Usmjerenost klijentima

Fraza u naslovu je vjerojatno jedna od najčešće korištenih u marketingu i prodaji. Svima su puna usta usmjerenosti klijentima. Vjerojatno ne postoji kompanija koja nas ne pokušava uvjeriti kako su baš oni najviše usmjereni svojim klijentima. Svejedno je uvjeravaju li nas u to putem svoje prodajne sile koja u interakciji s klijentima propagira kako su tu zbog klijenata i kako su usmjereni na potrebe istih. Ili radi to kroz marketinške poruke u medijima ili svojim materijalima koji se natječu tko će ljepše prenijeti brigu za klijente, klijente na prvom mjestu, važnost klijentovog zadovoljstva. Pogledamo li dokumente poput misije ili vizije, riječ klijent će se zasigurno spomenuti u nekoj od njih. Uz toliko posvećenosti, pitam se kako je uopće moguće da postoje nezadovoljni klijenti i kako to da odlaze konkurenciji. Ono što vidim u kompanijama oko sebe, pokazuje mi da je usmjerenost klijentima za većinu njih samo fraza, a ne nešto što konkretno žive iz dana u dan.

Ključno pitanje svake ideje, u ovom slučaju usmjerenosti klijentima, je kako se ta pojava konkretno manifestira na svakodnevnoj razini? Koja naša ponašanja i postupci pokazuju da smo uistinu usmjereni klijentima? Prođimo zajedno kroz nekoliko pokazatelja i pogledajmo kako se manifestira (ne)usmjerenost klijentima na svakodnevnoj razini mjerljivog ponašanja.

1. Interni sastanci

O čemu se razgovara na vašim internim sastancima? Koliko vremena na njima razgovarate o unapređenju odnosa ili usluge klijentima? Koliko vremena investirate u poboljšanje procesa/procedura koje bi vašim klijentima olakšali poslovanje ili život? Briga = vrijeme! Pravilo vrijedi za sve naše odnose, od obiteljskih do poslovnih. Volite svoje dijete, a zadnji puta ste se poigrali s njime duže od par minuta s njime prošlog Božića?! Usmjereni ste klijentima, ali se ne bavite njima na internim sastancima duže od par minuta?! U većini kompanija na internim sastancima se uglavnom bave sobom, internim prepucavnjima, igrama moći izmedju pojedinaca ili odjela. Brdo energije se troši na sve osim na one koji nam donose novac – naše klijente! Želimo li uistinu biti kompanija usmjerena na klijente tada nam teme sastanka moraju biti ti isti klijenti – kako da ih zadržimo, kako da im pružimo još bolju i kvalitetniji uslugu, kako da rješimo njihove reklamacije, kako da poboljšamo vlastite procese i procedure da klijentima bude lakše poslovati s nama, kako da bolje zadovoljimo njihove potrebe…

2. Razvoj proizvoda

Prisjetite se posljednjih 5 proizvoda koje ste uvrstili u asortiman ili razvili za tržište? Koji vam je bio glavni razlog da ste ih uveli? Top 3 razloga uvođenja novog proizvoda do kojih sam došao u razgovoru s raznim kompanijama su :

  1. to ima naša majka kompanija u Njemačkoj, Francuskoj, Austriji, Kazahstanu… (ubacite ime zemlje iz koje dolazi vlasnik kompanije)
  2. To je izbacila konkurencija
  3. Meni/nama se taj proizvod sviđa

Ako bacite još jedan pogled na ove razloge vidite da klijenata nema nigdje. Ko fol orijentirani smo na klijente, samo što izbacujemo na tržište proizvode koji nemaju veze s njima i njihovim potrebama. Naravno, kada se isti proizvod kasnije ne prodaje, jer ga ti isti klijenti nisu ni trebali/tražili onda se čudom čudimo i krivimo sve osim sebe. Fascinira me iznova koliko malo ljudi koji razvijaju/izbacuju proizvode odu na prodajno mjesto ili kod klijenata i razgovaraju s njima. O tome što tim klijentima uistinu treba i kakva je njihova situacija. Možda bi tada izbacili proizvode koji klijentima trebaju i koji su isti spremni kupiti.

