Pogrešno pitanje

Pitanje vezano uz prodaju na koje sam najviše odgovarao tijekom svoje dugogodišnje konzultantske karijere bilo je KAKO? Vjerojatno zato što je najviše pitanja upućenih meni od strane direktora prodaja, KAM-ova i prodavača bilo baš na tu temu : Kako najbolje argumentirati svoj proizvod da ga kupac odmah kupi? Kako smanjiti otpor kupca prema kupovini kada mu nudim robu? Kako preoteti kupca dosadašnjem dobavljaču? Kako odgovoriti na najčešće prigovore? Kako se obraniti od napada na cijenu? Ista sam pitanja postavljao i sebi u svojim prodajnim aktivnostima pokušavajući što brže i lakše ukloniti otpor kupca prema kupovini proizvoda koji sam mu nudio.

A onda, otprilike prije 2 godine, imao sam gotovo religijsko “prosvjetljenje” : pa mi smo cijelo vrijeme usmjereni prema pogrešnom pitanju! Prava pitanja u prodaji nisu KAKO? prodati, već KOME?, tj. KADA? Razliku između ovih pitanja mi je najlakše objasniti putem metafore Stephana Coveya iz knjige “7 navika uspješnih ljudi”. Zamislite da imate ljestve naslonjene na zid. U tom slučaju odgovor na pitanje KAKO? će odlučivati o tome koliko brzo ćete se penjati uz te ljestve. Odgovori na pitanja KOME? i KADA? definiraju jeste li ljestve uopće prislonili na pravi zid!

I upravo je to poanta : prodajemo li naš proizvod ljudima/kompanijama koje ga trebaju, koje ga žele sada i koje ga imaju čime platiti ili obilazimo tržište nudeći proizvod svakom na koga naiđemo? Oko sebe uglavnom vidim primjere ovog drugog – neefikasnosti u prodaji, trošenju resursa nas, ali i kupaca, vođenje nepotrebnih borbi i uvjeravanja da je nešto baš za osobu/kompaniju za koju i nije, smišljanju još bolje argumentacije, još boljeg pitanja, još boljeg sustava određivanja cijena – još boljih načina manipulacije “pogrešnog” kupca da kupi od nas. “Quelle connerie la guerre,” rekao bih Prevert u Barabari.

Ukoliko želimo efikasnije prodavati, trebali bismo uvijek kretati od postupka koji se naziva kvalifikacija prodajne prilike (eng. “Lead Qualification”). On bi nam trebao dati odgovor je li osoba nasuprot mene moj potencijalni kupac/prodajna prilika ili nije? Je li to sada ili će biti u nekom trenutku u budućnosti? To su prava pitanja : KOME? i KADA? Ta nas pitanja potiču da razmišljamo tko je i kada vjerojatniji kupac našeg proizvoda. Evo par primjera :

  • Neki tip otvorene štednje u banci puno ćemo prije prodati klijentu za kojeg vidimo da ima određena sredstva koja mu svaki mjesec ostaju na tekućem računu, nego onom koji je već četvrtu godinu kontinuirano u (ne)dopuštenom minusu.
  • Kosilicu će puno prije kupiti netko tko ima travnjak od 1.000 m2, nego netko s travnjakom od 10 m2 ili netko tko taj isti uopće nema.
  • Dodatno zdravstveno osiguranje će prije uzeti osoba koja se više brine za svoje zdravlje, tj. prevenciju ili je imala velike zdravstvene troškove u posljednje vrijeme, nego netko tko živi na minimalcu ili je bio zdrav kao dren posljednjih godina.
  • Memorijsku karticu će prije uzeti osoba koja digitalni aparat ili kameru koristi redovno, tj. koji kod slikanja radi veliki broj snimaka, nego amater koji tu i tamo okine koju fotkicu.

