Kvaliteta prati kvantitetu

Kalendarski prelazak u novu godinu često me potakne na refleksiju prošlosti i temu što bih volio da sam znao tada, a što sada znam jer sam kroz iskustvo naučio tijekom godina. Ima puno stvari koje bih s današnjim iskustvom drugačije radio, ali jedna od njih se ističe po važnosti : radio bih puno više aktivnosti, pogotovo na počecima. Ako pratite moje tekstove, tada znate da izvrstan prodavač mora jako dobro poznavati koje ga to aktivnosti vode k rezultatu, bez obzira o kojem se aspektu aktivnosti radi – količini (koliko radim), smjeru (s kime i čime radim) ili kvaliteti (kako radim). Ako se još niste susreli s ovom temom predlažem da započnete istraživanje kroz tekst “Termostati za povećanje prodaje”  

Na početku svoje prodajne karijere bio sam opsjednut s kvalitetom aktivnosti, te malo sa smjerom. Količina? Količina je bila za glupane i luzere! To je konkretno značilo da sam puno više vremena provodio planirajući i istraživajući kupce, konkurenciju i svoj prodajni asortiman nego što sam odlazio iz ureda na sastanke s klijentima, dizao slušalicu da ih nazovem ili im slao mailove. Bio sam jako pametan i kroz takvu pripremu imao sam visoku efikasnost svojih aktivnosti – rijetki su bili sastanci ili ponude koje nisu završile uspjehom. Tada sam čvrsto vjerovao kako je kvaliteta superiornija nad kvantitetom i kako je to dobitna strategija.

Sve dok nisam završio u kompaniji u kojoj sam imao kolegu koji je radio otprilike 10 puta veći promet od mene ovako sposobnog i pametnog kakav sam tada bio! Kolega, nazvati ću ga Halid, je očigledno bio ipak sposobniji i pametniji od mene. Htio sam učiti od njega, pa sam se uspio ugurati da ga pratim na par njegovih prodajnih sastanaka. Šok koji je uslijedio na njima još i danas pamtim. Kvaliteta Halidovih sastanaka je bila ispod svakog mog kriterija, tako da sam nakon njih razmišljao kako bih mu dao otkaz da sam mu direktor. Bilo je tu svega – od lošeg i neprimjerenog humora preko gledanja u pod 95% prodajnog razgovora do čitanja iz kataloga većinu vremena kada je prezentirao naše najprodavanije proizvode. Pa kako je onda Halid prodavao toliko više od mene iz godine u godinu, na svojujadnu kvalitetu prodajnih aktivnosti? Odgovor je vrlo jednostavan. Radio je ono što ja danas žalim da nisam radio više – puno veću količinu aktivnosti od mene Bio je na telefonu više, slao je više mailova klijentima od mene, a za sastanke čak imam i podatke : on bi išao na 8-10 sastanaka tjedno u odnosu na mojih 2-3 mjesečno.

Na žalost, iako sam bio šokiran od te spoznaje, to mi nije bilo dovoljno da promijenim svoje razmišljanje ,te sam i dalje forsirao kvalitetu bez podloge u kvantiteti. Trebalo mi je otprilike 5 godina da to prihvatim i implementiram u svoju prodajnu svakodnevnicu. Tak tada sam mogao kongruentno napisati tekst “Kako udvostručiti prodaju” adresirajući njime ključni problem velike većine prodajnih organizacija i prodavača s kojima sam radio kao konzultant : premali broj aktivnosti! Većina argumenata o lošoj situaciji na tržištu, nepoštenoj konkurenciji, lošim proizvodima ili neadekvatnoj cjenovnoj politici, koje bi iznosili kada su objašnjavali loše rezultate, pala bi u vodu kada bi im počeo postavljati jednostavna pitanja o količini aktivnosti. A koliko ste imali sastanaka prošli tjedan? A koliko prema novim kupcima? Koliko je ponuda trenutno vani? Koliko ste prezentacija održali? itd. Konkurencija je možda bila nepoštena za jednog od mojih tadašnjih klijenata, ali je pitanje koliko bi ih to diralo da su radili aktivnosti barem prema još nekom od 84 potencijalna kupca u svojoj regiji, umjesto sa samo 6 trenutnih?! Koji bi efekt bio na moju firmu i rezultat da sam krajem 90-tih kada sam uvozio parkete i laminate obišao sve potencijalne distributere i prodajna mjesta u Hrvatskoj, umjesto da sam se fokusirao na 4-5 koji su se meni javili ili koje sam ja nakon opsežnog planiranja iztargetirao?

