moju firmu i rezultat da sam krajem 90-tih kada sam uvozio parkete i laminate obišao sve potencijalne distributere i prodajna mjesta u Hrvatskoj, umjesto da sam se fokusirao na 4-5 koji su se meni javili ili koje sam ja nakon opsežnog planiranja iztargetirao?

Halidova strategija “quantity first” ima dvije značajne prednosti : doseg i feedback/učenje. Svojom količinom aktivnosti Halid je dosegnuo preko 150 potencijalnih klijenata godišnje koji su time čuli za njega i njegove usluge. Ako su ga tada i odbili, on se pozicionirao u njihovim glavama kao osoba koja nudi tu vrstu usluge. Kada im je ista zatrebala ili kada ih je neki njihov poznati pitao znaju li nekog tko to prodaje, velikoj većini njih Halidovo ime je bio prvo na usnama. Količina je počela donositi novu količinu.  A koliko je tržišta za mene čulo i moglo me preporučiti s mojom strategijom kvalitete? Tako je, svih osmero!

Kao drugo, veća nam količina aktivnosti daje veću količinu povratne informacije i brže učenje. Ako sam napravio 20 sastanaka i postavljao prava pitanja kupcima tražeći povratnu informaciju o sebi, proizvodu, tržištu tada imam puno bolju sliku što trebam napraviti da prilagodim svoju prodaju pravoj situaciji na tržištu. Definitivno puno više, nego nakon 2 sastanka. Isto vrijedi i za učenje – iskustvo prvo stječemo kroz probavanje i aktivnost, a ne prvo kroz kontemplaciju. I zato prava kvaliteta dolazi na temelju veće količine informacija i iskustva koja smo sakupili kroz veću količinu aktivnosti, a ne na temelju veće kontemplacije!

Management 101

Koliko sam dobar manager? Što znači (kvalitetno) upravljati? Kako procjeniti koliko kvalitetno upravljam resursima koji su mi dani na raspolaganje kako bih ostvario ciljeve? Kako se tema managementa (hr. upravljanja) često mistificira i komplicira volio bih ovim tekstom spustiti tu temu na svakodnevnu primjenjivu razinu. Ako  pogledamo najjednostavnije, upravljati znači raditi tri osnovne aktivnosti :

1. Postavljati ciljeve ili planirati za sustav kojim upravljamo
2. Pratiti ili monitorirati sustav kojim upravljamo
3. Imati povratnu informaciju tj.reakciju u sustav kojim upravljamo

Pogledajmo kako to konkretno izgleda na primjeru automobila tj. što znači kvalitetno upravljati automobilom.

Ukoliko želimo upravljati automobilom prvo trebamo postaviti cilj kamo točno želimo doći i do kojeg vremena. Zatim  planiramo rutu kojom ćemo ići, koliko goriva će nam trebati, što i/ili koga trebamo povesti itd. Ukoliko to ne radimo, već samo uđemo u auto i počnemo voziti, tada ne možemo govoriti da istim upravljamo.

Monitoriranje u primjeru automobila možemo podijeliti na ono u vozilu i ono izvan njega. U vozilu moramo monitorirati brzinu kojom vozimo, položaj volana, brzinu u kojoj smo trenutno, pokazatelje goriva, temperaturu u vozilu… Izvan vozila imamo još više elemenata za monitoriranje : prometne znakove, semafore i ostalu signalizaciju, pješake, ostala vozila u prometu, vremenske uslove…Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti da automobilom upravljamo.

Primjera reakcija tj. povratne informacije u sustav imamo koliko želimo. Primjerice, ako tijekom monitoringa primjetimo kako se na semaforu ispred nas uplalilo crveno svjetlo trebamo reagirati zaustavljanjem vozila. Ukoliko primjetimo da nam se bliži ulica u koju planiramo skrenuti, uključujemo pokazivač smjera, smanjujemo brzinu vozila i okrećemo volan. Ukoliko vidimo da je počela kiša uključujemo brisače. Ukoliko se smanjila vidljivost palimo svjetla… Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti kako upravljamo automobilom.

Vrlo je važno razumjeti kako kvalitetno upravljanje uključuje korištenje sve tri aktivnosti. Ne mogu za sebe reći da upravljam autom ako radim samo planiranje i reakcije u sustav, a monitoring zanemarujem.  Ili da sam super manager jer odlično radim monitoring, dok planiranje i feedback zanemarujem.

Sve što vrijedi za upravljanje automobilom možemo primjeniti na elemente ili sustave kojima upravljamo u organizaciji. Kako biste dobili odgovor na pitanja s početka teksta izaberite jedan sustav ili element u poslovanju kojim upravljate, te si postavite pitanje radite li sve tri aktivnosti opisane u tekstu. Recimo da ste za primjer izabrali sastanak s vašim timom te promatrate kvalitetu svog managementa/upravljanja tim istim sastankom mogli biste si postaviti sljedeća pitanja :

    1. Kako planiram svoje sastanke? Imaju li sastanci cilj? Kako i kada komuniciram cilj sastanka? Da li su planirani dnevni red i sudionici samog sastanka? Kako i tko vodi zapisnik? Ili se sastanci s timom događaju “prema potrebi” bez jasnog cilja, dnevnog reda, sa sudionicima kojih malo ima, a malo nema, bez pisanog traga dogovora i odgovornosti preuzetih na sastanku…

2. Što pratim tijekom i nakon sastanka? Koliko sam prisutan za vrijeme sastanka u smislu aktivnog slušanja sudionika ili većinu vremena provedem u mejlovima i odgovaranju na poruke s mobitela? Koliko pratim angažman sudionika u sastanku? Pratim li držimo li se strukture i dnevnog reda sastanka? Pratim li dokumentiranost prisutnosti sudionika, postignutih dogovora i preuzetih obaveza?
3. Kako i kada regiram tj. dajem povratnu informaciju na sastanku? Što radim kada sastanak izađe u besmislene rasprave izvan dnevnog reda? Kako reagiram kada sudionici ne doprinose sastanku jer zure u računala/mobitelime? Dajem li povratnu informaciju na kvalitetu zapisnika? Na realizaciju aktivnosti dogovorenih na prethodnom sastanku?