Popis možemo nastavljati unedogled s istom poantom – svaki proizvod i usluga koji prodajemo ima kupca ili situaciju u kojoj značajno raste vjerojatnost prodaje istog! U trenutku kada sam to shvatio, potpuno sam promijenio fokus pitanja koja sebi postavljam prije prodaje : pitanje KAKO? mi je palo u drugi plan. Jer, zašto se mučiti nudeći svoj proizvod kupcu koji u stvari nije kupac, kada mogu mnogo lakše bez mučenja sebe, ali i klijenta, isti nuditi osobi/kompaniji koja je kupac? Moj prodajni posao je postao mnogo lakši od kada sam se fokusiro na KOME? i provođenju vremena tražeći prave kupce prije nego započnem prodajni razgovor i nuđenje. Sada, u trenutku kada počnem s nuđenjem, već znam ili sam s većim postotkom vjerojatnosti kvalificirao klijenta kao prodajnu priliku. Otpor klijenta je minimalan, a moj posao brži i lakši.

Ali, ukoliko želite da Vam prodaja i dalje ide teško, samo se nastavite fokusirati na usavršavanje prodajnih vještina, tj. pitanje KAKO? Traženje još boljeg argumenta, još boljeg pitanja, još boljeg odgovora na prigovor, još boljeg prezentiranja i maskiranja cijene kojima ćete pokušati manipulirati osobu s druge strane da kupi. Jer to najvjerojatnije radite s osobom/kompanijom koja zapravo nije vaš kupac! Pogrešno pitanje u pripremi prodaje vodi pogešnoj osobi za vrijeme prodajnog razgovora!

Oglasi

Tajne uspješne motivacije 1. dio

Količina reakcija na tekst “Motivacija ili manipulacija” ugodno me iznenadila. Rasplamsala se rasprava na LinkedIn grupi “Mala škola prodaje”, kao i na gotovo svakom idućem sastanku s klijentima. Isto je bilo i na treninzima koje sam u međuvremenu održao, a kao šlag na kraju –  tekst je poslužio kao osnova za predavanje na 2.konferenciji Moć uvjeravanja. Motivacija je, kako sam se uvjerio, uvijek aktualna tema. Sve ove konverzacije, kako one virtualne, tako i one uživo, potaknule su me da u idućih nekoliko tekstova podijelim s vama tajne uspješnog motiviranja koje sam naučio i isprobao tijekom ovih godina. Krenimo od osnova : u kojim je situacijma motivacija uspješna, a u kojima nije?

Osnovno je pitanje : kako znate da je osoba demotivirana? Većina managera će, nažalost, samo pokazati na semafor – osoba ne ostvaruje prodajne rezultate koji se od nje očekuju. To može biti dobar pokazatelj nečije demotiviranosti, ali i ne mora. Puno kvalitetniji pokazatelj je količina aktivnosti koju osoba obavlja. Pravilo je vrlo jednostavno – kada smo motivirani za neki posao/aktivnost, tada tu aktivnost obavljamo koliko bi trebalo, ili čak i više od toga. Kada smo demotivirani, tada “bježimo” od obavljanja dotičnog posla i smanjujemo količinu aktivnosti.

Zamislite da trenirate košarku i da ste motivirani. Kakvo je vaše ponašanje i količina aktivnosti? Pretpostavljam kako ćete dolaziti na svaki trening, čak i prije samog treninga da bacite koju loptu na koš. Sudjelovat ćete aktivno na svakom treningu, htjet ćete igrati u svakoj trening utakmici, a najvjerojatnije ćete ostajati i nakon treninga bacati loptu na koš ili odigrati još koji hakl. Kao što vidite, kada smo motivirani, radimo veliku količinu aktivnosti! A što ako trenirate košarku i demotivirani ste? Vjerojatno nećete doći baš na svaki trening, a ako i dođete, često ćete kasniti. Na samom treningu ćete se skrivati što dalje od očiju trenera i nećete biti dobrovoljac za neke vježbe ili trening utakmice. Na treningu nećete ostajati niti minutu duže, a možda čak i ranije odete do svlačionice, glumeći ozljedu. Opet isti zaključak –  kada smo demotivirani, smanjujemo količinu aktivnosti koja se očekuje od nas!

