Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Tako mi to oduvijek radimo

Za kraj ovog svojevrsnog reaktivno – proaktivnog ciklusa tekstova ostavio sam pravu poslasticu. Rečenicu iz naslova na koju vrlo vjerojatno svako malo nailazite, a koja je ujedno jedan od nepogrešivih indikatora da timom u kojem se izgovara ova rečenica upravlja reaktivni voditelj. Dvije su ključne stvari koje voditelj timova u kojima se čuje ova rečenica NE radi članovima timova :

1. NE komunicira im zašto već samo što. Članovi njegova tima znaju zadatke koje trebaju obavljati, ali ne znaju kontekst oko zadataka tj. zašto rade to što rade. Nedavno sam naišao na maloprodaju u kojoj prodavači još uvijek pasivno čekaju kupce i smatraju svojim glavnim zadatakom pružiti im informacije o proizvodima. Jer tako oduvijek rade. Rade od vremena kada su imali ogroman broj ulaza u dućane i kada su prodavači samo uzimali narudžbe i izdavali robu – tolika je bila potražnja. Danas imaju drastično manji broj ulazaka u dućane i uz to kupce koji su jako dobro informirani o njihovim i konkurentskim proizvodima putem interneta i društvenih mreža. Ali oni se i dalje ponašaju isto. Jer voditelj, umjesto da im komunicira što se promjenilo i da više ne mogu u novom kontekstu prodavati kao i prije već se moraju prilagoditi, čudi se zajedno s prodavačima zašto im padaju rezultati.

1. Ne daje im sistemsku perspektivu – koje aktivnosti dovode do kojih rezultata. Članovi tima ovakvih voditelja su fokusirani na aktivnosti koji rade, a vrlo malo na posljedice koje takve aktivnosti produciraju. Zato vrlo malo znaju na što i koga sve utječe njihov posao. Ogromna je razlika između odgovora na pitanje “Radim li ispravno svoje zadatake?” i “Radim li ispravne zadatke?” Kao prodavač mogu imati dovoljan broj sastanaka s klijentima na kojima nudim proizvod A uz točnu i preciznu argumentaciju (ispravno radim svoje zadatke). Ipak od toga neće biti nikakvog rezultata jer to radim s krivim klijentima koji uopće nemaju potrebe za tim proizvodom (radim (ne)ispravne) zadateke). Reaktivan manager neće niti biti svjestan razlike u ova dva pitanja, pa time neće moći davati jasnije upute i povratne informacije svojim ljudima kroz koje bi oni uvidjeli koje su posljedice njihovih aktivnosti.

Ako ste se pronašli u ovom tekstu ili barem prepoznali kada čujete od vaših ljudi kako govore “da se tako oduvijek radi”, nade još uvijek ima. Započnite proširivati svoju ulogu od običnog zadavatelja zadataka na ulogu voditelja koji jednak, ako ne i veći, fokus stavlja da ljudima komunicira i kontekst oko zadataka – zašto se neki zadatak uopće radi i na što sve utječe!

Od reaktivnosti prema proaktivnosti

Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!

 

Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.

Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!

 

Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju.  I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.

 

Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”

Nelojalna konkurencija ili neprijatelj je tamo vani

“Pogledajte!” direktor je vidno nervozan lupkao prstom po komadu papira na stolu ispred njega. “Kako da povećam svoju prodaju i profitabilnost kada je glavni konkurent ponudio isti proizvod mom kupcu 10% jeftinije?! Pa s kolikom on to maržom radi kada mu se isplati prodavati za ovoliko smiješnu cifru?!” Direktor je nastavio tužnu priču kako on na takvu ponudu konkurencije najčešće mora odgovarati spuštanjem svoje cijene još niže jer u suprotnom klijent po taj proizvod odlazi kod konkurenta. “Teško je uopće išta prodavati u situaciji kada nelojalna konkurencija “spušta gaće” samo da proda, a kamoli razmišljati o povećaju prodaje i prometa!” Cijeli ovaj emotivni “performance” samo je naglasio fokus direktora na konkurenciju i njezinu “nelojalnost”. Fokus njegove pažnje koji je bio sasvim usmjeren na nešto izvan njegove kontrole i moći utjecaja. Fokus koji mu pružao opravdanje zašto njegov biznis ne može funkcionirati bolje. Osim…