3. Sustav nagrađivanja

Koliko je vaš sustav nagrađivanja usmjeren na klijente? Sustav nagrađivanja je jedan od najvažnijih sistema koji usmjerava ponašanje prodavača na svakodnevnoj razini. Previše nailazim na primjere kompanija koje su formalno usmerene klijentima, a koje istovremeno prodavače mjere ili nagrađuju samo prema prometu koji ostvaruju. U takvim situacijama prodavači će raditi ono što im kompanija komunicira sustavom nagrađivanja, a ne ono što kompanija komunicira prema van. Ti će prodavači tada ‘uvaljivati’ proizvode i rješenja klijentima koje nemaju veze s njihovim potrebama, uzrokujući njihovo nezadovoljstvo i odlazak konkurenciji. Ukoliko uistinu želite biti kompanija usmjerena klijentima, tada krenite od sustava nagrađivanja mjereći. i nagrađujući pokazatelje poput profitabilnosti pojedinog klijenta, rebuyinga (koliko klijenata s nama radi i dalje nakon x vremena), up i cross sellinga (kupuje li taj kupac vise od nas s vremenom i širi li povjerenje prema nama kupovinom i drugih artikala iz našeg asortimana) ili mjerenja zadovoljstva klijenata kroz ankete ili mystery shopping. Ovim i sličnim pokazateljima komuniciramo našim prodavačima da su nam klijenti uistinu bitni, a ne da nam služe samo kao sredstvo da dođemo do para (što pokazuje mjerenje i nagrađivanje samo prometa).

4. Vođenje ljudi

Jedan od najboljih pokazatelja koliko je vaša kompanija uistinu izgradila kulturu usmjerenu klijentima je odnos zaposlenika prema šefu u odnosu na klijenta. Samo se zapitajte da li su vaši zaposlenici vjerniji vama kao šefu ili klijentu? Konkretno da li će u nekoj situaciji napraviti ono što je dobro za klijenta ili ono što kaže šef? U ovom kasnijem slučaju imate kulturu koja nema šanse da bude usmjerena klijentima jer će vaši zaposlenici trošiti najviše svoje energije da zadovolje očekivanja šefova, a ne klijenata. A kada smo glavom okrenuti prema šefu, tada nam je guzica okrenuta prema klijentima! A nema baš puno klijenata koji su spremni dugoročno raditi s kompanijom koja im kontinuirano okreće guzicu (čak i u slučajevima kada ista izgleda kao ona od Jennifer Lopez).

Signale naše usmjerenosti prema klijentima ima bezbroj i ako ih osvjestite možete ih pronaći svuda oko sebe. Primjerice, vezano uz temu vođenja ljudi i organizacije, kada god dolazim u neku kompaniju promotrim jedan mali, ali važan detalj : parking. Pogledam za koga su rezervirana najbolja parkirna mjesta (ona najbliža, najveća, na najboljoj poziciji) – za direktore ili za klijente. Vrlo lijep pokazatelj što ili koga ta firma najviše vrednuje i za koga komunicira da su ljudi uistinu najbitniji toj kompaniji!

Oglasi

Upravljanje prodajnim “pipeline”-om

Pipeline je po mom osobnom mišljenju ključni alat upravljanja prodajom u B2B segmentu. Upravljanje prodajom na temelju podataka bila je tema i moje prezentacije “Sales is not maybe business” na prošlogodišnjoj konferenciji Superprodavač.