Ukoliko ste na pitanja odgovorili potvrdno, tada za sebe možete reći da kvalitetno upravljate ovim managerskim alatom kojeg nazivamo sastanak. Ukoliko su odgovori negativni, tada u stvarnosti sastancima ne upravljate već pasivno/rekativno promatrate kako se događaju. Kako se ovaj tekst nastavlja na prethodna dva s temama proaktivnosti i reaktivnosti, ova pitanja i ove tri aktivnosti su jasan pokazatelj koliko ste reaktivni ili proaktivni, tj u kojim se aspektima svoje managerske uloge ponašate reaktivno, a u kojima proaktivno.

Pozivam vas da idućih dana promatrate u kojim aspektima svog posla upravljate (kada ste proaktivni), pogotovo onim aspektima koji su vam navedeni u opisu posla kao manageru, a koji vam se jednostavno događaju (kada ste reaktivni). Promatrajte kako managirate tim, pojedince u timu, prodajni rezultat, aktivnosti ljudi u timu, rad s klijentima itd. Nakon toga odaberite barem jednu aktivnost ili područje sveje reaktivnosti i počnite njome upravljati. Rezultati bi vas mogli iznenaditi!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

Mitovi o prodajnom procesu 4.dio

Aktivnosti su manje važne od rezultata

U prošlom postu fokusirali smo se na polugu “rezultati” i sva tri aspekta aktivnosti koje kao prodajni manager radim : postavljanje ciljeva te mjerenje i davanje povratne informacije. U ovom postu osvrnut ću se na preostale dvije poluge koje mi stoje na raspolaganju : “aktivnosti” i “resursi” te njihov utjecaj na ponašanje i rezultate mog prodajnog tima.

Već kada s razine poluge “rezultata” krenemo prema poluzi “aktivnosti”, u većini prodajnih organizacija ulazimo u područje velikih nepoznanica – nešto o čemu se ne priča, a još se manje radi. U segmentu “aktivnosti” prije svega promatramo tri aspekta :

1. Količinu aktivnosti
2. Smjer aktivnosti
3. Efikasnost aktivnosti

Promotrimo sva tri aspekta aktivnosti kroz moje zadatke kao prodajnog managera. Kako stojim za početak s postavljanjem ciljeva? Imaju li članovi mog prodajnog tima određene ciljeve u količini aktivnosti : koliko posjeta, telefonskih poziva, ponuda, prezentacija pred kupcima i ostalih aktivnosti trebaju napraviti? Imaju li određene ciljeve vezano uz smjer aktivnosti, npr. od ukupnog broja posjeta kupcima taj tjedan, koliko trebaju napraviti prema kojem segmentu kupaca? Ili koliki udio u ukupnom prometu treba doći od pojedinog proizvoda ili skupine proizvoda? A što je s efikasnošću? Jesu li prodajnom timu postavljeni jasni ciljevi što se smatra standardom uspješne prodaje u našoj prodajnoj organizaciji? Npr. da omjer ponuda : ugovor ne bi smio prelaziti 3:1 ili da prodajni ciklus za B segment kupaca ne bi trebao biti duži od 3 mjeseca?

Kako mjerimo polugu “aktivnosti” u našoj prodajnoj organizaciji?  U izvještajima koje ispunjavaju naši prodavači mjere se pokazatelji aktivnosti? Ako da, koji? Mjerimo li dovoljno pokazatelja da kao prodajni manageri možemo uvidom u te podatke jasnije sagledati što je uzrok slabijem/boljem rezultatu pojedinog prodavača? Naime, uzrok rezultata mojih ljudi nalazi se upravo u području aktivnosti. Mogu unedogled mjeriti i promatrati rezultat, a da iz toga ne mogu ništa zaključiti, tj. ne mogu poduzeti nikakvu konkretniju akciju koja će rezultirati promjenom rezultata mojih ljudi. Ali ako mjerim i promatram količinu, smjer i efikasnost aktivnosti svoji prodavača, tada puno jasnije mogu vidjeti što ih (ne)dovodi do rezultata i gdje u njihovom prodajnom procesu trebam intervenirati.

Uzmimo jedan primjer za ilustraciju. Recimo da imam prodavača koji se nalazi na 67% plana i da u mojoj prodajnoj organizaciji mjerim samo rezultat. Što sada mogu s tom informacijom? Ništa, osim da ga “motiviram” – bilo pozitivno ili negativno, mrkvom ili batinom. Hoće li to povećati njegov rezultat? Možda, u većini situacija – neće ili ako hoće, onda vrlo kratkoročno! Koliki je, dakle, moj utjecaj kao prodajnog managera na prodajne rezultate mojih ljudi? Vrlo nizak!

A pogledajmo što se događa u istoj situaciji ako svoj fokus proširim i na polugu “aktivnosti”.  Sada, osim što imam izmjeren “rezultat” od 67%, imam i ostala mjerenja iz poluge “aktivnosti” : prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavno kategoriju prozivoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1.sastanka i prezentacije ponude 10:1. Koliko sada imam informacija kao prodajni manager? Koliko mogu na temelju ovih informacija složiti sliku zašto se moj prodavač nalazi na 67% rezultata? Znam li sada što mi je raditi s tim prodavačem ukoliko želim da ima bolji rezultat? Imam li sada više mogućnosti i veću sposobnost utjecaja osim bazične mrkve i batine? Bez ovako postavljenog prodajnog procesa i mjerenja istog kroz polugu “aktivnosti”, moja sposobnost utjecaja na rezultate mog prodajnog tima je značajno smanjena!