Halidova strategija “quantity first” ima dvije značajne prednosti : doseg i feedback/učenje. Svojom količinom aktivnosti Halid je dosegnuo preko 150 potencijalnih klijenata godišnje koji su time čuli za njega i njegove usluge. Ako su ga tada i odbili, on se pozicionirao u njihovim glavama kao osoba koja nudi tu vrstu usluge. Kada im je ista zatrebala ili kada ih je neki njihov poznati pitao znaju li nekog tko to prodaje, velikoj većini njih Halidovo ime je bio prvo na usnama. Količina je počela donositi novu količinu.  A koliko je tržišta za mene čulo i moglo me preporučiti s mojom strategijom kvalitete? Tako je, svih osmero!

Kao drugo, veća nam količina aktivnosti daje veću količinu povratne informacije i brže učenje. Ako sam napravio 20 sastanaka i postavljao prava pitanja kupcima tražeći povratnu informaciju o sebi, proizvodu, tržištu tada imam puno bolju sliku što trebam napraviti da prilagodim svoju prodaju pravoj situaciji na tržištu. Definitivno puno više, nego nakon 2 sastanka. Isto vrijedi i za učenje – iskustvo prvo stječemo kroz probavanje i aktivnost, a ne prvo kroz kontemplaciju. I zato prava kvaliteta dolazi na temelju veće količine informacija i iskustva koja smo sakupili kroz veću količinu aktivnosti, a ne na temelju veće kontemplacije!

Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Najgora povratna informacija

Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.

Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije? 

U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”),  ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :

• Nema boljeg načina za kreiranje loših rezultata kroz kreiranje neangažiranih i aktivno neangažiranih radnika od uskraćivanja povratne informacije. U okolini u kojoj voditelj uskraćuje povratne informacije svojim radnicima, njih 57% je neangažirano, a 40% aktivno neangažirano. Samo malih 2%, vjerojatno onih sa iznimno snažnom unutarnjom motivacijom, uspijeva biti angažirano s takvim voditeljem.
• Zanimljiva je i razlika koju čini podržavajuća u odnosu na korektivnu povratnu informaciju. Podržavajuća povratna informacija ne utječe toliko na povećanje angažiranih radnika – 61% angažiranih u sredinama u kojima  se voditelj kroz feedback fokusira na snage u odnosu na 45 % angažiranih u sredinama u kojima se voditelj kroz feedback fokusira na slabosti i nedostatke.  Razlika se javlja u količini aktivno neangažiranih radnika. U sredinama s fokusom na pozitivan feedback njih gotovo i nema (1%), dok u sredinama u kojima se voditelj fokusira na slabosti i nedostatke takvih radnika ima preko 20%.

Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!

Tema 2 : Što je povratna informacija?

Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :

• Povratna informacija nije uputa kojom dajemo upute zaposleniku kako da obavi određeni zadatak ili aktivnost (“Ovaj račun knjižiš tako da….”)
• Povratna informacija nije savjet koji dajemo zaposleniku kako bi lakše nešto riješio (“Na tvom mjestu ja bih prvo nazvao klijenta, pa onda tek eskalirao situaciju prema drugom odjelu…”
• Povratna informacija nije smjernica koju dajemo zaposleniku kako bismo mu objasnili točne korake nekog procesa (“Ako se nađeš u situaciji da te pitaju za dodatne rabate, pogledaj rabatnu skalu, te ako zahtjev prelazi raspon naveden u istoj, obrati se mejlom direktoru…”)
• Povratna informacija nije prijedlog koji dajemo zaposleniku kako bi sagledao moguća rješenja (“Ako to napraviš na ovaj način prezentacija bi mogla biti završena i prije roka…”)
• Povratna informacija nije pitanje koje postavljamo zaposleniku kako bismo mu povećali svjesnost oko nekog problema (“Što će se dogoditi s KPI vezanim uz profitabilnost ukoliko odobriš toliki rabat?”)
• …

To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.