Ne mogu razumjeti kako je moguće da u današnje vrijeme voditelj prodaje upravlja svojim timom i prodajnim rezultatom bez korištenja podataka iz pipeline-a. Ukratko, pipeline je popis svih aktivnih prodajnih prilika u ovom trenutku. Bez obzira generira li se u nekom CRM software-u, vodimo li ga u Excellu ili ručno na listu papira, svaki bi pipeline svakako trebao sadržavati sljedeće elemente :

  • Naziv ponude – što smo to konkretno ponudili klijentu (projekt, proizvod, uslugu…)
  • Vrijednost ponude – na koji smo iznos ispostavili ponudu ili koliko procjenjujemo da bi posao mogao donijeti
  • Postotak realizacije – s kolikom vjerojatnošću procjenjujem da će se posao realizirati
  • Korigirana vrijednost – umnožak postotka i vrijednosti ponude. Zbroj korigiranih vrijednosti unutar pipeline-a u odnosu na plan za taj mjesec osnovni je pokazatelj koji mi kao manageru pokazuje hoćemo li taj mjesec ostvariti plan ili ne.
  • Sljedeća aktivnost s datumom – svaki zapis u pipeline-u trebao bi sadržavati definiranu iduću aktivnost koju će prodavač poduzeti vezano uz taj projekt te specificirani datum te aktivnosti.

Glavni fokus pipeline-a su aktivnosti prodajnog tima i upravljanje njima. Ukoliko je dobro ispunjen, ja bih kao voditelj prodaje putem njega mogao brzo i efikasno vidjeti koliko aktivnosti rade moji prodavači i koji su efekti pojedine od njih. Da bih to postigao, bitna su dva preduvjeta : dosljedno ispunjavanje pipeline-a od strane prodavača i jasno definirani prodajni proces i iz njega svima jasni postoci realizacije.

  • Dosljedno ispunjavanje je osnovni preduvjet. Prodajnim managerima uvijek preporučam da se drže politike “ukoliko nije u pipeline-u – ne postoji”. Upisivanje prodajne prilike  u pipeline za prodavača traje 60-90 sekundi. Nitko me ne može uvjeriti da prodavač koji je proveo sat i pol na sastanku (5.400 sekundi) nema još 60 sekundi vremena da upiše prodajnu priliku koju je kreirao na istom. Uz ovu politiku, manager bi svaku nagradu ili kaznu prema prodavačima trebao temeljiti na podacima unutar pipeline-a.
  • Jasno definirani prodajni proces. Prodajna organizacija i njeni manageri bi trebali znati, postaviti i jasno iskomunicirati glavne korake koji vode prema prodaji. Nakon toga ti se koraci trebaju pretvoriti u postotke koji se upisuju u pipeline. Npr., neka prodajna organzacija može definirati da su glavni koraci u prodajnom procesu sljedeći : prvi sastanak za analizu situacije, kreiranje ponude, prezentacija ponude, pregovaranje, definiranje konkretnih uvjeta, potpisivanje ugovora. Jednom kada je proces definiran može se svakom koraku dodijeliti postotak realizacije. Tako će, primjerice, prvi sastanak biti 10%, kreirana ponuda 30%, prezentacija ponude 50%, pregovaranje 60%, definiranje konkretnih uvjeta 80% i potpisan ugovor 100%.

Ukoliko su preduvjeti ispunjeni, tada, kada u pipeline-u vidim da neki projekt ima 50%, znam da je moj prodavač isprezentirao ponudu i da se čeka odgovor klijenta idemo li u idući korak, tj. pregovaranje. Također, ukoliko je sve definirano i transparentno, izbjegavamo situaciju gdje će jednu te istu prodajnu priliku jedan prodavač ocijeniti sa 50%, a drugi sa 80%. Prodajni manager ne može precizno planirati ukoliko svi ne koriste isto mjerilo kod ocjenjivanja prodajnih prilika.