A kako uvođenje poluge “resursa” djeluje na moju sposobnost upravljanja timom i utjecaja na rezultat, saznat ćemo u idućem postu.

 

Mitovi o prodajnom procesu 3.dio

Uloga managera prodaje u prodajnom procesu

U prethodna dva posta bavio sam se mitovima o tome da prodajni proces ne postoji i da on ne treba imati veze s kupovnim procesom kupca. U ovom postu došao je na red mit koji govori o ulozi managera prodaje u prodajnom procesu : ja kao manager imam vrlo malo ili nimalo odgovornosti za prodajni proces. Vrlo često u radu s organizacijama nailazim na  managere koji se odriču svojih uloga i odgovornosti koje imaju vezano uz prodajni proces. A jedna od glavnih uloga managera prodaje u prodajnom procesu je upravljanje istim. Ono  uključuje :

1. Definiranje prodajnih procesa
2. Kontinuirano usavršavanje prodajnih procesa ukoliko su već definirani
3. Mjerenje efikasnosti prodajnih procesa, globalno na razini tima, ali i individualno na razini svakog člana prodajnog tima
4. Kontinuirano davanje povratne informacije i poboljšanje efikasnosti članova prodajnog tima kroz rad na njihovom razvoju

Ukoliko kao prodajni manager ne obavljam sve aktivnosti s ovog popisa, tada se odričem dijela svoje odgovornosti i značajno smanjujem sposobnost svog utjecaja na prodajne rezultate koje trebam isporučiti. A ukoliko nekima od tih aktivnosti ja osobno ne vladam najbolje, tada je moja odgovornost usavršiti sebe. Bez rada na sebi u tim područjima, neću moći značajnije proširiti svoju sposbnost utjecaja na tim. A upravo je moja sposobnost utjecaja na tim i njegove rezultate ono zašto me organizacija plaća i drži na poziciji na kojoj se nalazim!

Kako bih povećao tu sposobnost utjecaja, za početak je bitno da budem svjestan i da mogu koristiti sve tri glavne poluge ili točke svog utjecaja na prodaju :

1. Rezultat
2. Aktivnosti
3. Resursi

U svakoj od ovih točaka utjecaja kao prodajni manageri obavljamo tri vrste aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje, davanje povratne informacije. Vezano uz točku utjecaja “rezultat”, tj. postavljanje ciljeva u njoj, manageri najčešće nemaju velikih problema. Najčešće samo spuste prodavačima ono što se spusti njima iz uprave, tj. sa više hijerarhijske razine. Problem nastaje što se u vrlo malo situacija ti ciljevi dogovaraju, tj. što proces postavljanja ciljeva nije uistinu dvosmjeran i baziran na dijalogu managera i prodavača. Puno je češći slučaj da je taj proces jednosmjeran (ja ti dajem cilj kao tvoj manager, a ti ga moraš izvršiti) ili kreira iluziju dvosmjernosti (ja te kao pitam slažeš li se s ciljevima, a ti moraš reći da). Problem je u tome što u slučaju jednosmjernosti cijela organizacija, a samim time i ja kao voditelj, ne dobivam od prodavača povratne informacije o sposobnosti da se taj cilj uistinu i postigne, a kamoli prijedloge kako to napraviti bolje.

To rezultira time da, ukoliko se ciljevi i ostvare, to najčešće dovodi do posljedica u budućnosti ili na nekim drugim područjima. Npr. uspio sam ostvariti cilj za ovaj kvartal jer sam “uvalio” kupcu 2 šlepera robe, ali sam time uništio mogućnost plasmana robe tom kupcu iduća 2 kvartala. Naravno, organizacija mi je, kada je vidjela da se plan ostvario, još povećala planove za ta dva kvartala koja slijede. Posljedice će biti teške po sve u tom procesu : kupac će se mučiti s prodajom i punim lagerom, ja ću biti demotiviran jer neću moći ostvariti te još povećane planove, a moja organziacija će se mučiti s naplatom od kupca (koji nema love jer mu roba stoji neprodana u lageru) i vjerojatno s opet punim vlastitim lagerom jer je netko na temelju napuhanog plana prodaje dao nalog ili proizvodnji ili nabavi da pripremi robu za koju se računalo da će se prodati. A ukoliko se ciljevi ne ostvare (što je puno češći slučaj), tada ponovno kao manageri organizacija nemamo informaciju o tome zašto se to dogodilo i što možemo napraviti drugačije. Kako su mu ciljevi bili spušteni, prodavač je cjelokupnu odgovornost za rezultat prebacio na nas managere i samo pasivno čeka što ćemo mi novo smisliti i dati mu kao uputu da radi.

U idućoj aktivnosti vezanoj uz “rezultat”  – mjerenje – ne postoje problemi u ogromnoj većini organizacija s kojima se surećem. Ukoliko ste ili prodavač ili manager prodaje, tada vjerojatno popunjavate ili se automatski generiraju na dnevnoj (ili još češćoj) bazi rezulati prodaje tog dana – koliko komada, tona ili finincijskog rezultata ste napravili. Ali kada govorimo o aktivnosti davanja povratne informacije usmjerenoj na “rezultat” javlja se problem koji dijele gotovo sve prodajne organizacije : dominacija negativnih povratnih informacija!