Sendvič? Ne, hvala!

Ukoliko ste se barem jednom našli na strani primatelja povratne informacije u obliku sendviča, tada vam se vjerojatno, kao i meni taj sendvič smučio! Ukoliko niste sigurni što je to sendvič povratna informacija, radi se o tehnici u kojoj ono što osoba nije dobro napravila (salama) stavljamo između stvari koje osoba dobro radi (kruh). Tako netko tko koristi tu tehniku vam može iskomunicirati nešto poput : “Jako si dobar u prodaji, ali prodajni rezultati u dijelu asortimana X bi ti trebali biti puno bolji. Ali jako sam zadovoljan kako te dio kupaca hvali!”

Prije gotovo 15 godina imao sam nekoliko mjeseci nadređenog managera koji je na nekom tečaju naučio tu tehniku povratne informacije i uporno ju koristio, kako na meni, tako i na drugim kolegama. Sjećam se lošeg osjećaja koji me pratio gotovo svaki puta kada me pozivao u svoju kancelariju (što se srećom nije tako često događalo), a pogotovo kada bi nakon small talka započeo rečenicu : “Znaš Tomo, ti baš dobro…” Tada bih znao da dolazi neko “ribanje”, pogotovo jer je većinu povratnih informacija davao pod emocijom ljutnje. Nakon 3-4 ovakve povratne informacije, postalo je tako predvidljivo, da čim bih čuo njegov standardni početak “Znaš Tomo, ti baš dobro…”, odmah bih ga prekinuo i rekao “Dobro, ajde reci što opet nije bilo dobro!”. Posljedica ovakvog ponašanja managera je bio moj potpuni nedostatak poštovanja prema njemu u toj ulozi, te gotovo nikakav pomak u mom ponašanju i performance-u. Zašto se onda sendvič toliko spominje i još uvijek njime podučavamo managere, iako su mu efekti vrlo upitni?

Za odgovor na to pitanje trebamo se vratiti u prošlost kada je taj oblik povratne informacije nastao i shvatiti kome je bio namijenjen. Ukratko, nastao je 80-tih godina prošlog stoljeća kao način na koji se tadašnoj generaciji, popularno zvanoj “baby boomers” moglo dati povratnu informaciju. Nakon naftnih kriza 70-tih, te suočavanja s efikasnijom i kvalitetnijom japanskom konkurencijom, američke kompanije su se našle u situaciji da se moraju brže mijenjati i prilagođavati, tako da stabilna radna mjesta sa stabilnim opisima poslova i zadacima koji su se rutinski ponavljali su postajali sve rijeđi i rijeđi, a potreba za promjenama istih sve veća. A kako je povratna informacija ključni leadership alat u promjeni ponašanja, baby boomersi su morali početi davati i primati puno više povratnih informacija nego ranije. Osobno imam prilike u ovom trenutku raditi na jednom projektu s dvojicom direktora “baby boomersa” tj. 60+ godina i iz iskustva mogu vidjeti koliko im je teško dati povratnu informaciju, a pogotovo ju primiti. U njihovom svijetu primiti od nekog povratnu informaciju je izjednačeno s time da im je netko komunicirao kako ne valjaju, a isto to misle da poručuju ljudima kojima oni komuniciraju povratnu informaciju. I kako bismo takvom mentalitetu olakšali davanje i primanje povratne informacije smišljen je sendvič – način da nešto kažemo, ali i da to tako dobro ublažimo da se osoba ne osjeća loše. Naravno, što su bili manje u situaciji da ga daju, to je bilo bolje za njih, tako da je i davanje ovakve povratne informacije bila jako rijetka. Ono što je problematično je što se taj oblik povratne informacije forsira i danas iako je trebao ostati u prošlosti već prije 10-15 godina sa smanjenjem broja “baby boomersa” u ukupnoj radnoj populaciji.