Pogledajmo sada što mi sve kao manageru pipeline omogućava da iščitam u njemu :

  • Prazan ili poluprazan pipeline – dva su moguća uzroka ovoj pojavi. Moji ljudi ne rade dovoljno aktivnosti s kupcima pa ne generiraju prodajne prilike ili je smjer kupaca kriv, tj. prodavači rade dovoljan broj aktivnosti, ali s krivim kupcima kod kojih također ne kreiraju prodajne prilike. Ovo je trenutak da s prodavačima poradim na njihovom time managementu ili na kvalifikaciji leadova, tj. segmentaciji kupaca.
  • Statičan pipeline – prodajna prilika stoji mjesecima u pipeline-u s istim postotkom. Poanta pipeline-a je da usmjerava prodajne aktivnosti mojih prodavača. Svaka prodajna aktivnost bi trebala voditi tome da ili pomakne prodajnu priliku u višu razinu prodajnog procesa, npr. s prvog sastanka prema prezentaciji ponude, ili da je prodavač eleminira čim prije ukoliko vidi da tu prodajna prilika ne postoji. Ovakva situacija traži brzu reakciju od mene kao managera, jer očigledno da moj prodavač ili ne radi/planira daljnje aktivnosti s tim klijentom ili ne zna zaključivati prodaju.
  • Problem u pojedinoj fazi prodajnog procesa – može se ogledati ili kroz statičan pipeline ili kroz podatak gdje se gubi najviše poslova. Naime, svaka izgubljena prodajna prilika bi se također trebala zabilježiti s fazom procesa u kojoj je prekinuta i točnim razlogom. Na taj način kao manager mogu jasno vidjeti gdje je moj prodavač lošiji. Primjerice, ukoliko je većina poslova izgubljena u 50%, tada je jasno da taj prodavač ima prilično loše prezentacijske vještine/kreiranje rješenja, jer niti ne dođe do iduće faze 60% i pregovaranja. Tada s njime mogu poraditi na tom dijelu prodajnog procesa koji mu je slabiji.
  • Prioriteti – prodavač ovaj tjedan odlazi na sastanke kod kupaca koji imaju korigiranu vrijednost od npr. 100.000 kn u pipeline-u, a tamo negdje već mjesecima čami projekt sa 30% čija je korigirana vrijednost 2.400.000 kn. Iz ovog je očigledno da moj prodavač ne zna odrediti prioritete i teško da će bez moje intervencije i usmjerenja ostvariti plan za ovaj mjesec.

Ovo su samo neke koristi koje mi kao prodajnom manageru donosi korištenje pipeline-a u svakodnevnom poslu. Ne postoji alat koji može biti korisniji za kontroling rada i aktivnosti mojih prodavača, detekciju uskih grla i razvojnih područja te planiranje prioriteta aktivnosti i realizacije planova.

Informacija = prodaja

Ne prodajete koliko biste htjeli? Možda je jedan od glavih razloga u količini informacija koje imate o svojim klijentima. Slobodno se zapitajte 3 važna pitanja o toj temi :

  1. Koliko saznajem informacija o klijentu tijekom prodajnih aktivnosti?
  2. Gdje i kako pohranjujem informacije koje prikupljam?
  3. Što radim s tim informacijama kasnije, tj. kreiram li iz njih prodajne prilike definirajući KOME i KADA ću najefikasnije ponuditi određene proizvode?

Kako to funkcionira u praksi kod prodajne organizacije koja je korištenje informacija u prodaji usavršila do visoke razine, pročitajte u sljedećem tekstu. Uistinu preporučam da odvojite 5 minuta i saznate kako su oni došli do informacije o kćerkinoj trudnoći prije njenog vlastitog oca.

Živimo u vremenima koja nam u prodajnom smislu donose izbor : ukoliko posjedujem informacije i iz njih kreiram prodajne prilike, tada imam efikasne prodajne aktivnosti, tj. uz najmanji napor generiram najveći promet i profit. Ukoliko nemam informacije ili ih imam, ali iz njih ne kreiram prodajne prilke, tada je moj prodajni rad težak – stalno moram iznova tražiti prodajne prilike posvuda, raditi ogroman broj aktivnosti od kojih vrlo mali urodi plodom, trošiti vrijeme “uvaljujući” klijentima koji nemaju potrebe ili mogućnosti … u dvije riječi – “prodajni pakao”! O ovoj temi već sam pisao u prošlom postu – o olakšavanju prodajnog rada s fokusom na pitanja KADA? i KOME?, umjesto na KAKO? bilo je riječi u ovom postu.