Osim činjenice što je njegov biznis imao potencijala da funkcionira bolje. Dok je gledao u te ponude konkurencije i ljutio se zbog “spuštanja gaća” nije gledao što se događa unutar njegova vlastita četiri zida. A ja sam samo na temelju par sati gledanja u njegovu prodajnu organizaciju i 4 sata unutar prodajnog mjesta imao i te koliko toga za vidjeti. U trenucima dok je njegova pažnja i svjesnost bila usmjerena na van i naricala nad sudbinom simboliziranoj u ponudi konkurencije za proizvode u vrijednosti 3.500 kuna, unutar njegova četiri zida izgubio je prodaje od oko 30.000 kuna u istom tom vremenu. Jer dok je gledao kako će izgubiti 3.500 kuna od konkurencije ako ne da veći rabat, njegovi su prodavači svojom neefikasnošću napravili puno veću štetu.

Naime, ja sam promatrao koliko interne neefikasnosti postoji unutar same prodajne organizacije. Počeo sam od broja ulazaka klijenata na njegovo prodajno mjesto u ta 4 sata. Više od polovice tih klijenata klijenata u ta 4 sata je izašlo iz dućana, a da im se niti jedan prodavač nije obratio, a kamoli ih pozdravio.  Dakle, manje od 50% ulazaka je konvertirano u početak prodajnog razgovora s klijentom. Od ostalih klijenata samo su svakog petog klijenta doveli do kupnje. S obzirom da se radi o prodajnom mjestu koje je dosta izvan ruke, klijenti su morali napraviti priličan napor da dođu do istog što sugerira visoki stupanj zainteresiranosti za kupnju, ovaj je stupanj konverzije prilično porazan. Broj artikala na računu je u prosjeku bio 1.3 što znači da su nakon prodaje osnovnog proizvoda prodavači vrlo malo truda uložili u ispitivanje potreba i cross selling dodatnih proizvoda koji bi još kvalitetnije zadovoljili potrebe klijenata. Da ne govorim kako je u gotovo svi slučajevima prodan osnovni “entry level” tj. najjeftiniji proizvod, iako sam po kasnijim razgovoru s klijentima shvatio kako je više od polovica njih trebala završiti s kvalitetnijim modelom koji bi bolje zadovoljio njihove potrebe. Ovaj bi upsell kod tih kupaca dodatno povećao prosječnu vrijednost računa, a time i ukupnog prometa, ali i profitabilnosti u tom danu. Kada sam zbrojio sve propuštene prilike u ta 4 sata, konzervativan procjena mi je izbacila cifru od 40.000 kn propuštene prodaje zbog interne loše organizacije i niske kompetencije prodavača – svih elemenata na koje je direktor mogao utjecati – samo da je obratio pažnju na njih, mjerio ih i imao namjeru utjecati na iste.

Kao ljudima i organizacijama, mnogo nam se lakše baviti neprijateljima vani i pokazivati prstima na sve strane oko sebe kada nam stvari ne idu kako smo planirali. Lakše je biti reaktivan i plakati nad “teškim“ tržištem, nego razmišljati o sebi i koliko smo sami kumovali lošijem rezultatu. Pravi neprijatelj kojeg možemo puno lakše pobijediti smo sami sebi, ali za tu pobjedu se prvo trebamo pogledati i prihvatiti da i u našem dvorištu ima smeća. Kada to napravimo, lakše će nam biti dohvatiti metlu i pomesti prvo svoje dvorište!

Lekcije iz limarije

Gdje se poslovno usavršavate? MBA, razni tečajevi poslovne tematike, internet, poslovni časopisi? Ovaj sam tjedan shvatio da se možemo usavršavati u svakom trenutku, ako smo svjesni u percepciji svijeta oko sebe. Svaka osoba, svaka situacija, svaki događaj – mogu nam postati dragocjeni učitelji ako smo dovoljno otvoreni da to primjetimo i prihvatimo.

Tri sam važne lekcije dobio u limariji ovaj tjedan. Kako ne spadam u kategoriju najpažljivijih vozača, moj je auto pun ogrebotina, uleknuća i oštećenja. Gledao sam ga tako dan za danom, ali prizor koji sam gledao nikada nije bio tako potresan da bi me natjerao na odlazak u servis. Sve dok jednog dana nisam dobio poziv od servisa da dođem na jedan rutinski pregled ispravnosti mog modela vozila tzv. tehničku notu. Nakon nekoliko dana razmišljanja, otišao sam i usput, na mjestu na kojem sam najmanje očekivao, dobio tri važne lekcije :  dvije o prodaji  i jednu o vođenju ljudi.

