Mitovi o prodajnom procesu 3.dio

Uloga managera prodaje u prodajnom procesu

U prethodna dva posta bavio sam se mitovima o tome da prodajni proces ne postoji i da on ne treba imati veze s kupovnim procesom kupca. U ovom postu došao je na red mit koji govori o ulozi managera prodaje u prodajnom procesu : ja kao manager imam vrlo malo ili nimalo odgovornosti za prodajni proces. Vrlo često u radu s organizacijama nailazim na  managere koji se odriču svojih uloga i odgovornosti koje imaju vezano uz prodajni proces. A jedna od glavnih uloga managera prodaje u prodajnom procesu je upravljanje istim. Ono  uključuje :

1. Definiranje prodajnih procesa
2. Kontinuirano usavršavanje prodajnih procesa ukoliko su već definirani
3. Mjerenje efikasnosti prodajnih procesa, globalno na razini tima, ali i individualno na razini svakog člana prodajnog tima
4. Kontinuirano davanje povratne informacije i poboljšanje efikasnosti članova prodajnog tima kroz rad na njihovom razvoju

Ukoliko kao prodajni manager ne obavljam sve aktivnosti s ovog popisa, tada se odričem dijela svoje odgovornosti i značajno smanjujem sposobnost svog utjecaja na prodajne rezultate koje trebam isporučiti. A ukoliko nekima od tih aktivnosti ja osobno ne vladam najbolje, tada je moja odgovornost usavršiti sebe. Bez rada na sebi u tim područjima, neću moći značajnije proširiti svoju sposbnost utjecaja na tim. A upravo je moja sposobnost utjecaja na tim i njegove rezultate ono zašto me organizacija plaća i drži na poziciji na kojoj se nalazim!

Kako bih povećao tu sposobnost utjecaja, za početak je bitno da budem svjestan i da mogu koristiti sve tri glavne poluge ili točke svog utjecaja na prodaju :

1. Rezultat
2. Aktivnosti
3. Resursi

U svakoj od ovih točaka utjecaja kao prodajni manageri obavljamo tri vrste aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje, davanje povratne informacije. Vezano uz točku utjecaja “rezultat”, tj. postavljanje ciljeva u njoj, manageri najčešće nemaju velikih problema. Najčešće samo spuste prodavačima ono što se spusti njima iz uprave, tj. sa više hijerarhijske razine. Problem nastaje što se u vrlo malo situacija ti ciljevi dogovaraju, tj. što proces postavljanja ciljeva nije uistinu dvosmjeran i baziran na dijalogu managera i prodavača. Puno je češći slučaj da je taj proces jednosmjeran (ja ti dajem cilj kao tvoj manager, a ti ga moraš izvršiti) ili kreira iluziju dvosmjernosti (ja te kao pitam slažeš li se s ciljevima, a ti moraš reći da). Problem je u tome što u slučaju jednosmjernosti cijela organizacija, a samim time i ja kao voditelj, ne dobivam od prodavača povratne informacije o sposobnosti da se taj cilj uistinu i postigne, a kamoli prijedloge kako to napraviti bolje.

To rezultira time da, ukoliko se ciljevi i ostvare, to najčešće dovodi do posljedica u budućnosti ili na nekim drugim područjima. Npr. uspio sam ostvariti cilj za ovaj kvartal jer sam “uvalio” kupcu 2 šlepera robe, ali sam time uništio mogućnost plasmana robe tom kupcu iduća 2 kvartala. Naravno, organizacija mi je, kada je vidjela da se plan ostvario, još povećala planove za ta dva kvartala koja slijede. Posljedice će biti teške po sve u tom procesu : kupac će se mučiti s prodajom i punim lagerom, ja ću biti demotiviran jer neću moći ostvariti te još povećane planove, a moja organziacija će se mučiti s naplatom od kupca (koji nema love jer mu roba stoji neprodana u lageru) i vjerojatno s opet punim vlastitim lagerom jer je netko na temelju napuhanog plana prodaje dao nalog ili proizvodnji ili nabavi da pripremi robu za koju se računalo da će se prodati. A ukoliko se ciljevi ne ostvare (što je puno češći slučaj), tada ponovno kao manageri organizacija nemamo informaciju o tome zašto se to dogodilo i što možemo napraviti drugačije. Kako su mu ciljevi bili spušteni, prodavač je cjelokupnu odgovornost za rezultat prebacio na nas managere i samo pasivno čeka što ćemo mi novo smisliti i dati mu kao uputu da radi.

