Tako mi to oduvijek radimo

Za kraj ovog svojevrsnog reaktivno – proaktivnog ciklusa tekstova ostavio sam pravu poslasticu. Rečenicu iz naslova na koju vrlo vjerojatno svako malo nailazite, a koja je ujedno jedan od nepogrešivih indikatora da timom u kojem se izgovara ova rečenica upravlja reaktivni voditelj. Dvije su ključne stvari koje voditelj timova u kojima se čuje ova rečenica NE radi članovima timova :
  1. NE komunicira im zašto već samo što. Članovi njegova tima znaju zadatke koje trebaju obavljati, ali ne znaju kontekst oko zadataka tj. zašto rade to što rade. Nedavno sam naišao na maloprodaju u kojoj prodavači još uvijek pasivno čekaju kupce i smatraju svojim glavnim zadatakom pružiti im informacije o proizvodima. Jer tako oduvijek rade. Rade od vremena kada su imali ogroman broj ulaza u dućane i kada su prodavači samo uzimali narudžbe i izdavali robu – tolika je bila potražnja. Danas imaju drastično manji broj ulazaka u dućane i uz to kupce koji su jako dobro informirani o njihovim i konkurentskim proizvodima putem interneta i društvenih mreža. Ali oni se i dalje ponašaju isto. Jer voditelj, umjesto da im komunicira što se promjenilo i da više ne mogu u novom kontekstu prodavati kao i prije već se moraju prilagoditi, čudi se zajedno s prodavačima zašto im padaju rezultati.

30 years experience kopija

  1. Ne daje im sistemsku perspektivu – koje aktivnosti dovode do kojih rezultata. Članovi tima ovakvih voditelja su fokusirani na aktivnosti koji rade, a vrlo malo na posljedice koje takve aktivnosti produciraju. Zato vrlo malo znaju na što i koga sve utječe njihov posao. Ogromna je razlika između odgovora na pitanje “Radim li ispravno svoje zadatake?” i “Radim li ispravne zadatke?” Kao prodavač mogu imati dovoljan broj sastanaka s klijentima na kojima nudim proizvod A uz točnu i preciznu argumentaciju (ispravno radim svoje zadatke). Ipak od toga neće biti nikakvog rezultata jer to radim s krivim klijentima koji uopće nemaju potrebe za tim proizvodom (radim (ne)ispravne) zadateke). Reaktivan manager neće niti biti svjestan razlike u ova dva pitanja, pa time neće moći davati jasnije upute i povratne informacije svojim ljudima kroz koje bi oni uvidjeli koje su posljedice njihovih aktivnosti.
Ako ste se pronašli u ovom tekstu ili barem prepoznali kada čujete od vaših ljudi kako govore “da se tako oduvijek radi”, nade još uvijek ima. Započnite proširivati svoju ulogu od običnog zadavatelja zadataka na ulogu voditelja koji jednak, ako ne i veći, fokus stavlja da ljudima komunicira i kontekst oko zadataka – zašto se neki zadatak uopće radi i na što sve utječe!

Od reaktivnosti prema proaktivnosti

Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!

 

Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.

PXL_090102_51

Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!

 

Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju.  I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.

 

Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”