Već meni kao generaciji X, ovakav način primanja povratne informacije je bio ponižavajući i besmislen, a mogu samo zamisliti reakcije na njega novijih generacija odraslih na društvenim mrežama i instant feedbacku koji dobivaju u velikim količinama na istima. Upravo takav novi način davanja povratne informacije je ono što treba efikasnom manageru i lideru ovih dana : česta i pravovremena povratna informacija, kako ona podržavajuća, tako i ona korektivna. Trebamo managere koji više o povratnoj informaciji neće razmišljati u konteksta pozitivne i negativne tj. da li dajem pozitivnu za aktivnosti koje su ispravne tj. negativnu za one neispravne i koje nisu po PS-u. U današnje vrijeme trebamo managere kojima će mentalitet biti usmjeren na željene ciljeve i koji će nam kroz podržavajuću povratnu informaciju skretati pažnju na ponašanja koja trebamo nastaviti jer nas vode k cilju, a kroz korektivnu na ona ponašanja koja trebamo prekinuti jer nas ne vode cilju ili još gore udaljavaju od njega. Kako je sve oko nas brzo i nestabilno, svatko od nas treba što više ovakvih povratnih informacija koje su k tome pravovremene. Bez toga, biti će nam puno teže snalaziti se i biti uspješan u današnjem svijetu. I zato izbacimo sendvič i zamjenimo ga oblikom povratne infrmacije koja je primjerenija današnjem trenutku!

Tako mi to oduvijek radimo

Za kraj ovog svojevrsnog reaktivno – proaktivnog ciklusa tekstova ostavio sam pravu poslasticu. Rečenicu iz naslova na koju vrlo vjerojatno svako malo nailazite, a koja je ujedno jedan od nepogrešivih indikatora da timom u kojem se izgovara ova rečenica upravlja reaktivni voditelj. Dvije su ključne stvari koje voditelj timova u kojima se čuje ova rečenica NE radi članovima timova :

1. NE komunicira im zašto već samo što. Članovi njegova tima znaju zadatke koje trebaju obavljati, ali ne znaju kontekst oko zadataka tj. zašto rade to što rade. Nedavno sam naišao na maloprodaju u kojoj prodavači još uvijek pasivno čekaju kupce i smatraju svojim glavnim zadatakom pružiti im informacije o proizvodima. Jer tako oduvijek rade. Rade od vremena kada su imali ogroman broj ulaza u dućane i kada su prodavači samo uzimali narudžbe i izdavali robu – tolika je bila potražnja. Danas imaju drastično manji broj ulazaka u dućane i uz to kupce koji su jako dobro informirani o njihovim i konkurentskim proizvodima putem interneta i društvenih mreža. Ali oni se i dalje ponašaju isto. Jer voditelj, umjesto da im komunicira što se promjenilo i da više ne mogu u novom kontekstu prodavati kao i prije već se moraju prilagoditi, čudi se zajedno s prodavačima zašto im padaju rezultati.

1. Ne daje im sistemsku perspektivu – koje aktivnosti dovode do kojih rezultata. Članovi tima ovakvih voditelja su fokusirani na aktivnosti koji rade, a vrlo malo na posljedice koje takve aktivnosti produciraju. Zato vrlo malo znaju na što i koga sve utječe njihov posao. Ogromna je razlika između odgovora na pitanje “Radim li ispravno svoje zadatake?” i “Radim li ispravne zadatke?” Kao prodavač mogu imati dovoljan broj sastanaka s klijentima na kojima nudim proizvod A uz točnu i preciznu argumentaciju (ispravno radim svoje zadatke). Ipak od toga neće biti nikakvog rezultata jer to radim s krivim klijentima koji uopće nemaju potrebe za tim proizvodom (radim (ne)ispravne) zadateke). Reaktivan manager neće niti biti svjestan razlike u ova dva pitanja, pa time neće moći davati jasnije upute i povratne informacije svojim ljudima kroz koje bi oni uvidjeli koje su posljedice njihovih aktivnosti.