Moje je mišljenje da vaša prodajna organizacije više uopće nema izbora hoće li ili neće ići u ovom smjeru. Ukoliko izaberete raditi prodaju bez informacija, njihovog prikupljanja, pohranjivanja, obrade i kreiranja prodajnih prilika iz istih na srednji rok ste mrtvi – troškovi vaše prodaje uskoro će početi premašivati profite, a pogotovo ćete teško uhvatiti svoju konkurenciju koja je već krenula u taj proces. Pravo pitanje dakle nije krećete li u tom smjeru, već kada ćete to napraviti! A zašto ne biste krenuli odmah i tako pretekli svoju konkurenciju?

Zadržavanje klijenta

Šok i nevjerica! Tako bih mogao opisati svoje stanje nakon telefonskog poziva kojeg sam primio prošli tjedan. Ukratko, nazvala me gospođa iz Metro C&C, koju je zanimalo zbog čega nisam ništa kupovao kod njih u posljednjih 6 mjeseci, s obzirom da nemaju evidentiranu niti jednu transakciju u tom razdoblju. Priznajem kako sam se zamislio na trenutak jer više nisam imao sjećanje na iskustvo kupovine u dotičnoj trgovini. Par trenutaka kasnije, sjetio sam se kako sam prestao kupovati kod njih zbog velikih redova i dugih čekanja na blagajni. Na to sam dobio odgovor kako će mi poslati poklon bon u određenom iznosu na moju adresu koji mogu iskoristiti prilikom iduće posjete/kupovine njihovom prodajnom centru. Nakon spuštanja slušalice imao sam kombinaciju pozitivnih i negativnih razmišljanja o pozivu koji sam upravo imao.

Krenimo od pozitivnih. Prije svega, kapa dolje na pokušaju zadržavanja mene kao kupca. Nedavno sam na 2.danima poslovne edukacije držao predavanje na istu temu “Kako zadržati kupce i koje?”, a jedna od početnih postavki je bila koliko uopće resursa trošimo u zadržavanje kupaca. Za razliku od dosta firmi koje su me izgubile kao kupca u posljednih godinu dana, Metro je uložio određene resurse da me zadrži! Prije svega su prošli kroz svoje baze i vidjeli kod kojih kupaca im je pao ili skroz nestao promet u određenom vremenskom razdoblju. Zatim su sjeli i smislili način na koji ih mogu privući nazad u svoje centre. Pritom su odvojili dio budgeta kao poklon bonove za iste. Na kraju su se odvažili na direktan kontakt s klijentom i transparentno pitanje “Zašto više ne kupujete kod nas?” Ništa posebno, reći će neki. Međutim, ovo je puno više uložene energije nego što 90% naših kompanija ulaže u zadržavanje klijenata. Pa se nakon toga čude kada isti odu.

Negativno? Jednostavno – neće me uspjeti zadržati usprkos svom trudu. Razlog je u mom ključnom kupovnom kriteriju o kojem više možete saznati u gore spomenutoj prezentaciji ili  kratkom videu. Pravilo je jednostavno – ukoliko ne zadovoljavate moj ključni kupovni kriterij, ja ne kupujem od vas. U ovom konkretnom slučaju to je vrijeme provedeno na čekanje u redu. Možda ću i otići iskoristiti poklon bon, ali se više neću vraćati na njihovo prodajno mjesto sve dok gužve na blagajnama i vrijeme čekanja u redu ne bude podnošljivo za mene. I zato je poklon bon koji su meni namjenili zapravo bacanje novca, jer neće utjecati na moju odluku za kupovinom. Ono što je Metro mogao napraviti još bolje je prvo nazvati kupce i onda na temelju njihovih povratnih inforamacija vidjeti koju akciju poduzeti da zadovolje većinu kupovnih kriterija. Na žalost, napravili su ono što većina kompanija radi većinu vremena –  sami razmišljaju što bi kupcima bilo najbolje umjesto da iste jednostavno – pitaju!