U idućoj aktivnosti vezanoj uz “rezultat”  – mjerenje – ne postoje problemi u ogromnoj većini organizacija s kojima se surećem. Ukoliko ste ili prodavač ili manager prodaje, tada vjerojatno popunjavate ili se automatski generiraju na dnevnoj (ili još češćoj) bazi rezulati prodaje tog dana – koliko komada, tona ili finincijskog rezultata ste napravili. Ali kada govorimo o aktivnosti davanja povratne informacije usmjerenoj na “rezultat” javlja se problem koji dijele gotovo sve prodajne organizacije : dominacija negativnih povratnih informacija!

Kada vam se posljednji puta netko javio i pohvalio vas kada ste ostvarili cilj(eve) koji su postavljeni pred vas? Ukoliko radite u prosječnoj prodajnoj organizaciji, to vam se dogodilo vrlo rijetko ili nikad. Pa naravno da se podrazumijeva da morate ostvariti ciljeve postavljene pred vas!?  Zašto bi vas netko trebao pohvaliti kada ostvarite ono što ste trebali napraviti?! Ako zbog ničeg drugog, onda zbog motivacije i povećanja šanse da u budućnosti napravite isto to! Što god doživljavamo zdravo za gotovo u našim životima, ima nekakvu čudnu tendenciju da ode iz naših života – uključujući i ostvarenje ciljeva!

A kada vam se posljednji put netko javio i dao vam negativnu povratnu informaciju kada niste ostvarili ciljeve? Vjerojatno ne trebam ni pitati – vaša organizacija promptno reagira i na najmanji znak neostvarenja ciljeva. Dobivamo jezikovu juhu kao da i sami ne vidimo da smo daleko od ostvarenja postavljenih ciljeva. A možda bi bilo puno korisnije da umjesto jezikove juhe o nečemu čega smo i sami svjesni nekada dobijemo i ono što nam uistinu treba – podršku iz organizacije da te ciljeve uspijemo postići.

A upravo za to služe druge dvije poluge ili točke utjecaja koje imam kao manager prodaje, a koje vrlo malo i vrlo rijetko koristimo : aktivnosti i resursi. Više o njihovom utjecaju i korištenju u idućem postu.

 

 

Biti glup

Ako bih mogao izdvojiti samo jedan proces koji mi je u posljednjih nekoliko godina donio najveći pomak u vlastitoj prodaji, onda bih izdvojio ‘poglupljivanje’! Baš tako, najvećem pomaku u kreiranju kvalitetnijih i dugoročnijih odnosa s klijentima, dolasku novih klijenata, povećanju cross i up sales-a, smanjenju reklamacija i teških situacija te, iz svega toga, prirodnoj posljedici- višoj zaradi, doprinijelo je to što sam ja postajao sve ‘gluplji i gluplji’. Namjerno u ovom postu, kao i u radu s prodavačima, koristim riječ ‘glup’ koju najčešće povezujemo s negativnim kontekstom. To radim da naglasim važnost pomaka u ponašanju od standardnog ponašanja prodavača. Suprotno od biti ‘glup’ za mene u ovom kontekstu predstavlja biti ‘pametan’! A ispasti pametan je nešto čemu teži ogromna većina prodavača.

Kako izgleda ‘pametan’ prodavač? On zna! Zna reći malo ili puno o proizvodima koje nudi, o sebi, o kompaniji, o konkurenciji, situaciji na tržištu… On zna kakav je kupac i što kupcu treba. On je tu da pomogne jadnom, zbunjenom kupcu svojim velikim znanjem koje kupac ne posjeduje. Pa gdje je tu problem, zapitat će se neki?! Eh, da je samo jedan! Problema s ‘pametnim’ prodavačem je više, a ključna su dva koja tom supermanu otežavaju rad s kupcem, kreiraju nekvalitetnije odnose i smanjuju zaradu. Prvi je superiornost, a drugi pretpostavke.

