“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Fotolia_42474451_UniqueLightbulb_M

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.

Oglasi

Mitovi o prodajnom procesu 4.dio

Aktivnosti su manje važne od rezultata

U prošlom postu fokusirali smo se na polugu “rezultati” i sva tri aspekta aktivnosti koje kao prodajni manager radim : postavljanje ciljeva te mjerenje i davanje povratne informacije. U ovom postu osvrnut ću se na preostale dvije poluge koje mi stoje na raspolaganju : “aktivnosti” i “resursi” te njihov utjecaj na ponašanje i rezultate mog prodajnog tima.

Već kada s razine poluge “rezultata” krenemo prema poluzi “aktivnosti”, u većini prodajnih organizacija ulazimo u područje velikih nepoznanica – nešto o čemu se ne priča, a još se manje radi. U segmentu “aktivnosti” prije svega promatramo tri aspekta :

  1. Količinu aktivnosti
  2. Smjer aktivnosti
  3. Efikasnost aktivnosti

Promotrimo sva tri aspekta aktivnosti kroz moje zadatke kao prodajnog managera. Kako stojim za početak s postavljanjem ciljeva? Imaju li članovi mog prodajnog tima određene ciljeve u količini aktivnosti : koliko posjeta, telefonskih poziva, ponuda, prezentacija pred kupcima i ostalih aktivnosti trebaju napraviti? Imaju li određene ciljeve vezano uz smjer aktivnosti, npr. od ukupnog broja posjeta kupcima taj tjedan, koliko trebaju napraviti prema kojem segmentu kupaca? Ili koliki udio u ukupnom prometu treba doći od pojedinog proizvoda ili skupine proizvoda? A što je s efikasnošću? Jesu li prodajnom timu postavljeni jasni ciljevi što se smatra standardom uspješne prodaje u našoj prodajnoj organizaciji? Npr. da omjer ponuda : ugovor ne bi smio prelaziti 3:1 ili da prodajni ciklus za B segment kupaca ne bi trebao biti duži od 3 mjeseca?

2012-10_02Kako mjerimo polugu “aktivnosti” u našoj prodajnoj organizaciji?  U izvještajima koje ispunjavaju naši prodavači mjere se pokazatelji aktivnosti? Ako da, koji? Mjerimo li dovoljno pokazatelja da kao prodajni manageri možemo uvidom u te podatke jasnije sagledati što je uzrok slabijem/boljem rezultatu pojedinog prodavača? Naime, uzrok rezultata mojih ljudi nalazi se upravo u području aktivnosti. Mogu unedogled mjeriti i promatrati rezultat, a da iz toga ne mogu ništa zaključiti, tj. ne mogu poduzeti nikakvu konkretniju akciju koja će rezultirati promjenom rezultata mojih ljudi. Ali ako mjerim i promatram količinu, smjer i efikasnost aktivnosti svoji prodavača, tada puno jasnije mogu vidjeti što ih (ne)dovodi do rezultata i gdje u njihovom prodajnom procesu trebam intervenirati.

Uzmimo jedan primjer za ilustraciju. Recimo da imam prodavača koji se nalazi na 67% plana i da u mojoj prodajnoj organizaciji mjerim samo rezultat. Što sada mogu s tom informacijom? Ništa, osim da ga “motiviram” – bilo pozitivno ili negativno, mrkvom ili batinom. Hoće li to povećati njegov rezultat? Možda, u većini situacija – neće ili ako hoće, onda vrlo kratkoročno! Koliki je, dakle, moj utjecaj kao prodajnog managera na prodajne rezultate mojih ljudi? Vrlo nizak!

A pogledajmo što se događa u istoj situaciji ako svoj fokus proširim i na polugu “aktivnosti”.  Sada, osim što imam izmjeren “rezultat” od 67%, imam i ostala mjerenja iz poluge “aktivnosti” : prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavno kategoriju prozivoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1.sastanka i prezentacije ponude 10:1. Koliko sada imam informacija kao prodajni manager? Koliko mogu na temelju ovih informacija složiti sliku zašto se moj prodavač nalazi na 67% rezultata? Znam li sada što mi je raditi s tim prodavačem ukoliko želim da ima bolji rezultat? Imam li sada više mogućnosti i veću sposobnost utjecaja osim bazične mrkve i batine? Bez ovako postavljenog prodajnog procesa i mjerenja istog kroz polugu “aktivnosti”, moja sposobnost utjecaja na rezultate mog prodajnog tima je značajno smanjena!

A kako uvođenje poluge “resursa” djeluje na moju sposobnost upravljanja timom i utjecaja na rezultat, saznat ćemo u idućem postu.

