Započnite vizijom

Osobu s kojom bih započeo tekst  smatraju jednim od najvećih lidera prošlog stoljeća. Osoba je to koja je srušila svojevrsni “aparthaid” u jednoj od najrazvijenijih demokracija Zapada : SAD-u. Osoba koja je sudjelovala u jednoj od najznačajnijih i najvećih društvenih promjena u drugoj polovici 20.stoljeća – završetku segregacije ljudi crne rase diljem SAD-a : Martinom Lutherom Kingom!

Ono što je danas postala realnost, da SAD imaju bivšeg predsjednika crne rase koji je odradio oba mandata, u 60-tim godinama prošlog stoljeća ta ista scena mogla je biti samo predmetom humorističkog časopisa ili vas dovesti do zatvora ako biste je javno proklamirali. Ako ste bili bijelac znali ste gdje ste svoje sugrađane druge boje kože mogli pronaći, a gdje ne. Oni su bili na svojim klupama u parkovima, vozili se u svom dijelu autobusa, a u neke zgrade imali su i vlastite ulaze – sve samo da se ne miješaju s bijelcima. Rijetko ste ih mogli pronaći na biralištima, a pogotovo ne na bilo kakvoj važnijoj funkciji – političkoj ili ekonomskoj. Jedan od ključnih lidera koji je stao na kraj toj rasnoj segregaciji bio je upravo Marthin Luther King, a jedan od ključnih događaja bio je njegov govor 28.8.1963. na stubama Lincolnovog memorijala u Washingtonu.

Ono što kao lideri možemo naučiti od Kinga je da svaka uspješna promjena treba viziju. A svaka vizija treba lidera koji je sposoban koristiti, kako ga Daniel Goleman u svom klasiku “Primal Leadership” naziva, “visionary” stil liderstva. Ono što je toga dana King dao svojim sljedbenicima bila je vizija promjene – vizija života kakvog mogu očekivati ukoliko promjena bude uspješna. On je bio svjestan kako promjena koju želi provesti neće uspjeti, ukoliko ljudima na početku ne pruži viziju i ne bude je kontinuirano komunicirao. Ljudi jednostavno ne žele slušati o promjeni ukoliko prije njenog početka ne znaju jasno zašto se promjena događa i kako će utjecati na njih!

Na žalost, većina ljudi/managera koji pokreću promjene nikako da nauče tu lekciju! Oni svoje promjene započinju projektnim planom ili, još gore, akcijskim planom. Zamislite kakvu bi reakciju imao King da je izašao pred okupljenu masu i umjesto s “I have a dream!”, započeo s “Dozvolite mi da vam prezentiram akcijski plan promjena koje su pred nama!” Zatim bi uključio omiljeni alat današnjih managera – PowerPoint i čitajući sa slajdova ljudima prenio sljedeće poruke : “Sutra u 14:05, u zgradi Kongresa, soba 1463, sastajem se s kongresnikom Smithom. U prvom susretu proći ćemo kroz Zakon o rasama, članak 12, paragraf 3 te pokušati dobiti suglasnost o promjenama u rečenici 1 i 3. Nakon toga…” Pretpostavljam da bi se masa okupljenih vrlo brzo razišla, a konačan rezultat bi bilo to što bi još i dan-danas na američkom jugu segregacija bila dio službene kulture, a ne sporadična pojava kažnjiva zakonom.

Ljudi na početku procesa promjena ne trebaju detaljan plan – oni trebaju viziju! Detaljan plan im je potreban kasnije tijekom procesa.  Što je najvažnije, niti jedna trajna promjena se ne događa bez komunikacije vizije i “kupovine” iste od strane ljudi uključenih u promjenu. Ako ljudi ne znaju kamo promjena vodi te što donosi njima osobno, jednostavno je neće prihvatiti! U organizacijama u kojima vlada “commanding” stil vođenja promjena će se možda formalno i provesti. Ljudi će promijeniti svoje ponašanje, ali samo kratkoročno. U trenutku kada pritisak managementa popusti ili manager više nije prisutan, ljudi se vraćaju starom ponašanju. I upravo zato, “Visionary” stil je toliko važan u promjenama. Kada ga ne koristimo, ljudi se mijenjaju jer je to rekao manager ili jer će dobiti otkaz ako se ne promijene. Kada ga koristimo, ljudi se mijenjaju jer razumiju ZAŠTO se promjena događa i kako će ona utjecati na njihov svakodnevni posao! Ako nakon toga manager i nije prisutan, promjena je i dalje tu jer je ljudi razumiju i vide korist od nje!