Sjetite se neke svoje situacije u kojoj ste vi bili kupac i kada ste s druge strane imali ‘pametnog prodavača’. Kako ste se osjećali u toj situaciji? Pretpostavljam da osjećaj nije bio nimalo ugodan: Biti pred osobom koja nas zasipa bujicom teksta punoj izraza koje ne poznajemo. Biti pred osobom koja ima svoj monolog, tj. koja priča više od 90% naše ‘konverzacije’. Biti pred osobom iz koje se osjeća nadmoć i samozadovoljstvo svojim znanjem u odnosu na naše neznanje. Da sumiram, kao kupci se pred takvim prodavačem osjećamo inferiorno, zbunjeno i nedoraslo razgovarati s takvom osobom. Što mislite kolika je vjerojatnost da ćemo kupiti od osobe koja nas je dovela do takvih osjećaja inferiornosti? Vrlo mala! Mi volimo kupovati od ljudi s kojima se osjećamo ugodno i manje-više na istoj razini. Želite li više prodavati, trebate razgovarati sa svojim kupcima tako da se oni osjećaju ugodno i da požele kupovati od vas. Pametovanjem ćete to teško postići!

Još veći problem su pretpostavke i način komunikacije koji iz njih proizlazi. ‘Pametan’ prodavač zna! A kada znamo to što znamo (što kupac misli, što mu treba, što mu je važno…) onda ne trebamo postavljati pitanja. Kada ne postavljamo pitanja, naš kompletan razgovor s klijentima baziran je na našim pretpostavkama. A kako lijepo prodajno pravilo kaže: ‘Pretpostavka je majka svih zajeba’! I upravo to ‘pametan’ prodavač radi. Prvo zajebe sebe – iz dana u dan gledajući takve prodavače, vidim koliko manje prodaju, jer nisu primijetili i saznali prodajne prilike pa, naravno, nisu iste mogli niti iskoristiti. A da ne govorim koliko si problema natovare za kasnije, jer su temeljem svog znanja i pretpostavki prodali klijentu proizvod koji mu ne treba ili mu ne zadovoljava potrebe. Ti isti pametni prodavači kasnije trebaju nova znanja i vještine da odrade komunikaciju s tako ‘teškim’ klijentima koji se vraćaju nezadovoljni. Kod njih još i imaju sreće, jer se isti vraćaju – a većina nezadovoljnih se niti ne vraća, već odmah odlazi konkurenciji. I to je još jedna pojava koju primjećujem kod ‘pametnih’. Oni imaju vrlo nizak ‘rebuying’, tj. zadržavanje klijenata i njihovu ponovnu kupnju. Njima zbog toga kontinuirano trebaju novi i novi leadovi. Postojeći klijenti im kroz ponovnu kupovinu i/ili preporuke ne kreiraju leadove.

Pa kako sam to ‘poglupio’? Rekao sam sebi : ‘Tomo, glup si, ne znaš ništa o kupcu, njegovim potrebama, situaciji, kriterijima, prioritetma, mogućnostima… A ako ne znaš – PITAJ!’ I tako sam sve manje i manje pretpostavljao, a sve više pitao i slušao, pitao i slušao, pa još više pitao i slušao. Klijenti su se sve više otvarali i stjecali sve više povjerenja u mene. Kroz moj način komunikacije vidjeli su da nisam tu samo zbog sebe, već da su mi oni bitni. Pa sam dobio od njih puno relevantnih informacija koje su mi kreirale puno više prodajnih prilika iz kojih sam puno više zaradio. Kako sam klijente slušao, ono što su kupili od mene bilo je uistinu relevantno za njih pa su reklamacije i teške situacija svedene na minimum minimuma. Kako je sve to dovelo do velike razine povjerenja, većina leadova mi sada dolazi od postojećih klijenata – za cross ili up sales kod njih ili preporuke za nove klijente. Da skratim već ionako poduži tekst, više mi ne pada na pamet biti ‘pametan’ prodavač!