Kada vam se posljednji puta netko javio i pohvalio vas kada ste ostvarili cilj(eve) koji su postavljeni pred vas? Ukoliko radite u prosječnoj prodajnoj organizaciji, to vam se dogodilo vrlo rijetko ili nikad. Pa naravno da se podrazumijeva da morate ostvariti ciljeve postavljene pred vas!?  Zašto bi vas netko trebao pohvaliti kada ostvarite ono što ste trebali napraviti?! Ako zbog ničeg drugog, onda zbog motivacije i povećanja šanse da u budućnosti napravite isto to! Što god doživljavamo zdravo za gotovo u našim životima, ima nekakvu čudnu tendenciju da ode iz naših života – uključujući i ostvarenje ciljeva!

A kada vam se posljednji put netko javio i dao vam negativnu povratnu informaciju kada niste ostvarili ciljeve? Vjerojatno ne trebam ni pitati – vaša organizacija promptno reagira i na najmanji znak neostvarenja ciljeva. Dobivamo jezikovu juhu kao da i sami ne vidimo da smo daleko od ostvarenja postavljenih ciljeva. A možda bi bilo puno korisnije da umjesto jezikove juhe o nečemu čega smo i sami svjesni nekada dobijemo i ono što nam uistinu treba – podršku iz organizacije da te ciljeve uspijemo postići.

A upravo za to služe druge dvije poluge ili točke utjecaja koje imam kao manager prodaje, a koje vrlo malo i vrlo rijetko koristimo : aktivnosti i resursi. Više o njihovom utjecaju i korištenju u idućem postu.

 

 

Termostati za povećanje prodaje

Zapeli ste u prodaji? Svašta ste već pokušali, ali vaši prodajni rezultati ili stagniraju ili opadaju brže od tržišta? Možda je krajnje vrijeme da si odvojite malo vremena, napravite korak unatrag i sagledate svoje prodajne aktivnosti kroz “termostate” opisane u ovom tekstu. Termostat mi je odlična metafora jer je njegova primarna funkcija da nam omogući lako prilagođavanje temperature našim željama i vanjskim okolnostima. Zamislite kako u prodaji ono što dobivate natrag u obliku prodajnih rezultata i kvalitete odnosa s klijentima određujete svakodnevno mijenjajući vrijednost na 4 glavna termostata.

1. Količina aktivnosti

Ovaj termostat nam odgovara na pitanje : “Radim li dovoljan broj prodajnih aktivnosti (posjeta / tel.poziva, ponuda…)?” Pogledajte malo brojke svojih prodajnih aktivnosti u posljednjim mjesecima? Ne vodite brojke svojih prodajnih aktivnosti? Pitajte svog voditelja za brojku posjeta koje ste napravili prošli mjesec. Broj izdanih ponuda. Broj rješenih reklamacija. Ni on to ne zna?! Onda vaša prodajna organizacija nešto ima, a nešto nema – ima problem, a nema budućnost! Mislim da je vrlo neozbiljno u 21.stoljeću nazivati profesionalnom prodajnom organizacijom nešto što ne radi bazičnu aktivnost mjerenja aktivnosti. Bez poznavanja aktivnosti ne mogu donositi zaključke o efikasnosti tih aktivnosti i mijenjati ih. Ako ne mjerite, kako znate radite li premalo ili previše? Bilo kako bilo, počnite redovno mjeriti svoje aktivnosti i pročitajte post “Kako udvostručiti prodaju?” u kojem sam pokazao koliko je količina aktivnosti bitna za prodajni rezultat. Postoji još jedna prednost podešavanja termostata količine aktivnosti – jednostavno je i brzo. Za razliku od preostala tri termostata, ovdje ne trebamo raditi bilo kakvu veliku analizu. Dovoljno je samo prilagoditi količinu aktivnosti.

2. Smjer klijenata

Ovaj nam termostat odgovara na pitanje : “Provodim li vrijeme koje imam za prodaju s pravim kupcima?” Ovdje bismo trebali provesti malo detaljniju analizu : koliko smo vremena provodili kod kojih klijenata i koliki efekt na prodajni rezultat je to donijelo. Pogledajte po bilo kojoj segmentaciji klijenata (ako je nemate, pogledajte komentar o imanju/nemanju iz prošlog odlomka) koliko vremena ulažete u koji segment i koji su prodajni rezultati koji dolaze iz kojeg segmenta. Mogu se kladiti da ćete primijetiti nesrazmjer! A primijetit ćete da ste previše vremena pred klijentima koji nemaju neki od tri preduvjeta za zaključivanje (vidi tekst : Male škole prodaje 35 i 36 u PDF arhivi).

Moje iskustvo govori kako je ovo ključan termostat za povećanje prodaje, a ujedno i najviše zanemaren. Vrlo malo prodavača i njihovih voditelja analizira efikasnost smjera svojih aktivnosti. Ili ono što je još gore, još manji broj ga proaktivno planira. Na taj se način prodajne aktivnosti bacaju u vjetar, a prodavači plaču kako prodaja ne ide. Naravno da ne ide kada nisam pred pravim klijentima u pravo vrijeme. Ukoliko ne radimo ovu analizu i ne planiramo smjer aktivnosti, tada će smjer naših aktivnosti najviše otići prema dva tipa klijenata : onima kojima moramo hitno gasiti neke požare i onima koji su nam simpatični. Jesu li to oni klijenti koji će nam donijeti bolju prodaju u budućnosti? Obično nisu!