Ukoliko želite provjeriti jesu li vaši ljudi motivirani ili demotivirani, pratite njihove prodajne aktivnosti, a ne rezultate! Ne jednom sam radio s managerima koji su objašnjavali neispunjavanje prodajnih planova svojih ljudi njihovom demotivacijom, iako su njihovi ljudi imali više nego dovoljnu razinu aktivnosti. U takvim slučajevima problem nije bila motiviranost, već neki drugi faktori.

Ukoliko ste primijetili pad razine aktivosti svog zaposlenika, tada s velikom sigurnošću možete reći da je demotiviran. Ono što bi vas sada trebalo zanimati je uzrok njegove demotivacije. Radi li se o nedostatku znanja/vještina/stava za obavljanje određenog posla ili osoba zna raditi posao, ali ga zbog nedostatka motivatora više ne obavlja. Ne mogu dovoljno naglastiti koliko je važno da kao manager dobro prepoznate razliku između ove dvije situacije! Prečesto radim s managerima koji mrkvom/batinom pokušavaju “motivirati” svoje ljude na bolje rezultate, umjesto da rade na njihovom znanju i vještinama. Prođimo zajedno kroz razlike između ovih situacija.

Situacija prva – osoba je demotivirana jer joj nedostaju znanje/vještine ili ima loš stav. Zamislite da vam daju da radite nešto što ne znate kako se radi ili osobno imate loš stav o toj aktivnosti/proizvodu. Npr. daju vam da vozite bicikl bez ikakvih instrukcija kako se to radi. Nekoliko pokušaja (čitaj : padova) kasnije imati ćete razbijena koljena ili laktove i zadnja stvar koju ćete željeti je još jednom popeti se na vražji bicikl. Počet ćete odbijati raditi tu aktivnost ili je potpuno izbjegavati. Osoba koja vas gleda sa strane bi okarakterizirala vaše ponašanje rečenicom :”On je demotiviran za vožnju bicikla!”

Ili uzmimo prodajni primjer : vaš voditelj od vas traži da počnete obrađivati sasvim novu skupinu kupaca. Odlazite kod jednog i … ništa! Drugi – ništa! Treći – ništa! Obiđete 50 kupaca i niti jedan ne kupi od vas. Koliko ćete motivirano otići kod 51. kupca? I tada vas vaš manager, ako ne raspoznaje razliku, počinje motivirati : priča s vama, povećava vam bonus, daje vam slobodan dan … Efekt nikakav! U ovom slučaju problem nije da vi ne želite, problem je da NE ZNATE! A posao managera u ovom slučaju nije da vas “motivira”, već da vam pokaže kako nešto raditi! Kako se vozi bicikl ili kako se razgovora s novom skupinom kupaca! Kada to naučite, bit ćete uspješniji i više nećete imati strah od neuspjeha. Odjednom ćete biti “motivirani”!

Situacija druga – osoba je demotivirana jer joj nisu zadovoljeni motivatori. U ovoj situaciji vi znate kako se nešto radi. Znate kako se vozi bicikl jer ste ga uspješno vozili već godinama ili znate kako se prodaje novoj skupini kupaca jer ste im već uspješno prodavali prijašnjih mjeseci. Međutim, više to ne želite raditi. Neki od vaših motivatora nisu zadovoljeni : od voditelja ne dobivate priznanje za dobro obavljen posao, kolega koji radi lošije do vas ima bolju plaću, smanjili su vam bonus koji je dogovoren na početku godine, imate loše odnose s kolegama … U svojoj glavi razmišljate : “Znam i mogu napraviti taj posao, ali zašto bih?!’’ Ako njih nije briga za mene, onda ni mene nije za njih!” Ukoliko ste manager osobi koja ima ovaj oblik demotivacije, tek tada je motivacija efikasan način komunikacije s njom.