Cijeli ovaj proces ‘poglupljivanja’ fantastično je opisan u sljedećoj zen priči :  Nan-ina, japanskog učitelja zena, posjetio je jednog dana neki profesor sveučilišta koji je želio naučiti nešto o zenu. Nan-in je poslužio čaj. Napunivši šalicu gostu, nastavio je sipati. Profesor je posmatrao kako se čaj preljeva, ali kada se više nije mogao suzdržati, reče: “Puna je. Više ne može stati u nju!” “Kao i ova šalica”, reče Nan-in, “pun si svojih pretpostavki. Kako ti mogu objasniti Zen ako prethodno nisi ispraznio svoju šalicu?”

Ambiciozni prodajni ciljevi – dio 2

Što možemo pametnije napraviti vezano uz ciljeve? Ono što čini svaki dobar sustav je kombinacija pozitivne i negativne motivacije. Pod pozitivnom smatram pozitivne posljedice koje imam ukoliko nešto radim dobro ili više od dobrog, a kod negativne na posljedice ukoliko ne ostvarim neki minimum očekivanja. Dobri sustavi imaju i jedan i drugi element. Prvi nam kao ljudima pokazuje što će nam činiti razliku ako se dodatno potrudimo, a drugi što će nam biti posljedice ukoliko se uopće ne trudimo.

Krenimo od postavljanja negativnog motivatora. Za to ne postoji bolji alat od kvote ili norme. Njenu definiciju ću posuditi od Dereka Gatehousa : “Kvota/norma je rezultat koje osposobljeni pojedinac može redovito ostvarivati s razumnim trudom!” Fascinira me kako ogroman broj organizacija nema postavljenu kvotu ili je ona nerealna. Osnovna svrha kvote je da nam postavi granicu minimalnog rezultata koji očekujem na nekoj poziciji. To mogu primjerice biti 3 prodana auta mjesečno, 4 police stambene štednje, 50.000 eura u IT projektima itd. Ako pogledamo gornju definiciju, vidimo da moramo zadovoljiti nekoliko uvjeta.

Prije svega, moramo osposobiti pojedinca, tj. kvotu ne primjenjujemo u punoj veličini dok traje proces uvođenja i razvoja (koji bi također trebao biti definiran i sadržajno i vremenski). Dakle, ukoliko si ušao u naš prodajni tim, imaš definirano vrijeme (tjedan, mjesec, kvartal…) da stekneš znanja i vještine za posao koji ćeš raditi. Nakon isteka tog vremena uvođenja dobivaš kvotu. Druga važna riječ je redovito ostvarivanje. Kvota mora biti nešto što ja, ukoliko sam osposobljen, mogu ostvarivati iz razdoblja u razdoblje. uz treći uvjet, a to je “razuman trud”. Ukoliko kvotu mogu dostići tek uz svakodnevni rad 12 sat  i rad vikendom, onda je to loše postavljena kvota. Kvota je nešto što može ostvarivati svaki član mog prodajnog tima, iz mjeseca u mjesec, s nekim normalnim trudom.

Ne-ispunjavanje kvote u određenom vremenskom roku (npr. kvartalu ili dva mjeseca za redom) povlači jasnu sankciju : gubitak te radne pozicije (otkaz, pomicanje na nižu poziciju/radno mjesto…). I tu je ključna konzistentnost. Svi prodavači moraju znati što znači ne-ispunjavanje kvote i to jasno vidjeti na primjerima kada se dogodi. Smiješan mi je primjer jedne financijske institucije koja je postavila kvotu na 100 nečega. To samo po sebi i ne bio problem, ali ovdje jest, jer u ovom trenutku samo 4% svih prodavača dostiže tu kvotu. To čak po navedenoj definiciji i nije kvota, jer nešto što uz razumni trud postiže samo 4% populacije ne može biti kvota. Također, ovo nije kvota ni po drugom kriteriju, jer nema nikakvih posljedica ukoliko se kvota ne postigne.