Za kraj par poruka koje možemo izvući iz ove situacije i njihovom primjenom zadržati kupce :

  1. Investirajmo u zadržavanje kupaca! Kako pokazujemo da nam je stalo zadržati kupce? Koliko smo resursa (energije, vremena, aktivnosti, budgeta) investirali u zadržavanje kupaca u odnosu na, primjerice, akviziciju novih?
  2. Prepoznajmo kupce koji odlaze ili koje smo izgubili! Jeste li uopće primjetili da je klijent prestao kupovati od vas? ili da smanjuje svoje narudžbe? ili da smanjuje dio asortimana?
  3. Saznajte ključne kupovne kriterije kupca! Popričajte otvoreno s njima i nihovim razlozima za kupovinu kod vas tj. kod konkurencije. Umjesto pitanja “Zašto više ne kupujete kod nas?” postavite pitanje “Što vam nedostaje da ponovno počnete kupovati kod nas?” Dobiti ćete puno iskrenije odgovore.
  4. Definirajte i počnite s implementacijom konkretnih aktivnosti na temelju odgovora vaših klijenata.

Usmjerenost na klijenta

Koliko vam se puta dogodilo do dođete do bankomata i na njemu zateknete poruku poput „Bankomat ne radi“ ili „Bankomat je trenutno izvan funkcije“? Meni nekoliko puta, nakon čega sam uglavnom tumarao okolo tražeći gdje je drugi bankomat iste banke. Možete zamisliti moje iznenađenje dok sam šetajući rivom u Malom Lošinju na lokalnom bankomatu PBZ-a zatekao sljedeću poruku :

Natpis (i ako zanemarimo pravopisnu grešku) je bio toliko kreativan i neočekivan da sam se vratio još jednom do njega da ga slikam. To je bila posljednja stvar koju bi očekivao od jedne konzervativne institucije poput banke. Većina se naših banaka i kompanija hvali usmjerenošću na klijenta. Na reklamama vidimo kako bankari imaju iste frizure kao i klijenti ili kako djelatnici trče na drugi kraj svijeta da bi nam vratili prsten koji smo izgubili u njihovom prodajnom mjestu. Pitanje je da li kupci vjeruju vašim reklamama ili svojem iskustvu koje imaju komunicirajući s vašom kompanijom?

Bankomat je jedan od kanala putem kojeg banka komunicira sa mnom. Problemi se uvijek događaju : roba će kasniti, cijena će se morati povećati, proizvoda neće biti na skladištu, bankomat će se pokvariti. Trenutak istine za vaš odnos s klijentom nastaje upravo u tom trenutku : kako ćete to iskomunicirati s klijentom?  Poruka „Bankomat trenutno nije u funkciji“ nije usmjerena na klijenta, već na banku i bankomat. Kako ta poruka rješava moj problem? Ukoliko doživim problem u komunikaciji s vašom kompanijom, kao klijent prije svega želim 2 stvari :

1.     Ispriku za situaciju koji mi je kao klijentu donio nastali problem! Pogledajte sliku i  poruku koja mi putem humora pokazuje da je nekom u toj poslovnici stalo kako se kao klijent osjećam kada ne mogu podići novac.

2.     Rješenje za situaciju koja je nastala! Poruka nije riješila drugi zahtjev – gdje da riješim svoj problem s novcem? Dodajte popis najbližih bankomata, pozovite me da podignem novac u poslovnici ili na neki drugi način mi pokažite kako da dođem do svojih novaca.

Extra mile :

·       Kako vi pokazujete klijentima da su vam važni i da ste više usmjereni na njih, a ne na sebe? Popišite svoje reakcije prema klijentima u problematičnim situacijama. Proanalizirajte ih koliko su usmjerena na klijenta? Koliko biste vi voljeli da u takvoj situaciji vi dobijete takav odgovor kao klijent?

·       Preoblikujte vaše poruke da budu usmjerene na klijenta, pokažite da suosjećate s njim i njegovom situacijom uzrokovanom problemom, te ponudite rješenja.