Što sam naučio o prodaji :

1. Svaka interakcija s kupcem je prilika za prodaju!

U servis sam otišao samo besplatno pregledati auto. Međutim, sama činjenica da sam se našao u servisu me potaknula da pitam ponudu za sređivanje zadnjeg kraja mog metalnog prometala. Žao mi je što dotični servis to nije vidio kao svoju priliku, jer vjerujem da nema mnogo kupaca kao ja koji proaktivno pitaju za pomoć. U ovom slučaju, servis je mogao iskoristiti ovaj besplatni pregled kao prodajnu priliku. Naime, nakon samog pregleda vozila, serviser bi mogao prošetati oko automobila i zaviriti u njega, te potencijalno otkriti još neke nepravilnosti i mogućnosti za promjenu. Tada bi mogao doći do mene i započeti razgovor o tome što je još primjetio i koje bi bile koristi za mene da to dam popraviti. Vrlo vjerojatno bi dosta klijenata pristalo na takve savjete. Ovako, da ja samoinicjativno nisam pitao, do rada na limariji ne bi ni došlo. Naučio sam kako je svaka interakcija s kupcem prilika za razgovor o njegovoj situaciji i njegovim potrebama. A ako dobro oslušnemo i ako smo dobri možda nakratko ugledamo Štrumfove, ali i prodajnu priliku.

2. Alternativna ponuda je zakon!

Ako već nisu sami uočili prodajnu priliku, nastavak razgovora nakon mog traženja ponude me ugodno iznenadio! Naime, serviser se vratio s dvije ponude : jednu za zadnji kraj koju sam tražio i jednu za prednji kraj koju je sam proaktivno iskreirao jer je primjetio oštećenja i na prednjem kraju. Objasnio mi je zašto bi bilo dobro popraviti i prednji kraj i sačekao moju odluku. Tako se malo puta nađem u ovakvoj situaciji, iako ju osobno često koristim u svojoj prodaji i pričam o njoj na gotovo svakom prodajnom treningu da sam ostao u šoku. Psihološki efekt alternativne ponude je bio kao iz udžbenika : moj mozak mora donositi odluku. Ali umjesto da odlučuje između popraviti zadnji kraj ili ne, on je počeo odlučivati da li popraviti oba kraja ili samo zadnji. I naravno, taj sam dan donio odluku o popravku zadnjeg kraja. Bez alternativne ponude bih vjerojatno još na neko vrijeme odgodio popravak.

Što sam naučio o managementu :

3. Ego je najveći neprijatelj managera i organizacije

Nakon što sam predao automobil u servis, završio sam s radnikom servisa koji me vozio natrag do stana. Uskoro se otvorila tema vikenda kojeg je isti proveo u inventuri – klasičnoj zanimaciji s početka kalendarske godine. Čovjek se žalio kako su proveli subotu i nedjelju u inventuri i potrošili tri dana za nešto što je moglo biti gotovo u jedan dan. Srećom, kaže momak, to je opet bolje nego prošle godine kada su proveli 3 dana u istoj aktivnosti. Što se promijenilo, pitam servisera?

Prošle je godine šef zapeo da radimo po njegovom planu i nije htio nas slušati kada smo mu rekli da možemo to napraviti brže, ispričao je serviser. Znači, ove godine vas je poslušao, pitam je njega? Ma kakvi, proveo je dva tjedna sam u svojoj kancelariji smišljajući i organizirajući, kako bi to ove godine moglo biti kraće, i eto, potrošili smo dva dana iako je to sve moglo biti gotovo u jedan dan! Pa kako se može napraviti u jedan dan? – bio sam znatiželjan. I serviser mi je u par minuta ispričao cijelu organizaciju i prijedlog koji doslovce sve rješava u jednom danu, a ja nisam pronašao nikakvu rupu u njegom planu.

I to gledam svakodnevno po kompanijama s kojima surađujem. Managere čiji ego im ne dozvoljava da puste kontrolu i puste da njihovi ljudi koji znaju svoj posao, daju ideje i preuzmu odgovornost za njihovo ostvarenje. Radije manageri glume face i sposobnost, donoseći katastrofalne odluke po sebe i/ili organizaciju, i onda brane nepogrešivost istih tj.sebe. Ukoliko uspijemo maknuti ego sa strane napravili smo najveću uslugu sebi, ali i ostatku organizacije.