Ukoliko želite provesti uspješne promjene, uvijek započnite s vizijom! Zapamtite da akcijski plan dolazi tek kasnije, kada ljudi “kupe” ideju za promjenom. Ako ljudi u svojim glavama nemaju jasan odgovor na osnovno pitanje “Zašto promjena?”, tada se ona najčešće neće dogoditi, a ako se i provede, gotovo sigurno se neće održati!

Pitanja za refleksiju :

1. Čime ste vi započeli posljednji proces promjena u vašem timu : akcijskim planom ili vizijom?

2. Kada i koliko često ste komunicirali tu viziju ljudima? Koliko ste diskusija (dvosmjerne komunikacije) imali na temu vizije promjene?

3. Kako znate da su vaši zaposlenici “kupili” viziju promjene?

4. Testirajte svoje korištenje vizionarskog stila : upitajte svoje ljude zašto je napravljena zadnja organizacijska promjena – npr. zašto je uveden novi proizvod ili zašto je došlo do reorganziacije odjela. Ako ne znaju odgovor, računajte na to da promjena neće dugoročno zaživjeti!

Oglasi

Tajna uspješne motivacije 3.dio – Razgovor o motivatorima

U završnom nastavku trilogije o motivaciji, pozabavit ćemo se motivacijom u najkompleksnijoj situaciji : ljudima koji znaju raditi svoj posao, ali su im motivatori nezadovoljeni pa ne vide korist u obavljanju dotičnog posla te ga rade s pola ili nimalo snage. Upravo kod njihovog motiviranja je prisutan najveći paradoks rada s ljudima – najkompleksnija situacija, a najjednostavnije rješenje. S njima je potrebno samo puno i otvoreno komunicirati te napraviti neke pomake koji će uslijediti kao rezultat takve komunikacije! Na žalost, velika većina managera s takvim ljudima radi upravo suprotno: bježi od njih i time smanjuje međusobnu količinu komunikacije, a ukoliko i komuniciraju, otvorenost i transparentnost dolaze na posljednje mjesto po važnosti.

Kako motivirati takve ljude? Kao prvo, ne smijete ih miješati s drugom skupinom – ljudima koji su demotivirani zbog svoje neuspješnosti uzrokovane neznanjem. Zato obavezno provjerite jesu li to osobe koje imaju znanja i vještine u području na kojem sada ne postižu rezultate. Potražite dokaze u prošlosti ili sličnim aktivnostima. Npr. je li osoba nekada uspješno prodavala taj proizvod ili sada prodaje neki sličan? Naime, ova je provjera ključna, jer razgovor koji ću vam u nastavku pokazati funkcionira samo s ekipom koja je demotivirana zbog nezadovoljenih motivatora, a ne zbog neuspješnosti. Ukoliko ste prepoznali i dokazali da spadaju u pravu skupinu, sjednite s njima nasamo i povedite razgovor o motivatorima postavljajući im sljedeća pitanja i slušajući njihove odgovore.

1. Dajte im sljedeći popis najčešćih motivatora u poslovnom svijetu i zamolite ih da izdvoje za njih osobno u ovom trenutku 3 najvažnija te da ih rangiraju od najvažnijeg do najmanje važnog.

Zanimljivost posla

Dobra plaća

Osjećaj uključenosti u tim

Sigurnost posla

Unapređenje i rast unutar kompanije

Dobri uvjeti rada

Dobri odnosi sa zaposlenicima/kolegama – suradnja s drugima

Izazovnost i odgovornost posla

Priznanje za obavljen posao

Na ovaj način izbjegavate neke od najčešćih grešaka managera u motivaciji ljudi. Na primjer, pitate njih za njihove motivatore, umjesto da ih pogađate. Nejvjerojatan je broj pokušaja motivacije kojima sam prisustvovao u kompanijama s kojima radim, a gdje manageri koriste motivatore u radu s ljudima koji tim istim ljudima ništa ne znače. Primjerice, daju im unapređenje umjesto bolje plaće ili slobodnih dana. Kada ih pitam zašto su ih odlučili motivirati baš s time, dobijem odgovor kako to ljude motivira. Onda pitam tog managera što bi njega najviše motiviralo. Zanimljivo, odgovor koji dobijem je upravo ono što on daje svojim ljudima. Ukoliko ne pitamo ljude, onda ćemo “motivirati” ljude upravo onim motivatorima koji nas sâme motiviraju. Postoji ona klasična prodajna uzrečica koja se itekako može primijeniti i u motiviranju : “Najviše od svega volim jesti jagode. Međutim, kada idem u ribolov, onda na udicu ne stavljam jagode, već crve – jer ribe vole jesti crve!” Ljudi s kojima radim ostanu iznenađeni kada vježbamo ovaj razgovor i kada vide kako ostali ljudi u grupi imaju sasvim druge motivatore od njih samih. Upravo je zato bitan dio “za tebe osobno” u pitanju koje postavljamo.