3. Smjer proizvoda

Vrijednost ovog termostata je u odgovoru na pitanje : “Prodajem li prave proizvode pravim klijentima?” I dok će prethodni termostat prilično utjecati na volumen prodaje, ovaj će utjecati na profitabilnost. Napravite analizu proizvoda i proizvodnih grupa koje prodajete /nudite klijentima tijekom prodajnih aktivnosti. Vrlo malo prodavača u ovom termostatu radi pomak od reaktivne prodaje – prodaje onoga što kupac već kupuje ili onoga što mu je poznato. Problem s tim pristupom je što ti proizvodi imaju priličnu konkurenciju na tržištu i samim time su podložni napadima na cijenu. Drugim riječima, imaju problematičnu profitabilnost. Također ćete tijekom analize primijetiti kako kupci od vas kupuju uski dio vašeg asortimana u odnosu na ono što bi mogli kupovati. Problem – smjer proizvoda – tijekom prodajnog razgovora ne znam pokazati korist za klijenta od ostatka asortimana ili ga uopće ne spominjem.

4. Kvaliteta aktivnosti

Posljednji termostat nam odgovara na pitanje : “Kolika je kvaliteta moje prodajne komunikacije s klijentom?” Kolika su moja znanja o proizvodu, klijentu, konkurenciji, trendovima na tržištu? Na kojoj su razini moje vještine uspostavljanja odnosa, postavljanje pravih pitanja, uspješnog argumentiranja, rješavanja prigovora, zaključivanja…? Kakav je moj stav prema proizvodu koji prodajem, firmi za koju radim, klijentima s kojima komuniciram? Kakva mi je motivacija za posao koji radim? Koristim li pravi tip prodaje (tekst o tipovima prodaja pronađite ovdje) u odnosu na klijenta i proizvod koji prodajem?

Ovo je samo mali dio područja koji se ubrajaju u kvalitetu aktivnosti i određuju kakav će biti rezultat moje komunikacije s klijentom. Ovaj termostat će umnogome odrediti efikasnost naših prodajnih aktivnosti – dužinu prodajnog ciklusa, omjere konverzije (prodaja:ponuda, ponuda:sastanak), prosječnu veličinu narudžbe i ostale pokazatelje efikasnosti.

Vjerujem kako ste kroz ovaj tekst uvidjeli koliko utjecaja na prodajni rezultat leži u našim rukama. Ukoliko želimo biti pravi prodajni profesionalci potrebno je da prvo pometemo pred vlastitim vratima, tj. pogledamo gdje je naš utjecaj na prodaju te pokušamo kroz pomicanje vlastitih “termostata” utjecati na bolje prodajne rezultate.

Kako udvostručiti prodaju?

Na ovo sam pitanje naletio u jednoj od meni omiljenih prodajnih knjiga “The Little Red Book of Sales Answers”, a odgovor koji je dao autor kojeg jako cijenim, Jeffrey Gitomer, se uglavnom poklapa s onim koji ja dajem već godinama. Ono što mi se u odgovoru sviđa je njegova jednostavnost i učinkovitost. Stvarno vas zanima kako da udvostručite svoje prodajne rezultate ove godine? Evo velike tajne svemira :

“Udvostručite broj posjeta ljudima koji sjede ispred vas i koji vam mogu reći “DA”!”

Na žalost, ovakav odgovor u kojem je sadržana provjerena tajna uspjeha, mnogi prodavači ne žele čuti. Oni bi radije neku tehniku ili trik, magičnu riječ ili rečenicu, koju će reći kupcu i koji će nakon toga naručivati od njih kao lud. Oni radije ne bi napravili ni postojeću razinu aktivnosti, a kamoli ju udvostručili. Oni ne bi planirali prodaju ili bolje kvalicifirali leadove i kupce kod kojih sada odlaze. I baš poput ljudi koji uporno očekuju da skinu kile pred ljetnu sezonu, tako da počnu koristiti neki magični proizvod koji ne traži od njih da jedu manje ili više vježbaju, tako i prodavači traže neki sveti gral prodaje. Na žalost, on ne postoji. Zasučite rukave i počnite raditi posjete kupcima koji mogu reći DA.

Prekjučer sam bio na prodajnom sastanku u Ljubljani i iznova se iznenadio kako prodaja nije nikakva nuklearna znanost. Sastanak je rezultirao ponudom koju procjenjujem velikim postotkom u pipelineu što se tiče njenog prihvaćanja od strane kupca. A što sam napravio? Ništa posebno. Napravio sam dovoljno aktivnosti da se u jednoj od njih nađem pred kupcem koji zadovoljava sva moja 3 glavna kriterija za klasifikaciju prodajne prilke :

1. decesion maker s kojim sam razgovarao ima definitivnu svjesnost da treba to što mu nudim
2. postoji osjećaj hitnosti, tj. svjestan je kako mu ono što nudim treba što prije
3. postoje mogućnosti i budget koji je odvojen za ovu svrhu

U međuvremenu nisam gubio vrijeme s kupcima koje nisam klasificirao kao prodajne prilike, nego sam se fokusirao da pronađem one koji to jesu. Zvuči jednostvano, ali iako u stvarnosti je, mnogi prodavači idu težim putem. Rade mali broj aktivnosti i u njima uglavnom “siluju” kupce koji ne ispunjavaju jedan ili nekoliko gore navedenih kriterija da kupe. Troše sastanke i sastanke da im potaknu svjesnost da im treba njihov proizvod ili osjećaj hitnosti da im to treba upravo sada. Nagovaraju kupce da se odreknu nečeg drugog i prebace tako oslobođena sredstva na kupovinu njihovog prozvoda. U dvije riječi – gube vrijeme! Ako kupac i popusti, vjerojatno će se raditi samo o jednoj narudžbi i prestanku suradnje ili plaćanja nakon nje. Ali teško je odustati i prebaciti se na druge potencijalne kupce. Za to opet treba povećati aktivnosti ili bolje klasficirati prodajne prilike. A to je teško i zahtjeva da se zasuču rukavi!