Ako ste se pronašli u ovom tekstu ili barem prepoznali kada čujete od vaših ljudi kako govore “da se tako oduvijek radi”, nade još uvijek ima. Započnite proširivati svoju ulogu od običnog zadavatelja zadataka na ulogu voditelja koji jednak, ako ne i veći, fokus stavlja da ljudima komunicira i kontekst oko zadataka – zašto se neki zadatak uopće radi i na što sve utječe!

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Izbor(i)

Prošli sam tjedan uoči izbora bio svjedokom mnogih rasprava ne temu : da li izaći na izbore ili ne. Stav dijela ljudi je bio kako na izbore nema smisla izlaziti jer : “to ionako ništa ne znači”,  “što može jedan glas promijeniti”, “ionako su svi isti pa je svejedno tko će nam biti na vlasti” itd. S obzirom da sam na izbore izašao, očigledno se ne slažem s takvim načinom razmišljanja, a ključni razlog je povratna informacija.

Niti jedan živi sistem, bez obzira radi li se o ljudskom tijelu, kompaniji ili državi ne može dugo i uspješno funkcionirati bez kvalitetne povratne informacije. Onaj koji to pokuša, brže ili sporije, počinje propadati i na kraju umire. Izlazak na izbore i glas koji dajem, za mene predstavlja povratnu informaciju na sistem (u ovom slučaju državni). Sviđala mi se ili ne aktualna vlast, moj glas za njih predstavlja povratnu informaciju. Ukoliko glasam za njih, oni dobivaju povratnu informaciju kako je dio sustava zadovoljan i da trebaju nastaviti raditi kao i do sada. Ukoliko dam glas nekoj drugoj stranci, sustav dobiva povratnu informaciju da dio sustava nije zadovoljan s njihovim funkcioniranjem. A neizlazak na izbore? Pa on sigurno ne daje nikakvu povratnu informaciju, jel tako?!

U toj situaciji imamo klasičnu “kvaku 22” – uvijek dajemo povratnu informaciju sistemu! Neizlazak na izbore je također povratna informacija sistemu, koja mu poručuje – sve je u redu, samo nastavite tako. Ovu činjenicu propuštaju razumjeti mnogi manageri koji upravljaju nekim sustavima. Primjerice, vrlo često nailazim u prodajnim organizacijama na slučaj kada manager ima jednog ili nekoliko prodavača koji su stvarno loši – ili po rezultatima ili po utjecaju na ostatak tima. Najgora stvar koju manager u toj situaciji može napraviti je ostaviti takvu osobu unutar sistema. Kada pričamo o mogućnosti da takvoj osobi da otkaz, manager se obično postavi obrambeno kao i mnogi neglasači : “pa šta to može promijeniti”, “ne znaš ti kako je naći kvalitetnog prodavača na tržištu”, “ionako mogu dobiti samo isto tako lošeg”…

Ono što ne razumiju da takvim postupkom (ostajanjem pri postojećem stanju tj. biranjem nereagiranja) također šalju povratnu informaciju sistemu. Poruka je vrlo jasna – kod nas podržavamo nerad i nedisciplinu i vi drugi se možete početi tako ponašati jer je to kod nas u redu. I onda se isti taj manager čudom čudi, kada i kod drugih počnu padati rezultati i rasti nedisciplina. Svaki sustav treba za svoje zdravlje povratnu informaciju. I zato je moj savjet da u takvim situacijama date otkaz bez razmišljanja, pa makar doveli jednako lošeg prodavača za zamjenu. Puno je bitnija povratna informacija koju tim potezom šaljete ostatku sistema –  ne toleriramo nerad, loše rezultate ili nedisciplinu.  Izgradnja kulture i poruka ostatku tima je puno bitnija od ostanka managera u zoni komfora.