Još je jedan važan dio pitanja koje postavljamo “u ovom trenutku”. Naime, motivatori se mijenjaju. Nekada mi je glavni motivator bilo unapređenje i rast unutar kompanije, a zatim sam kupio stan na kredit. Moguće je kako će motivator “sigurnost posla” postati primaran. I baš zato je bitno da ovakav razgovor vodimo na redovnoj bazi s našim ljudima.

2. Nakon što je osoba rangirala svoja 3 najvažnija motivatora u ovom trenutku, upitajte ju za svaki : “Što je za tebe konkretno (motivator koji je rangirala)?”

Ovo je važan dio, jer je svaki od navedenih motivatora generalan, općenit i za svakoga od nas može predstavljati nešto drugo. Dobra plaća u mojoj glavi različita je od dobre plaće u vašoj glavi. Isto vrijedi za dobre uvjete rada, unapređenje ili bilo koji drugi motivator s liste. Da bih mogao motivirati osobu, ja moram znati što je taj motivator KONKRETNO i ZA NJU. U suprotnom, mogu opet samo pretpostavljati i dati joj nešto za što ja mislim da će ju motivirati, a u stvari neće ostaviti nikakav efekt.

3. Sada, nakon što znamo najvažnije motivatore osobe i što su oni konkretno za nju, postavljamo treće pitanje : “Koliko si u ovom trenutku zadovoljan/zadovoljna s (izabranim motivatorom) od 1-10? 1- totalno nezadovoljan/10 – super zadovoljan?”

Ovo nam pitanje otkriva stupanj motivacije zaposlenika. Npr. ukoliko su mu najbitniji uvjeti rada, a njih je ocijenio s 8, tada imamo dosta zadovoljnog i motiviranog djelatnika ispred sebe. Ali, ukoliko je isti ocijenio s 3, tada imamo problem – glavni motivator našeg djelatnika je nezadovoljen što ga čini demotiviranim. Ovim pitanjem otkrivamo kritična područja demotivacije našeg djelatnika. A kada smo ih jednom otkrili, možemo ih probati poboljšati. Put prema tome otvara nam iduće pitanje.

4. “Što možemo/možeš napraviti da ocjena bude 5/10, a da je to u okviru mojih mogućnosti/mogućnosti kompanije?”

Ovo je najvažnije pitanje cijelog razgovora o motivatorima iz nekoliko razloga. Kao prvo, nismo mi ti koji dajemo prijedloge, već ih tražimo od djelatnika. Glavni razlog je što on zna kako se situacija može popraviti, ali ga do sada nitko nije slušao. Ovo je vrlo važan psihološki moment, jer se sada možda po prvi puta ta osoba može osjećati prihvaćeno, jer ju je netko čuo i poslušao. Vjerujte, vaši ljudi dovoljno dobro poznaju organiziciju i okolnosti, te u svojoj glavi imaju odlične prijedloge kako se može napraviti promjena koja će donijeti dobro njima, ali i cijeloj organizaciji. Manageri koji su se odvažili voditi ovakav razgovor s ljudima bili su više nego iznenađeni koliko su dobre prijedloge dobili od svojih ljudi, tj. koliko malo je bilo potrebno da isti budu motivirani.

U pitanju je također važno da ima date pravu skalu. Naime, ukoliko je razina njihovog (ne)zadovoljstva bila ispod 5, tada bi pitanje trebalo glasiti “Što možemo/možeš napraviti da ocjena bude 5, a da…?” Naime, ukoliko ih pitamo što bi trebalo napraviti da bude 10, to je za njih preveliki pomak i ne mogu niti zamisliti toliku promjenu u odnosu na sadašnje stanje. Ukoliko je ocjena koju su rekli između 5 i 10, tada ih pitamo “…da ocjena bude 10…?”

Ključni dio pitanja krije se u završnom dijelu rečenice “a da je to u okviru mojih mogućnosti/mogućnosti kompanije?” Ovim dijelom stvaramo okvir da dobijemo odgovore i prijedloge koje možemo ostvariti. Vjerujte, ovi ljudi vrlo dobro znaju uvjete i mogućnosti unutar tima i kompanije, ali i izvan njega. Zato se ne trebate bojati kako ćete dobiti odgovore koji su izvan tih granica. A ukoliko ih dobijete, tada imate prilično dobar indikator da je osoba s kojom razgovorate već jednom nogom van kompanije.