Fascinantan mi je primjer iz prodaje osiguranja, branše  s kojom dosta radim, a koji lijepo ilustrira navedeno. Ovisno od osiguranja do osiguranja, aktivnost prosječnog zastupnika mjesečno je 10-tak termina. Ono što najčešće radi u tih 10-tak termina je opisano u prethodnom odlomku : pokušava prodati ondje gdje prodajna prilika ne postoji, tj. nagovaranjem klijenta stvoriti jednu. A onda mi je u ruke došla brojka kako je u jednom mjesecu prošle godine ugovoreno 14-tak tisuća trećih mirovinskih stupova tj. dobrovoljnog mirovinskog fonda. Promatrano sa strane potrebe klijenta, radi se o vrlo sličnom proizvodu životnom osiguranju – i jedan i drugi idu na potrebu klijenta da ima bolju mirovinu i više sredstava na raspolaganju u istoj.

Drugim riječima, 14.000 ljudi je imalo u tom mjesecu zadovoljeno sva tri preduvjeta za kupovinu : bili su svjesni da se trebaju pobrinuti za svoju mirovinu, imali su osjećaj hitnosti da krenu sa štednjom u tom mjesecu i dovoljno sredstava da uplate. Bilo je potrebno samo se naći s njima i zaključiti prodaju! Ali ukoliko radimo mali broj aktivnosti, a još u tom malom broju aktivnosti razgovaramo s klijentima koji ne mogu kupiti, onda smo se kao prodavači osudili na neuspjeh.

Ili možemo kao što savjetuje Gitomer, povećati svoj broj aktivnosti da se nađemo dovoljno puta pred klijentima koji nam mogu reći DA! Mislim da odluka nije teška. Teško je samo dići guzu i povećati broj aktivnosti prema pravim klijentima. Rezultati i lova dolaze prirodno nakon toga.

A koliki je potencijal Vašeg tržišta?

Koliko je ljudi ili kompanija negdje “tamo vani” spremno kupiti vaš proizvod ili uslugu? Ukoliko razmišljate kao prosječna osoba koja radi u prodaji na ovim našim prostorima, složit ćete se da potencijal i nije baš neki. Većina kuknjave koju slušam tijekom konzultantskih aktivnosti bazirana je upravo na nesposobnosti ljudi da prije svega procijene potencijal tržišta, a onda da ga na pametan način iskoriste. Ovo je najvidljivije kada radim s klijentima na segmentaciji tržišta i planiranju prodajnih aktivnosti. Klijenti, iz slučaja u slučaj, ostanu iznenađeni time koliko su prilika, koje su im bile pred očima cijelo vrijeme, propuštali iskoristiti. Evo jednog od mnogih primjera :

Prije nekoliko godina držao sam trening planiranja tržišta za skupinu prodavača gospodarskih vozila jednog renomiranog proizvođača. Kada smo krenuli u samu segmentaciju, javio se polaznik iz koncesionara koji drži šibensko-kninsku županiju. “Ma slušajte vi mene! Dosta je meni tih priča! To je tako u teoriji, ne znate vi kako je to teško prodavati u praksi!” Iskustvo me naučilo da, čim netko spominje “teoriju”, ustvari u sebi krije otpor za promjenom postojećih načina rada, iako su vrlo često neuspješni. Pitao sam tog polaznika da objasni zašto misli da je to samo teorija. “A ee! Lako je vama prodavat’ gospodarska vozila u Zagrebu, kada su sve firme koje išta vride gori! Ako ste tako pametni, recite vi meni kako da ja prodam išta ovdi! Kod nas sve firme koje nešto vride, ka TLM, su propale, a onih par što još nekako rade drži Zubak preko političkih linija! Pa kako da ja sada išta prodam?”

 

Kako sam već naviknut na nesposobnost našeg prosječnog prodavača da proširi svoj pogled i sagleda stvarni potencijal tržišta, postavio sam sljedeće pitanje : “Koliko postoji firmi u vašoj županiji koje imaju više od 10 zaposlenih?” Naime, večer prije poslužio sam se najbanalnijom segmentacijom i izvadio iz baze broj firmi sa 10-50 zaposlenih i onih s više od 50 zaposlenih (izbacivši one u blokadi, stečaju, dječje vrtiće i slično). Logika je da svaka firma iznad 10 zaposlenih ima potrebe za vozilom, bilo ono gospodarsko ili osobno (koje se naši prodavači također imali u svojoj ponudi). “A koliko? Nima ih više od 40!” Tada sam cijeloj grupi pokazao podatke po kojima je te godine u šibensko – kninskoj županiji bilo 143 (slovima : stotinu četrdeset i tri) kompanija sa 10-50 zaposlenih, a onih sa više od 50 zaposlenih je bilo ni manje ni više nego 36 (slovima : trideset i šest).

 

Tada sam upitao dotičnog prodavača “iz prakse” : “Pustimo sada na stranu ove kompanije manje od 50 ljudi, pa nam sada samo nabrojite imena kompanija sa više od 50 ljudi?” Prodavač je ostao bez teksta! Nastavio sam : “OK. Nabrojite nam onda koliko ste od ovih 179 kompanija iz vaše županije posjetili u posljednjih godinu dana? Odnijeli svoje kataloge, upoznali se s ljudima u njima, popričali o njihovim potrebama za transportom i o postojećoj situaciji?” Tišina s druge strane je sve rekla. Ipak je to bio čovjek “iz prakse”.