Moj im je savjet bio da kvotu postave na 40 s obzirom da preko 70% prodavača ostvaruje tu razinu rezultata, ali da se te kvote od tog trenutka konzistentno i drže. Dakle, svatko tko ne napravi 40 na mjesečnoj razini, x mjeseci zaredom, dobiva otkaz. To šalje jasnu poruku o tome što je minimum koji organizacija očekuje od prodavača. Naravno, uz uvjet da je prije toga osposobila prodavače za ostvarivanje te kvote. Važno je da svaki prodavač na istoj razini ima istu kvotu! Ako nisi sposoban ostvarivati tu kvotu, ideš na razinu ispod ili van organizacije! Ako pak imaš potencijal da redovno nadmašuješ kvotu, imaš mogućnost izbora – ideš na višu razinu koja ima veće kvote, ali i bolje uvjete ili ostaješ na istoj razini, a zarađuješ više od progresivnih bonusa.

Što donosi kvota? Vrlo jasnu poruku što je minimum i što moram napraviti da dobijem osnovnu plaću. Tada ja kao manager mogu puno lakše planirati realizaciju. Također, izbjegavam razgovore u stilu: “A što ćeš mi dati da napravim ono što se od mene očekuje?”. Kvota nam omogućava da imam jasno postavljenu donju granicu ostvarenja svojih ljudi. A kako onda mogu ostvariti rast prodaje? Na dva glavna načina : povećanjem broja zaposlenika koji ostvaruju kvotu (nova zapošljavanja) te uvođenjem pozitivnog motivatora. S ovim alatima izbjegavam kreiranje “tovara koji vuku”. Na istoj razini prodavači moraju ostvarivati istu kvotu, a ako netko želi biti “tovar”, onda će on mnogo više zarađivati od onih koji su odlučili da im je kvota, tj. osnovna plaća dovoljna.

Pozitivan motivator treba biti temeljen na progresivnom bonusu. Ostvarenje kvote donosi isplatu osnovne plaće, a onima koji žele zaraditi više moramo dati mogućnost progresivnog bonusa. Progresivnost znači što je veća realizacija od kvote, to je veći postotak bonusa. Npr., ukoliko je kvota bila 100 i osoba je realizira, dobiva osnovnu plaću. Ukoliko napravi 110 dobiva još dodatnih 10 % provizije, ukoliko realizira 120 dobiva 15% provizije, ukoliko realizira 130 dobiva 20% provizije itd. Što više radim i trudim se, više zarađujem! Ovo je sistem koji mene kao iskusnog prodavača može godinama zadržati u prodajnoj organizaciji. Što sam duže u poslu, moje je iskustvo i znanje sve veće pa rezultate ostvarujem uz sve manje truda. Dakle, što sam duže u organizaciji s ovakvim sistemom, radim sve manje za sve više novca. Prilično motivirajuće pa baš i ne razmišljam kamo ću pobjeći od sve većih i većih planova. A ako organizacija želi da više radim, treba mi samo dati progresivniji sustav zarade pa da s povećanim aktivnostima napravim veći rezultat.

Kvota i progresivna provizija su najučinkovitiji sustavi koje prodajna organizacija može uvesti kao potporu ostvarenju prodajnih rezultata. Zašto ih ne biste uveli već od idućeg razdoblja i u vašu prodajnu organizaciju?

Ambiciozni prodajni ciljevi – Dio 1

Jeste li ikada kao prodavač dobili ciljeve za godinu/kvartal za koje ste u startu znali da su nerealni i da ih nećete moći ostvariti? Jeste li ikada kao prodajni manager dali takve ciljeve svojim ljudima? Jeste li ljudima na istoj razini (radno mjesto, opis posla..) dali različite ciljeve? Jeste li na kraju tog razdoblja bili zadovoljni postignutim? Kako su vam se osjećali vaši ljudi? Kakva im je bila motivacija tijekom i na kraju razdoblja? Kakvi su bili međusobni odnosi među prodavačima u timu? S obzirom da nam dolazi vrijeme postavljanja ciljeva za  sljedeću godinu, volio bih kroz ovaj tekst podijeliti svoja iskustva o efikasnim i onim manje efikasnim strategijama vezanim uz temu prodaje i ciljeva. Za početak evo najčešćih grešaka :

Postavljanje nerealnih ciljeva je najveća glupost koju kao prodajni manageri možemo napraviti. Radi se o postupku kojim našim ljudima koji su ove godine radili 50 nečeg dajemo cilj za iduću godinu od 100. Obično su dvije iluzije iza takvog postupka. Prvo, namjerno postavljamo nerealan cilj kao “sigurnosnu” rezervu. Dat ću ja ljudima da naprave 100, iako znam da ne mogu napraviti toliko – to će ih natjerati da naprave barem 70. Drugo, vjerujemo da će to povećati ambicioznost naših prodavača. Prema mom iskustvu, takvo je razmišljanje na razini ratnog zločina s pogubnim efektima po prodajnu organizaciju.