Za kraj mali “tip” kako ćete prepoznati tip demotivacije svojih ljudi – potražite dokaze prošlih uspjeha! Ukoliko je osoba nekad bila uspješna u onome što očekujete od nje, a danas više nije, tada se radi o demotivaciji zbog neispunjenih motivatora. Međutim, ukoliko ne postoji nikakav dokaz da je osoba to nekad znala raditi ili je bila uspješna u tome, tada vaš problem nije motivacija, već nedostatak znanja i vještina vaših ljudi. U tom slučaju prvo izgradite potrebna znanja i vještine! Ako čovjek ne zna, koliko god ga vi “motivirali”, nećete dobiti željeni rezultat! Zamislite da prvotimcima Dinama ili Hajduka povećate plaće za deset puta, dakle motivirate ih. Mislite li da bi dočekali proljeće u Europi ili osvojili neko europsko natjecanje? Naravno da ne bi! Kod njih nije problem što znaju, a ne žele jer su demotivirani. Kod njih je problem što ne znaju tj. nemaju potrebne vještine. Ne znaju “zaštopati” loptu, centrirati, a da ne govorimo o nekim taktičkim varijantama. Potražimo i dokaze. Možete li pogledati unatrag i pronaći dokaz da su ti igrači nekada bili uspješni ili su to uspješno radili? Dokaz ne postoji i po tome se očito radi o prvoj situaciji – o osobama kojima nedostaju znanja i vještine. Ukoliko kao manager želim napraviti nešto od njih, onda moj fokus mora biti na izgradnji njihovih sposobnosti, a ne na povećanju plaća!

U idućem postu pozabavit ću se uspješnošću korištenja mrkve i batine kao motivacijskih alata.

Info box

Upitamo li većinu prodajnih organizacija i prodavača koje su važnije karakteristike dobrih prodavača, odgovor “slušanje kupca” će biti pri vrhu svih njihovih odgovora. Tragedija je u tome što većina njih pritom uopće ne sluša svoje kupce, jer su u svom razumijevanju zamijenili riječi ‘’slušanje’’ i ‘’davanje informacija’’. Pogledajmo jedan tipičan primjer iz razgovora kupca i prodajnog “savjetnika” na koji sam naišao tijekom rada s jednim maloprodajnim lancem.

Kupac : Koje sve imate načine plaćanja?

Prodavač : Možete platiti gotovinom i na rate. Na rate možete platiti beskamatno Americanom, Dinersom, Visom i Maestrom, ali samo Zagrebačke banke. American je na 6 rata, Diners od 3-6 rata, Visa i Maestro do 12 rata. Imamo još i potrošačke kredite putem Mastercarda do 24 rate i kredit Hypo banke na 36 rata, ali oni imaju kamate! (nakon toga slijedi tišina od strane prodavača i pogled u klijenta u isčekivanju idućeg pitanja).

Kupac : A, znači, mogu platiti Maestrom Zagrebačke?

Prodavač : Naravno!

Kupac : Na koliko ste rata rekli da mogu platiti?

Prodavač : Maestro Zagrebačke banke Vam pruža mogućnost plaćanja do 12 rata!

Super prodavač koji mnogo zna, zar ne? Problem s prodajne strane je u tome što ovakvim načinom komunikacije prodavač mnogo poznaje sve, osim onog najvažnijeg za prodaju – svog kupca i njegovih potreba. Pročitajte još jednom gornji dijalog. Zna li prodavač nakon svog “slušanja” išta više o kupcu nego što je znao prije razgovora? Ne zna! Pa, kako će ga onda “savjetovati” – što mu je ujedno i opis njegovog radnog mjesta? Na žalost, nikako! Savjetovanje nije pružanje informacija. Savjetovanje je prilagodba informacija koje znam potrebama specifičnog klijenta ispred mene. Prodavač u ovom slučaju i dalje zna sve o svom proizvodu i načinima plaćanja, ali mu to neće pomoći u prodaji, ako nije saznao ništa o kupcu koji stoji ispred njega. Slušanje ne znači čuti pitanje kupca i odgovoriti na njega. Ako ostanemo na toj razini, tada smo samo info pult ili kompjuter koji funkcionira na toj razini : ja utipkam pitanje – on mi izbaci odgovor čija je kvaliteta ograničena kvalitetom mog pitanja. Postavim li kao kupac glupo pitanje, info pult će mi izbaciti glup odgovor!