Ono što je naposljetku potrebno je da napravite prvi korak po onom prijedlogu koji ste dobili. Ili da porazgovarate o njemu i eventualno ga zajednički prilagodite situaciji. Najvažnije je da počnete nešto raditi po tom prijedlogu. Jer kada vaš čovjek vidi da ste ga poslušali i uvažili njegov stav i prijedlog i da imate volju nešto pokrenuti po tom pitanju, tada zna da je važan za vas i vašu kompaniju. I tada se događa čudo – vraća se motivacija!

Što je 1.000 kuna?!

Za nekog je 1/3 njegove plaće. Za nekog je nešto što potroši svaki dan bez puno razmišljanja. Za nekog je rata za automobil koji mu znači puno.  Za nekog je izlet na koji može otići s dragom osobom. Ukratko, za svakog od nas 1.000 kuna predstavlja nešto drugo. Za vas je to nešto, a za vaše kupce/suradnike/šefa nešto sasvim drugo. A ono što jedino nije, 1.000 kuna nije 1.000 kuna!

Novac je apstrakcija. Razlikujemo dvije razine apstrakcija. Apstrakcije 1.reda se odnose na sve ono što možemo doživjeti kroz naša osjetila – vidjeti, čuti, osjetiti, uhvatiti ili pokazati rukom. Npr. auto. Mogu vam pokazati auto da razumijete ono o čemu govorim. Ali već na ovoj razini nastaju nesporazumi – auto koji vi imate u glavi je možda sasvim različit od onog koji ja imam u glavi. I ulazimo u konflikt jer vi ne razumijete sliku u mojoj glavi, a ja ne razumijem sliku u vašoj glavi. I umjesto razumijevanja slike iz glave druge osobe, pokušavamo (uglavnom bezuspješno) nametnuti svoju sliku.

Apstrakcije drugog reda su još veći izazov. Auto ili olovku vam još i mogu pokazati. Ali šta je brzo? Što je dobro obavljeno? Ili emocije – što je ljubav? Što je strah? Nešto što nismo u životu vidjeli, već smo tome dali značenje na temelju našeg vlastitog iskustva. Isto kao što su ljudi oko nas napravili to isto na temelju svog vlastitog iskustva. I odjednom, nalazimo se u svijetu u kojem svaka osoba ima vlastitu definiciju bilo koje apstrakcije drugog reda. Napravite mali eksperiment. Upitajte svog partnera ili dobrog prijatelja : “Što je za tebe ljubav? Kako znaš kada te netko voli?” I čudite se odgovoru. Vrlo će vjerojatno biti sasvim različit od vašeg. A onda se zamislite, koliko ste puta davali toj osobi ono što je za vas bila ljubav, a za nju to uopće nije ništa značilo. Vjerojatno ste bilo pomalo i ljuti : vi dajete toliko ljubavi, a druga osoba to ne cijeni! Naravno, kad u njenom svijetu ono što ste joj vi davali za nju/njega nije bila ljubav, već nešto sasvim drugo ili čak i treće.

pleasure

Ako želimo nešto pružiti drugima, moramo se prvo otvoriti i zapitati njih što je za njih konkretno apstrakcija drugog reda koja nas zanima. Što je za naše kupce briga, dobra usluga, kvalitetan proizvod, brza usluga? Što je za naše zaposlenike dobra plaća, dobro vođenje, siguran posao. Ili možemo pretpostavljati. A davno sam čuo jako dobru rečenicu : Pretpostavka je majka svih zajeba!

Radim s jednom kompanijom koja se hvali brigom za klijente. Kada sam ih pitao što je za njih briga, rekli su mi da je to kada klijentima pošalju rođendansku/božičnu čestitku. Gle iznenađenja! To za mene nije briga. Ne trebate mi poslati nikakvu čestiku, ako mi isporučite robu koju trebate na vrijeme ili ako mi javite kako ste pronašli način da mi smanjite troškove poslovanja. Ovako, oni i dalje “brinu” o meni kao klijentu šaljući mi čestitke, a ja imam veće troškove rada s njima nego što bi imao s njihovom konkurencijom ili mi ne rješavaju moje reklamacije. Kada odem kod konkurencije biti će prilično iznenađeni, jer su se oni tako “brinuli” o meni, a a ja sam ipak otišao. Ne ponavljate njihove greške, već saznajte od ljudi koji vas okružuju kako izgleda njihov svijet i što za njih predstavlja koja od apstrakcija!