Povratna informacija je odgovornost svakog dijela sistema. Moj glas koliko god sitan bio u usporedbi sa kompletnim sistemom je upravo moj dio odgovornosti za sistem i za cjelinu. I zato je bitno da u kojoj god situaciji se nađemo napravimo svoj dio odgovornosti za cjelinu. Pa što se desi s tim malim dijelom – desi se. Mi smo svoje napravili. Za koji dio povratne informacije u vašim sistemima ste vi odgovorni, a ne dajete ju kako bi ju trebali dati? Koju poruku šaljete u sistem svojim “nekomuniciranjem”? Kakve posljedice sistemi u kojima fukcionirate (obitelj, partner, djeca, kompanija, tim, zaposlenici…) imaju zbog takvog vašeg ponašanja? Jer nemojte nikad zaboraviti što zapravo radi povratna informacija (eng.feedback) – ona hrani sistem i održava ga na životu!   A vi, doprinosite li životu ili smrti svojih sistema?

Zaostajanje

Svakom novom epizodom “Jezikove juhe” ostajem iznova zapanjen nesposobnošću primanja/traženja povratne informacije. U posljednje dve epizode, ta je pojava bila na svom vrhuncu. U Sisku je gazda restorana bio totalno zatvoren prema primanju povratnih informacija od strane svojih ljudi, ali i Stephana. U Kumrovcu još gora situacija – zaposlenici su bježali iz restorana, ne želeći se snimati za seriju. “Pa kaj buju susedi rekli!” “Ako me snime i vide kako nešto ne znam ljudi će mi se smijati.” “Nemam se ja kaj popravljati, ja dobro radim svoj posao.”

Većina ljudi u seriji, a bome i nas izvan serije, se jednostavno plaši primiti povratnu informaciju o sebi i načinu na koji radimo ili živimo. Nesposobni smo čuti nešto što bi narušilo sliku koju gajimo o sebi ili koju barem prezentiramo svijetu koji nas okružuje. Konobar od 20 godina odbija čuti što radi krivo, jer on već sve zna. Kuharica ne želi čuti kako joj je meso ispalo pretvrdo. I svi to doživljavamo osobno. Kao da je pitanje naših postupaka pitanje naših osobnosti i našeg postojanja. Mi nismo samo naše ponašanje.

I onda mi je sinulo. Što je zajedničko Zagorju i Sisku? I jedno i drugo su najzaostaliji krajevi u Hrvatskoj. A što ako ta činjenica nema toliko veze s Marsom u 7. kući već s mentalitetom ljudi na tim područjima koji nikada aktivno ne traže povratnu informaciju o sebi i svojem ponašanju? I naravno bježe od situacija u kojima takvu informaciju mogu dobiti.

Mi smo OK. Mi se ne trebamo mijenjati. Mi to sve znamo. Kaj nama ima netko dolaziti sa strane i soliti pamet. Ove su rečenice dobitna formula ukoliko želite propasti! Zato jer si njima uskraćujemo mogućnost promjene. Pa se i ne mijenjamo, jer ne vidimo potrebe za time. I to bi bilo u redu, da se naša okolina i svijet oko nas ne mijenjaju. Pa više nismo usklađeni s njom. Pa zaostajamo. Dok jednog dana ne propadnemo. Isto vrijedi za nas kao pojedince. Isto vrijedi za kompanije! Isto vrijedi i za regije/države. U trenutku kada se zatvorimo za feedback iz naše okoline, potpisujemo sebi smrtnu kaznu! A što ljudi kažu o vama, vašoj prodaji i vašoj kompaniji?

Jamranje

 

Zamislite da ste napravili nešto uistinu izvanredno : novi super proizvod, revolucionarnu uslugu, organizirali ste fantastičan event ili nešto slično. Dali ste se u taj projekt 120%. Niste spavali noćima, radili ste po xy sati svaki dan. I onda šok…

 

Na vaše, više-manje, formalno pitanje o zadovoljstvu istim počinjete dobivati reakcije klijenata koje niste očekivali. Pa bilo bi bolje da je u žutoj boji, možda da se radionica pomakne u početku za jedan sat, preskupo je u odnosu što dobivam, to sam već negdje vidio, trebalo bi biti više opcija uključenih itd. Kritika za kritikom! Kako reagirate?