Ako ljudi i ostvare cilj ili dođu blizu njega, vjerojatno će biti na rubu ili čak preko njega. Na rubu nivoa enegije, živaca i stresa. Kao ljudi možemo podignuti našu toleranciju na stres i napore u trenutku velikih kriza – ukoliko smo životno ugroženi, možemo izdržati i bez hrane podnoseći mnogo veće napore. Ključan pojam je “velika kriza”. Ovakvim davanjem ciljeva mi našu prodajnu organizaciju, a i sve ljude u njoj držimo u konstantnom stanju “velike krize”. Kao ljudi to možemo podnositi neko vrijeme, ali cijelo vrijeme, iz dana u dan, iz kvartala u kvartal – NE! I zbog toga prvo pada motivacija ljudi za posao i ostvarivanje ciljeva. Teško da ću motiviran prodavati, ako nisam prošli kvartal realizirao plan usprkos ostajanju duže na poslu ili radu 12 sati dnevno. A uz to znam kako će mi idući kvartal dati još veći plan.  Da sam najbolji prodavač na svijetu, s takvim sistemom postavljenih prodajnih ciljeva mogu izdržati samo par godina u nekom poslu. Koja je poanta ostati raditi u nekom prodajnom timu u kojem sam svjestan da, koliko god dobar bio, svaki mjesec i kvartal može biti samo gore i napornije? I tako ostajemo bez najboljih ljudi koji su nam uz samo malo drugačiji sistem ciljeva i nagrađivanja mogli godinama, ako ne i desetljećima, isporučivati vrhunske rezultate. Totalna “lose-lose” pozicija!

To je posljedica za one proaktivne i vrhunske prodavače. A što je s onim prosječnim i lošijim? Oni će napraviti ono što radi 90% populacije u svakoj krizi – predaju se kada stvari postanu preteške, tj. niti ne pokušavaju raditi pomake. Shvatit će da radili – ne radili, plan ionako nikad neće postići pa će radije izabrati ne raditi i živjeti s posljedicama: tu i tamo “ribanjem” od strane managera na nekom sastanku, smanjivanjem plaće ili sličnim. I zato, gledajući posljedice ovakvih ciljeva, bez obzira radi li se o top performerima ili o prosjeku, managera koji ih postavlja treba proglasiti ratnim zločincem!

Druga velika glupost je davanje različitih ciljeva ljudima koji su na istoj razini. Npr.  na vašem prodajnom mjestu imate tri kategorije prodavača : razina 1 (junior), razina 2 (senior, viši specijalista…),  razina 3 (KAM), a prodavačima na istoj razini, npr. na razini 2 date različite prodajne ciljeve. Pa naravno da to radim, reći će neki, kad su mi neki prodavači na istoj razini bolji od drugih. Njima dajem veće planove! I po mom iskustvu, radite veliku grešku. U takvim situacijama, ono što dobivate je frustracija ljudi koji su bolji, zato što za minimalnu razliku u plaći (ako je ona uopće i moguća zbog klasifikacije radnih mjesta), oni moraju raditi više. Kako kažu u Dalmaciji: “Naprti tovara koji vuče!” Problem je jedino u tome što, kada takvog “tovara” naprtimo preko kapaciteta, on puca, kao što raste i njegova frustracija kada vidi ostale koji su puno manje “natrpani”, a zarađuju isto ili samo malo manje od njega. Međuljudski odnosi u takvim timovima su trajno narušeni.

Kako kreirati kvalitetne i motivirajuće prodajne ciljeve pročitajte u sljedećem nastavku…