 

Moja poruka tim polaznicima kao i vama sada je ista : ako već cmizdrite zbog loše situacije, cmizdrite tek nakon što ste napravili sve što možete na vašem tržištu. Osobno, ne bih rekao ni riječi ovom prodavaču da je ono izjavio nakon što je obišao i porazgovarao sa svim kompanijama koje imaju potencijal za kupovinu njegovih vozila. Ovako je samo opravdavao svoju neaktivnost jer, Bože moj, što on tu može napraviti! Kasnije se javio njegov kolega iz Slavonije s dobrim primjerom. On je naime uočio kako kod njega pekari u pravilu imaju po dva dostavna vozila, u slučaju ako im se jedno pokvari, da dostava kruha može uvijek funkcionirati. Zaključio je kako takvih primjera ima sigurno još, tj. da potencijala ima i za prodaju kompanijama ispod 10 zaposlenih. Takvih je u županiji našeg dragog prodavača iz prakse bilo ni manje ni više nego 1092 (slovima : tisuću devedeset i dvije).

 

Što mislite zna li on uopće koje su to kompanije? Je li ikada uložio trud da ih pronađe i kontaktira? Što mislite bi li znao odgovor na pitanje koliko je u tom trenutku registriranih gospodarskih vozila u njegovoj županiji? Koliko ih je kojima ističe leasing ili kredit te godine? Naravno da ne bi! Najlakše je sjediti u svom auto salonu i cmizdriti kako nitko ne ulazi jer, eto, ljudi nemaju novca. A potencijal ostaje neiskorišten sve dok ga ne iskoriste oni pametniji!

 

Budite među pametnijima i kada vam dođe trenutak da cmizdirte nad svojom tužnom prodavačkom sudbinom i stražnom situacijom na tržištu, zapitajte se znate li koliki je stvarni potencijal vašeg tržišta. Znate li konkretne podatke? Nemojte biti poput jedne zastupnice iz osiguranja koja se jadala nad svojom teškom sudbinom i sudbinom ljudi u Karlovcu koji eto ostaju bez posla pa nitko ne želi kupiti osiguranja. Pretpostavljate, nije znala odgovoriti na pitanje koliko grad Karlovac ima stanovnika i koliko je ljudi prijavljeno na burzi. Kada smo oduzeli sve nezoposlene, penzionere i ostale skupine koje nemaju novca u ovom trenutku, pri čemu smo bili prilično pesimistični u procjeni broja ljudi s potencijalom za kupovinu, došli smo do svote od 20-tak tisuća potencijalnih klijenata. S poslom, s plaćom, s imovinom – s potencijalom za kupovinu osiguranja. Naravno, pretpostavljate, naša je zastupnica obišla samo njih stotinjak. To joj je bilo dovoljno da na temelju svog “iskustva iz prakse” zaključi kako je situacija loša. Kako u svakoj grupi imam i dobrih prodavača, u pauzi mi je prišla jedna takva kolegica sa svojim primjerom koliko ona ima klijenata koji su na burzi, ali koji rade na crno i imaju svoje pristojne prihode iz kojih dio odvajaju i za osiguranje.

 

Odavno sam naučio jedno od zlatnih pravila prodaje : ili prodajem ili tražim izlike! Ne mogu raditi obje stvari odjednom! Ključno je pitanje što vi u ovom trenutku odabirete raditi!

GPS

Ako radimo iste aktivnosti koje smo radili do sada, imat ćemo u najboljem slučaju iste rezultate kakve smo i imali do sada! U većini slučajeva ti će rezultati biti lošiji jer se tržište mijenja i konkurencija također napreduje. Ovo je jedno od zlatnih pravila prodaje koje se možda i najviše zanemaruje. Nisam sreo prodavača (uključujući sebe), ili prodajnu organizaciju, koji barem u  jednom trenutku svoje karijere nije povjerovao da može nastaviti raditi kako je radio do sada, a da će rezultati koje će postizati biti sve bolji i bolji. Suočavanje sa stvarnošću, izraženoj u prvoj rečenici teksta dolazi kad-tad.

Dakle, ako želimo postizati bolje rezultate nego jučer, trebamo nešto mijenjati u svom pristupu, aktivnostima, vještinama. Ključno pitanje postaje : što konkretno treba mijenjati da postanemo uspješniji, tj. da se možemo nositi s promjenama u našoj okolini? Većina prodavača i prodajnih organizacija tapka u mraku i ne zna odgovor na ovo pitanje. Glavni razlog je što nemaju razvijen sustav mjerenja pravih stvari u prodajnom procesu. Sjećate se Maria Mandžukića – kontraverznog napadača Dinama i hrvatske reprezentacije koji je ovo ljeto prešao u redove bundesligaša Wolfsburga? Kao i svaki igrač ponikao u hrvatskoj ligi, imao je mnogo prostora za napredak. Ali u čemu konkretnom je trebao napredovati? Sve je ostalo na procjeni trenera i njegovoj sposobnosti da uvjeri Maria da bi upravo na tome trebao raditi.

Prošli tjedan je u Sportskim novostima osvanuo intervju s dotičnim igračem u kojem dijeli s čitateljima prve impresije iz Njemačke. Zanimljvo je što Mario odgovara na pitanje novinara “Kakvi su treninzi?” “Velika je razlika u odnosu na HNL. Pazi se baš na svaku sitnicu. Primjerice, treniramo s GPS-om ispod dresa te se prati i registrira ama baš svaki korak koji odradite. Na kraju trener može vidjeti gdje ste i koliko trčali, kojim intenzitetom, gdje treba više, a gdje treba manje raditi na poboljšanjima.” Sve je jasno – ukoliko mjerite prave stvari, tada ne postoje dileme koja su to područja na kojima trebate napraviti iskorak da biste napredovali i ostvarivali bolje rezultate. Mario sada zna koja to područja treba poboljšati ukoliko želi postati bolji igrač. A kako su brojkice objektivne, trener ga više ne treba uvjeravati je li to tako ili nije. Brojke iz mjerenja su najbolji prijatelj svakog prodavača.