 

Što mjerimo, to dobivamo

Uzmite komad papira ili otvorite svoj omiljeni tekst procesor. Ispišite sva ponašanja s kojima niste zadovoljni u svom prodajnom timu. Nakon toga otvorite popis KPI-eva (Key Performance Indicators), tj. pogledajte što sve mjerite kod svog prodajnog tima i koliko nagrađujete/kažnjavate po kojem od mjerila. Ukoliko niste sami došli do tog zaključka, postoji ogromna razina korelacije između ta dva popisa. Mjerenje je najutjecajniji mehanizam kojim pokazujemo našim ljudima što je važno nama i našoj prodajnoj organizaciji. I doslovno sve prodajne organizacije s kojima radim dosljedno pokazuju da se prodavači uvijek ponašaju prema onome što im se mjeri/nagrađuje, a ne prema onome što im manager/organizacija svakodnevno ponavlja verbalno/mejlovima!

Ono što se mjeri/nagrađuje je jedina poruka koju prodavači čuju! A ukoliko od njih ne dobivamo ponašanje i rezultate koje želimo, tada je vrijeme da pogledamo što to mjerimo i što to nagrađujemo! Odvojite par minuta za čitanje posta Setha Godina. Identično iskustvo s odjelom “customer servica” u jednoj od naših vodećih kompanija sam imao prije par godina. Angažirali su nas da poboljšamo razinu usluge i da pokušamo postići “WOW” efekt od strane kupaca nakon komunikacije s njima. Naravno, sve je palo u vodu kada smo se usudili dirnuti u KPI koji spominje i Seth – AHT (average handling time), pokazatelj koji pokazuje koliko agent sekundi provede s klijentom na telefonu. Kako je to bio pokazatelj koji se najviše mjerio i koji je najviše bio tema povratne informacije voditelja, ali i sustava nagrađivanja, tako su i agenti najviše pazili da budu što kraće s kupcima. A ako želite što ranije rješiti neki problem, nemate vremena za empatiju, a bome ni za kopanje po biti problema. Posljedica : kupac kojeg se obrađuje automatski i kojem u većini slučajeva nije riješen pravi problem. Wow efekt? Zaboravite!

Problem u toj organizaciji je bio što nisu imali svjesnost kako mjerenje i nagrađivanje utječe na ponašanje ljudi. Pa su trošili para i vremena pokušavajući selektirati što ljubaznije ljude za posao agenta. Pa nastavili trošiti para i vremena na edukaciju agenata kako da budu što uslužniji prema kupcima. Pa su nastavili trošiti para i vremena educirajući njihove voditelje kako voditi ljude da budu uslužniji. Pa su nastavili trošiti para i vremena na team buildinge da agenti budu motivirani za bolju uslugu klijentima. Pa su nastavili trošiti para i vremena na internu komunikaciju kojom su zaposlenicima komunicirali iz tjedan u tjedan koliko je bitno da pruže odličnu uslugu kupcima.

I sva te pare i vrijeme su se pokazali uzaludnim u trenutku kada je prvi puta taj ljubazan, skupo selektiran, i skupo istreniran, i skupo motiviran, i skupo vođen, i skupo informiran agent prvi puta prešao zadani AHT pokušavajući pokazati empatiju ili uistinu pomoći kupcu. Jer u tom trenutku ga je nazvao ili se sjurio do njega njegov voditelj i lupio po prstima jer ozbiljno ugrožava sveti AHT! Pa kada se to ponovilo još jedan-dva puta, agent je shvatio što zapravo organizacija želi od njega i sve uložene pare i vrijeme su pale u vodu. I najljubaznija osoba će postati neljubazna ukoliko mjerimo nešto što ne potiče takvo ponašanje! Ono na što stavljamo fokus kroz mjerenje/nagrađivanje je jedino što naši ljudi čuju! I na temelju čega se ponašaju!

Onaj vaš popis s početka ste sami iskreirali kroz svoja mjerenja i nagađivanja! Da mi je kuna za svakog managera prodaje koji mi se požalio kako su njegovi ljudi totalni idioti koji usprkos njegovim naporima i stalnim uputama prodaju samo robu s niskom marginom! Pretpostavljate, kada smo pogledali što se istim idiotima mjeri, ispalo je da se mjeri samo promet, tj.volumen, a od mjerenja/nagađivanja profitabilnosti nema ni m/n. Stvarno se zapitate jesu li idoti prodavači koji su samo slušali što im organizacija urla da je bitno ili netko drugi tko nije ni svjestan utjecaja mjerenja na ponašanje koje dobivamo?
Za kraj mali poticaj na razmišljanje o nekim drugim pokazateljima koje doživljavamo zdravo za gotovo, a koji i te kako utječu na nas. Npr. što mislite, imaju li veze povećanje bolesti (pogotovo onih najtežih i ujedno najskupljih za tretiranje) u modernim državama s jednim od glavih mjerila uspješnosti ekonomije – GDP? Raste li GDP više kada netko oboli od raka ili kada je ta ista osoba zdrava?!