Pravo slušanje uključuje jednu karakteristiku : ZNATIŽELJU!  Znatiželju da saznam i čujem, ne ono što kupac pita, već ono što stoji iza njegovog pitanja – zašto mi postavlja baš to pitanje? Ukoliko tako pristupim komunikaciji s kupcem, tada ga uistinu slušam. A kao dokaz, na kraju tog razgovora znam više o njemu i njegovoj situaciji i potrebama. Kako u tom slučaju izgleda razgovor s kupcem?

Kupac : Koje sve imate načine plaćanja?

Prodavač : A kako ste planirali platiti?

Kupac : Pa, htio bih na što je više moguće rata bez kamata.

Prodavač : Koje kartice imate?

Kupac : Imam Maestro Zagrebačke i Diners.

Prodavač : Tada Vam preporučujem da platite s Maestrom, jer s njime možete platiti ovaj proizvod na 12 rata bez kamata. Kako Vam to odgovara?

Kupac : To bi mi odgovaralo!

Usporedite razgovore i uočit ćete što znači slušanje! Razlika drastična, kako bi rekao Đuro iz  Top liste nadrealista. U prvom slučaju imamo “info pult”, prodavača koji samo pruža informacije koje kupac traži, bez znatiželje zašto kupca baš to zanima i ikakve želje da se otkrije nešto o kupcu. Takvi se prodavači razmeću svojim znanjem, ali kako ne saznaju ništa novo o svojim kupcima, ne prelaze ni korak bliže prodaji. “Ja sam kupcu sve rekao i objasnio, ali eto, on na kraju ništa nije kupio!” česta je rečenica takvih prodavača. “Pa, jeste li ih slušali?” znam upitati. “Pa naravno da sam ga slušao!” odgovorit će, pomalo uvrijeđeno, prodavač.

Drugi razgovor pokazuje što je pravo slušanje kupca : znatiželja da saznam što se krije iza njegovog pitanja. I zato moja reakcija na pitanje kupca nije recitacija od par minuta, već pitanje da saznam što se krije iza njegovog pitanja. Kupac me ne pita pitanje o plaćanju da sazna koliko ja dobro poznajem načine plaćanja svoje trgovine. Kupac me pita o plaćanju da sazna kako najbolje može platiti s onime što posjeduje. Pa, zar nije logično da prije odgovora saznam što to on posjeduje i kako bi želio plaćati? Pogledajte samo koliko je to skratilo moju argumentaciju i odgovor u odnosu na prvi razgovor. Također, više ne vodim monolog, nego imam dijalog. Izmjerite količinu teksta koje izgovaraju prodavač i kupac u prvom i drugom razgovoru. 80:20 u prvom razgovoru postaje 50:50 u drugom razgovoru. Što vaš razgovor ide više prema 50:50 odnosa teksta vas i kupca, veća je vjerojatnost da će se kupac odlučiti na kupnju.

‘Ajmo još jedan primjer za kraj. Kupac Vas pita : “Kako dostavljate robu?” Kako ćete reagirati? Kao info pult? Ili kao prodavač koji sluša svog kupca? U prvom modu ćete nabrojiti sve mogućnosti dostave koju nudite. A u drugom ćete ući u razgovor s kupcem pitanjem : “Kako biste Vi željeli da Vam se roba dostavi?” U prvom slučaju ne postoji kupac, već samo Vi i Vaše veliko znanje. U drugom slučaju postoji i kupac sa svojim potrebama i veća vjerojatnost da kupi. Izbor na koji način ćemo voditi razgovor je uvijek na nama!

Četverosatni radni tjedan

Konačno je i kod nas prevedena, meni osobno jedna od najboljih, knjiga o mogućnostima i strategijama za drugačiji način posla i života u odnosu na naših klasičnih 9-17. Za većinu nas ovih 17 je uvjetno jer ne možemo odvojiti kada smo prestali čitati mailove i raditi na dokumentima do kasno u uredu ili još gore, kod kuće. Kako iz gotovo svake knjige iskušam određenu strategiju u svakodnevnom poslu i životu, tako mi je ova ostala u sjećanju po Parkinsonovom zakonu.