Nelojalna konkurencija ili neprijatelj je tamo vani

“Pogledajte!” direktor je vidno nervozan lupkao prstom po komadu papira na stolu ispred njega. “Kako da povećam svoju prodaju i profitabilnost kada je glavni konkurent ponudio isti proizvod mom kupcu 10% jeftinije?! Pa s kolikom on to maržom radi kada mu se isplati prodavati za ovoliko smiješnu cifru?!” Direktor je nastavio tužnu priču kako on na takvu ponudu konkurencije najčešće mora odgovarati spuštanjem svoje cijene još niže jer u suprotnom klijent po taj proizvod odlazi kod konkurenta. “Teško je uopće išta prodavati u situaciji kada nelojalna konkurencija “spušta gaće” samo da proda, a kamoli razmišljati o povećaju prodaje i prometa!” Cijeli ovaj emotivni “performance” samo je naglasio fokus direktora na konkurenciju i njezinu “nelojalnost”. Fokus njegove pažnje koji je bio sasvim usmjeren na nešto izvan njegove kontrole i moći utjecaja. Fokus koji mu pružao opravdanje zašto njegov biznis ne može funkcionirati bolje. Osim…
Osim činjenice što je njegov biznis imao potencijala da funkcionira bolje. Dok je gledao u te ponude konkurencije i ljutio se zbog “spuštanja gaća” nije gledao što se događa unutar njegova vlastita četiri zida. A ja sam samo na temelju par sati gledanja u njegovu prodajnu organizaciju i 4 sata unutar prodajnog mjesta imao i te koliko toga za vidjeti. U trenucima dok je njegova pažnja i svjesnost bila usmjerena na van i naricala nad sudbinom simboliziranoj u ponudi konkurencije za proizvode u vrijednosti 3.500 kuna, unutar njegova četiri zida izgubio je prodaje od oko 30.000 kuna u istom tom vremenu. Jer dok je gledao kako će izgubiti 3.500 kuna od konkurencije ako ne da veći rabat, njegovi su prodavači svojom neefikasnošću napravili puno veću štetu.
internal-enemy-web-M-750x400
Naime, ja sam promatrao koliko interne neefikasnosti postoji unutar same prodajne organizacije. Počeo sam od broja ulazaka klijenata na njegovo prodajno mjesto u ta 4 sata. Više od polovice tih klijenata klijenata u ta 4 sata je izašlo iz dućana, a da im se niti jedan prodavač nije obratio, a kamoli ih pozdravio.  Dakle, manje od 50% ulazaka je konvertirano u početak prodajnog razgovora s klijentom. Od ostalih klijenata samo su svakog petog klijenta doveli do kupnje. S obzirom da se radi o prodajnom mjestu koje je dosta izvan ruke, klijenti su morali napraviti priličan napor da dođu do istog što sugerira visoki stupanj zainteresiranosti za kupnju, ovaj je stupanj konverzije prilično porazan. Broj artikala na računu je u prosjeku bio 1.3 što znači da su nakon prodaje osnovnog proizvoda prodavači vrlo malo truda uložili u ispitivanje potreba i cross selling dodatnih proizvoda koji bi još kvalitetnije zadovoljili potrebe klijenata. Da ne govorim kako je u gotovo svi slučajevima prodan osnovni “entry level” tj. najjeftiniji proizvod, iako sam po kasnijim razgovoru s klijentima shvatio kako je više od polovica njih trebala završiti s kvalitetnijim modelom koji bi bolje zadovoljio njihove potrebe. Ovaj bi upsell kod tih kupaca dodatno povećao prosječnu vrijednost računa, a time i ukupnog prometa, ali i profitabilnosti u tom danu. Kada sam zbrojio sve propuštene prilike u ta 4 sata, konzervativan procjena mi je izbacila cifru od 40.000 kn propuštene prodaje zbog interne loše organizacije i niske kompetencije prodavača – svih elemenata na koje je direktor mogao utjecati – samo da je obratio pažnju na njih, mjerio ih i imao namjeru utjecati na iste.
Kao ljudima i organizacijama, mnogo nam se lakše baviti neprijateljima vani i pokazivati prstima na sve strane oko sebe kada nam stvari ne idu kako smo planirali. Lakše je biti reaktivan i plakati nad “teškim“ tržištem, nego razmišljati o sebi i koliko smo sami kumovali lošijem rezultatu. Pravi neprijatelj kojeg možemo puno lakše pobijediti smo sami sebi, ali za tu pobjedu se prvo trebamo pogledati i prihvatiti da i u našem dvorištu ima smeća. Kada to napravimo, lakše će nam biti dohvatiti metlu i pomesti prvo svoje dvorište!

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!
Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :
“Ljubičasta” prodajna organizacija 
Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.
“Crvena” prodajna organizacija 
Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.
“Plava” prodajna organizacija
Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.
2015-07-16-1437028015-3453269-productmanagershidingbehindtechnicaldebtblog
“Narančasta” prodajna organizacija
Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.
Glavne poruke uz par savjeta za kraj :
  1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
  2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
  3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
  4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.
Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

Motiviran prodavač može sve!