Naravno, vrlo je bitno što mjerimo, jer ono što mjerimo stavljamo u fokus! Bitno je da naš fokus stavimo na stvari na koje imamo utjecaja i koje možemo poboljšati. Ogromna je greška što većina prodajnih organizacija mjeri samo rezultat : promet, profit, broj komada… Kao kad bismo u Wolfsburgu kod nogometaša mjerili samo broj golova i asistencija. Ostvarivanje rezultata nije samo u mojoj domeni utjecaja, tako da je mjerenje samo njega blago rečeno – debilana! Ključno je mjeriti elemente koji se nalaze u našoj domeni, a to su aktivnosti i omjeri uspješnosti/efikasnosti koji proizlaze iz njih. I to je ono što mjere u Wolfsburgu, a trebali bi mjeriti svi prodavači. Nitko ne može garantirati hoće li Mandžukić postići gol na idućoj utakmici, ali, ukoliko popravi svoju trkačku igru, pokrivanje prostora i pozicioniranje u šesnaestercu prilikom izvođenja kornera i slobodnih udaraca, tada raste i šansa da zabije gol.

Svoje brojke dobro poznajem. Znam koliko mi traje prodajni ciklus za pojedinu veličinu klijenta. Znam da je, ako želim s velikom vjerojatnošću dobiti posao u velikoj kompaniji u ožujku 2011., početak rujna 2010. krajnji rok da krenem s aktivnostima prema tom klijentu. Znam kako mi je trenutni omjer ponuda i poslova za tu veličinu klijenta 1:3 te da bih, osim pristupanja tom klijentu, trebao pristupiti prema još dva klijenta te veličine da bih podigao vjerojatnost sklapanja posla. Znam i kolika mi je prosječna veličina ugovora prema takvim klijentima i koliki postotak godišnjeg plana će mi takav posao donijeti. Itd., itd. Brojkice, aktivnosti i omjeri mi jasno pokazuju što i koliko trebam raditi. Kao pravi GPS.

Koja nam je nova strategija!?

“A što ćemo sada Tomislave? Ima li koja nova strategija za raditi s klijentima?” dočekao me voditelj jednog osiguranja s kojim radim već neko vrijeme. Zanimalo ga je kako raditi u ovo vrijeme krize s ljudima koji imaju sve manje novaca. Kojom tehnikom nagovoriti obitelj u kojoj je jedan član ostao bez posla i sada ostali žive od 4.000 kn mjesečno da uplaćuju 300 ili 400 kn mjesečno za životno osiguranje? Ovo pitanje u različitim varijantama sve više čujem tijekom razgovora s klijentima : kako da mi nastavimo raditi kako smo radili do sada, a da nam ne padne prodaja? Kojom to strategijom ili alatom možemo izmanipulirati klijente da i dalje kupuju, samo da mi ne moramo mijenjati sebe i svoje organizacije?

Odgovor je vrlo jednostavan : NEMOJTE NITI JEDNOM! U pravilu takve tehnike postoje, ali vas dugoročno vode samo nezadovoljnim i isfrustriranim klijentima koji će vrlo brzo prestati kupovati od vas. Pa ako je to vaš cilj…”be my guest” što bi rekli Englezi. Ono što je osnovno da razumijete, čim se tržište promijenilo, to u sistemskom načinu razmišljanja, znači da se i mi moramo promjeniti. Ne kozmetički, nekom tehnikom ili alatom, već suštinski. To je jedini način da preživimo tu promjenu na tržištu. Što sam odgovorio voditelju osiguranja? Nema tehnike, to jednostavno više nije vaša prodajna prilika! Nikakvim silovanjem klijenta nećete postići da klijent to počne plaćati i da dugoročno plaća u toj situaciji. A upravo je to ono što mnoge firme pokušavaju napraviti. Nije ih briga za promjenu na tržištu ili promjenu kod klijenta. Oni bi i dalje radili kako je to njima odgovaralo do sada, kako se do sada radilo. E pa, više ne ide! Moramo se promjeniti ili…propasti!

Kriza nam je smanjila broj prodajnih prilika. Moramo se suočiti s činjenicom da nešto što je nekad bila prodajna prilika ili klijent koji nam je nekad bio klijent danas to više nije. Tek kada to prihvatimo možemo napraviti promjenu. I to promjenu kod nas, a ne kod klijenata. Što mogu napraviti zastupnici u osiguranju? Pa prije svega mogu povećati broj aktivnosti jer sada treba više “kopati” da se otkriju prave prodajne prilike. Trebaju otkrivati više obitelji/pojedinaca koje u ovom trenutku imaju sredstava za osiguranje. I onda njima pokazati koju korist njima to može donijeti. A kao sada na malom broju termina, trošiti svoje vrijeme, silujući ljude koji nisu prodajna prilika, da kupe nešto što sada ne mogu plaćati. Također, mogli bi bolje segmentirati svoje kupce i vidjeti koje zajedničke karakteristike imaju sadašnji kupci njihovih proizvoda. Pa pokušati tražiti potencijalne kupce s tim istim karakteristikama ili tražiti od postojećih preporuke više za taj profil kupaca.

Nova vremena traže nove nas! Nekada su prolazile samo kozmetičke promjene naše ponude ili nas samih. Danas više ne! Što prije to shvatimo, dajemo sebi veću šansu da preživimo u novim okolnostima. Pokušajmo pogledati kako tržište sada stvarno izgleda, a ne kako bi mi htjeli da izgleda ili kako bi nama odgovaralo da izgleda. I onda, napravimo suštinsku promjenu kod sebe : promijenimo svoju ponudu, svoj proizvod/uslugu, povećajmo broj aktivnosti, promijenimo segment klijenata ili način na koji komuniciramo našu poruku istima…Dajmo si šansu da se prilagodimo promjeni tržišta i preživimo!