GPS

Ako radimo iste aktivnosti koje smo radili do sada, imat ćemo u najboljem slučaju iste rezultate kakve smo i imali do sada! U većini slučajeva ti će rezultati biti lošiji jer se tržište mijenja i konkurencija također napreduje. Ovo je jedno od zlatnih pravila prodaje koje se možda i najviše zanemaruje. Nisam sreo prodavača (uključujući sebe), ili prodajnu organizaciju, koji barem u  jednom trenutku svoje karijere nije povjerovao da može nastaviti raditi kako je radio do sada, a da će rezultati koje će postizati biti sve bolji i bolji. Suočavanje sa stvarnošću, izraženoj u prvoj rečenici teksta dolazi kad-tad.

Dakle, ako želimo postizati bolje rezultate nego jučer, trebamo nešto mijenjati u svom pristupu, aktivnostima, vještinama. Ključno pitanje postaje : što konkretno treba mijenjati da postanemo uspješniji, tj. da se možemo nositi s promjenama u našoj okolini? Većina prodavača i prodajnih organizacija tapka u mraku i ne zna odgovor na ovo pitanje. Glavni razlog je što nemaju razvijen sustav mjerenja pravih stvari u prodajnom procesu. Sjećate se Maria Mandžukića – kontraverznog napadača Dinama i hrvatske reprezentacije koji je ovo ljeto prešao u redove bundesligaša Wolfsburga? Kao i svaki igrač ponikao u hrvatskoj ligi, imao je mnogo prostora za napredak. Ali u čemu konkretnom je trebao napredovati? Sve je ostalo na procjeni trenera i njegovoj sposobnosti da uvjeri Maria da bi upravo na tome trebao raditi.

Prošli tjedan je u Sportskim novostima osvanuo intervju s dotičnim igračem u kojem dijeli s čitateljima prve impresije iz Njemačke. Zanimljvo je što Mario odgovara na pitanje novinara “Kakvi su treninzi?” “Velika je razlika u odnosu na HNL. Pazi se baš na svaku sitnicu. Primjerice, treniramo s GPS-om ispod dresa te se prati i registrira ama baš svaki korak koji odradite. Na kraju trener može vidjeti gdje ste i koliko trčali, kojim intenzitetom, gdje treba više, a gdje treba manje raditi na poboljšanjima.” Sve je jasno – ukoliko mjerite prave stvari, tada ne postoje dileme koja su to područja na kojima trebate napraviti iskorak da biste napredovali i ostvarivali bolje rezultate. Mario sada zna koja to područja treba poboljšati ukoliko želi postati bolji igrač. A kako su brojkice objektivne, trener ga više ne treba uvjeravati je li to tako ili nije. Brojke iz mjerenja su najbolji prijatelj svakog prodavača.

Naravno, vrlo je bitno što mjerimo, jer ono što mjerimo stavljamo u fokus! Bitno je da naš fokus stavimo na stvari na koje imamo utjecaja i koje možemo poboljšati. Ogromna je greška što većina prodajnih organizacija mjeri samo rezultat : promet, profit, broj komada… Kao kad bismo u Wolfsburgu kod nogometaša mjerili samo broj golova i asistencija. Ostvarivanje rezultata nije samo u mojoj domeni utjecaja, tako da je mjerenje samo njega blago rečeno – debilana! Ključno je mjeriti elemente koji se nalaze u našoj domeni, a to su aktivnosti i omjeri uspješnosti/efikasnosti koji proizlaze iz njih. I to je ono što mjere u Wolfsburgu, a trebali bi mjeriti svi prodavači. Nitko ne može garantirati hoće li Mandžukić postići gol na idućoj utakmici, ali, ukoliko popravi svoju trkačku igru, pokrivanje prostora i pozicioniranje u šesnaestercu prilikom izvođenja kornera i slobodnih udaraca, tada raste i šansa da zabije gol.

Svoje brojke dobro poznajem. Znam koliko mi traje prodajni ciklus za pojedinu veličinu klijenta. Znam da je, ako želim s velikom vjerojatnošću dobiti posao u velikoj kompaniji u ožujku 2011., početak rujna 2010. krajnji rok da krenem s aktivnostima prema tom klijentu. Znam kako mi je trenutni omjer ponuda i poslova za tu veličinu klijenta 1:3 te da bih, osim pristupanja tom klijentu, trebao pristupiti prema još dva klijenta te veličine da bih podigao vjerojatnost sklapanja posla. Znam i kolika mi je prosječna veličina ugovora prema takvim klijentima i koliki postotak godišnjeg plana će mi takav posao donijeti. Itd., itd. Brojkice, aktivnosti i omjeri mi jasno pokazuju što i koliko trebam raditi. Kao pravi GPS.