4satni radni tjedan

Što kaže starog Parkinsona sin? Zadatak/posao će se povećati u svojoj (percipiranoj) važnosti i kompleksnosti u odnosu na vrijeme alocirano za njegovo kompletiranje. Prevedeno na hrvatski, ako stavimo rok završetka nekog projekta za 3 dana – završiti ćemo ga za 3 dana. Ako za isti projekt stavimo rok završetka 14 dana – projekt ćemo završiti…naravno, krajem 14. dana!

Tim lijepo objašnjava kako to funkcionira : ako vam dam 24 sata da završite projekt, vremenski pritisak će vas prisiliti da stavite fokus na operativnost i nemate nikakvog izbora nego da napravite uistinu samo neophodne radnje i aktivnosti za završetak projekta. Ako vam dam tjedan dana da kompletirate isti projekt, upravo sam omogućio 6 dana da iz muhe radite slona. Ako vam dam 2 mjeseca, Bože oprosti, projekt postaje mentalno čudovište. Završni proizvod kraćih rokova je gotovo neizbježna jednaka ili čak veća kvaliteta koja nastaje kao posljedica većeg fokusa.

Veza između naslova knjige i ovog zakona je vrlo zanimljiva. Radi se o fiksnim granicama poput one o radnom vremenu 9-17 i kako ona utječe na naš život i posao. Jednom kada smo postavili da ćemo raditi 8 sati, tada ćemo i raditi 8 sati po ovom zakonu. Bez obzira što bi velika većina nas osnovne prioritete potrebne za poslovanje firme riješili možda za sat – dva, mi po Parkinsonu krećemo u rastezanje projekata i “izmišljanje” različitih aktivnosti kojima ćemo popuniti to vrijeme. A tu izmišljamo svašta : od bespotrebnih analiza=paraliza, ogovaranja i tračanja, loših međuljudskih odnosa, drama oko svega i svačega.

Uspoređujem to sa situacijom u kojoj hodamo po šumi – ako imamo vremena ljutiti ćemo se na blato koje se stvorilo nakon kiše, na loše označene planinarske staze, na nepristojne planinare koji ostavljaju smeće za sobom i u glavi ćemo imati 100 drama, ideja i planova oko kojih ćemo se okupirati. Neka se pred nama pojavi medvjed, u glavi će nam biti samo jedan prioritet – pobjeći glavom bez obzira. Kakvo smeće, kakvo blato! Fokus će nam biti samo na onom što je uistinu bitno za nas.

Područje na kojem sam najviše primjenio Parkinsona su sastanci. U jednom od klijenata s kojima radim, opsjednuti su sastancima, a ako ste u višem managementu te kompanije vjerojatno ćete provoditi većinu dana na sastancima. Osoba koja saziva sastanak pošalje “meeting request” sudionicima u kojem obično označi vrijeme za sastanak – kod njih je to u prosjeku dva sata po sastanku. Sada već znate što se događa – sastanci uistinu i potraju tih dva sata, a neki se i produže zbog cijelog foklora s kojim popunjavamo vrijeme : od small talka preko naručivanja pića do bavljenje likom i dijelom pojedinih sudionika. Kada dođem kod njih na početku kažem “Ljudi, ajmo se praviti da nam je limit sastanka pola sata”. Pretpostavljate, sastanak i završimo za pola sata jer smo fokusirani samo na prioritete, operativni smo i ne ulazimo u priče od stoljeća sedmog.

I da završim sa Timovim savjetom : identificirajte samo nekoliko kritičnih zadataka/ciljeva koji najviše doprinose vašem poslu/kompaniji i dajte im vrlo kratke rokove s jasnim završecima. To bi mogao biti prvi korak da svi zajedno krenemo prema naslovu knjige!