 

Ako pripadate većini naših poduzetnika, product ili inih managera, vjerojatno obrambeno. Ne možete vjerovati da postoje ljudi koji mogu tako misliti o vašem remek djelu. Počinjete se tješiti što je takva ekipa koja jamra ipak malobrojna i da su to ljudi koje samo majka može voljeti. Evo i dokaza : drugi se uopće nisu žalili – znači, da su zadovoljni. Možda je ipak najbolje da zaboravite na ove koji jamraju i nastavite po starom. U takvom ponašanju niste jedini. To radi preko 90% ljudi/organizacija/kompanija u našem okruženju.

 

Kako završavaju? Padom prodaje, gubitkom posla, gašenjem kompanija i projekata! I nakon toga – velikim čuđenjem! Pa kako je naš fanatastičan projekt/proizvod tako propao?! Pa ljudi su bili zadovoljni! Dopustite da vas iznenadim : nisu bili zadovoljni! Vi ste bili ti koji ste odabrali živjeti u svojoj zemlji snova ignorirajući onu manjinu kojoj je bilo stalo do vas toliko da su vam bili spremni dati povratnu informaciju. Radije ste odlučili slušati većinu koja vam se pred vama smješila i davala petice na formulare, a nakon toga su napravili ono što su u sebi i mislili : prestali kupovati vaš proizvod ili otišli kod konkurencije. Vi ste ti koji ste odabrali ne vidjeti kuda sve to ide.

 

Istraživanje za istraživanjem pokazuje kako će se manje od 10% ljudi koji su nezadovoljni vašim proizvodom ili suradnjom s vama, odvažiti i reći vam to samoinicijativno. Na našim prostorima brojka je još manja zbog činjenice da nismo baš poznati kao narodi koji jedni drugima daju povratne informacije kroz otvorenu i iskrenu komunikaciju. Moja prijateljica Kristina živi od povratnih informacija. Vlasnica je najbolje mystery shopping agencije naovim područjima, a nedavno je pokrenula i svoj blog http://heraklea.blog.hr/. O čemu pišem možete najbolje vidjeti iz njenog posta pod nazivom “Kupac koji “jamra” – najbolji kupac?

 

Ona je jedna od tih ljudi koji jamraju! To su ljudi koje trebamo slušati i na temelju njih prilagoditi svoj proizvod tržištu. Ako ste mudri pronaći ćete načina i da iz onih 90% izvućete njihovo pravo mišljenje. Jedan od načina može biti Gitomerov : zamijeniti pitanje klijentu “Da li ste zadovoljni s x?” sa “Kako biste nas preporučili vam bliskim osobama?” Na jedno pitanje odgovor će biti klasično DA i više tu osobu vjerojatno nećete nikada vidjeti. Na drugo pitanje morate dobiti više inofrmacija i one će u većini slučajeva biti iskrenije.

 

Naravno, ostaje pitanje kako ćete VI reagirati na njih. Koliko će vaš EGO braniti vašu nedodirljivost, nepogrešivost, savršenost vašeg proizvoda? U tom slučaju biti ćete u nemogućnosti primiti taj dar vašeg kupca. Ukoliko prevedemo povratnu informaciju na engleski dolazimo do riječi “feedback”. Obratite malo pažnju na sintaksu samog izraza. Netko nas hrani nazad. A mi odbijamo tu hranu. Što se događa s organizimima koji odbijaju hranu iz okoline? Umiru! Baš kao i vaš proizvod, usluga ili projekt.

 

Ista se stvar događa za bilo koji sustav u prirodi oko nas. Svako živo biće je svakodnevno izloženo povratnim informacijama iz svoje okoline. Ukoliko netko pojede nešto što mu ne odgovara može se otrovati. Ukoliko ste previše/premalo obućeni u odnosu na okolinu imati ćete posljedice. Bit je da ukoliko ne slušate “feedback” iz vaše okoline i ne prilagodite se, ostaje vam samo jedna opcija – izumiranje!

 

Želite li izumrijeti? Ako ne, maknite svoj EGO sa strane i dopustite okolini da vas nahrani povratnim informacijama, te se na temelju njih prilagodite okruženju u kojem živite.