S kojom biste ocjenom od 1 do 5 ocijenili trenutni sustav nagrađivanja u vlastitoj prodajnoj organizaciji? Ukoliko se nalazite u dominantnoj većini prodajnih managera, dvije stvari vezane uz ovo pitanje su sigurne :
  1. Ovo je pitanje o kojem često razmišljate pa Vam nije problem bez razmišljanja izbaciti ocjenu za postojeći sustav.
  2. Ta ocjena nikako nije 5 jer definitivno vidite mogućnosti za još kvalitetniji sustav koji bi donosio bolje prodajne rezultate Vašeg tima.
U ovom tekstu bih volio baciti malo drugačije svjetlo na ovu temu jer mi iskustvo koje imam u radu s prodajnim organizacijama pokazuje koliko je tema sustava nagrađivanja u najmanju ruku precijenjena i u važnosti, ali i u konačnom utjecaju na prodajni rezultat. Zašto onda kao prodajni manageri toliko vremena i energije ulažemo u nju?
Prije svega zato što većina prodajnih managera smatra element motivacije ključnim u postizanju prodajnog rezultata. Ukoliko pogledate oko sebe, rijetko prođe spominjanje neke teme o prodaji, a da se uz nju obavezno ne spomene i pojam motivacije. U osnovi takvog razmišljanja stoji jedna ogromna pretpostavka : “Samo kad bi moji prodavači bili motiviraniji – rezultati bi se postizali bez problema!”.
salespeople-motives
Problem s takvim razmišljanjem nalazi se u pojednostavljivanju tržišne i prodajne stvarnosti kroz svođenje cijele njene kompleksnosti na samo jedan dominantan element : motivaciju prodavača. A što je s kompetencijama tih istih prodavača? Kvalitetom proizvoda? Dobrom segmentacijom i targetiranjem kao temeljem dobrog smjera aktivnosti? Kvalitetom upravljanja od strane managementa? Kvalitetom prodajnog procesa? Efikasnošću prodajnih alata? Kvalitetom podrške marketinga ili dobrom suradnjom sa “supply chainom”? Da ne nabrajam dalje, svi ovi faktori koji itekako utječu na prodajni rezultat, padaju u debelu sjenu pred njegovim veličanstvom : motivacijom! “Koliko god ostali nabrojani faktori bili loši, sve to može izvući motiviran prodavač!” Yeah, right!
Korijen ovakve perepcije motivacije kao ključnog faktora za uspjeh prodaje, između ostalog, leži u prošlosti prodaje na našim prostorima. Dovoljno se prisjetiti početka 90-tih godina prošlog stoljeća kada se, kao prve prodajne organizacije “kapitalističkog” smjera, pojavljuju različite agencije – najčešće one za prodaju osiguranja od kojih će neke kasnije izrasti u osiguravajuće kuće. Paralelno s njima javljaju se i ostale agencije koje su se fokusirale na direktnu prodaju, najčešće organizirane kao MLM (Multi level marketing) sustavi. Glavna mantra svih tih agencija je bila MOTIVACIJA prodavača – ljudi su išli na brdo motivacijskih seminara, slušale su se motivacijske kazete, hodalo se po žeravici, najbolji prodavači su odlazili na skupa “incentive” putovanja, voditelji timova su stalno poticani da “motiviraju” svoje ljude. Jer “samo da imaš motivirane prodavače, prodajni ciljevi bi bili ostvareni”! Što se zapravo tu događalo i koja je bila svrha te, gotovo religijske, opsjednutosti motivacijom?
Ukoliko redovito pratite ovaj blog, tada su Vam već poznata tri aspekta prodajnih aktivnosti : količina, smjer i kvaliteta.  Kako bismo razumjeli motivaciju, važno je razumjeti sljedeće : Motivacija velikim dijelom utječe samo na količinu aktivnosti! Upravo zato više motivacije, npr. kroz više love putem sustava nagrađivanja, djeluje gotovo isključivo samo na povećanje jednog od navedenih aspekata aktivnosti : njen broj. Dakle, ako distribuirate više love prodavačima ili ih na neki drugi način motivirate, oni će samo povećati broj svojih aktivnosti što u nekim situacijama stvarno može dovesti do povećanja rezultata. Ako ste agencija za osiguranje, plastično ili metalno posuđe i tek probijate tržište, tada vam je glavna strategija da imate što više jeftine prodajne sile koja radi veliki broj aktivnosti prezentacija proizvoda i širenja riječi o njemu na tržištu. 1000 prodavača priučenih prodaji na “vikend tečaju” koje podgrijavate motivacijskim elementima  napravit će puno veću količinu, nego 10 kompetentnih prodavača koji znaju i proizvode i prodaju. Ova strategija je čisti “numbers game” i odlična je za “probijanje” novih tržišta s ne pretjerano kompleksnim proizvodima. Kao što i sami primjećujete, kvaliteta prodaje je ovdje, u najbljem slučaju, u drugom planu.
Veliki problem u “ovoj” vezi motivacija – količina aktivnosti je, prije svega, u njezinoj kratkoročnosti. Maknite motivaciju iz priče i količina aktivnosti se vraća tamo gdje je i bila. Bez “motivacijskih seminara” i priča o boljem životu jednog dana nakon prolaska kroz “dolinu suza” prodaje, većina ljudi radi tu i tamo, obavi neku aktivnost ili odlazi iz posla. Kako bismo napravili bilo kakav dugoročni pomak, moramo djelovati na ostale elemente aktivnosti – kvaliteniji smjer klijenata ili proizvoda i/ili na kvalitetu aktivnosti kroz povećanje kompetencija prodavača. Loša vijest za sve “motivatore” je da na ove faktore lova ima vrlo mali ili nikakav utjecaj. Ako ne vjerujete, pogledajte što rade vaši prodavači nakon uvođenja sustava nagrađivanja : vidjet ćete zanemariv broj njih koji počinju strateški gledati svoj smjer aktivnosti ili počinju proaktivno raditi na razvoju svojih kompetencija. Većina njih će samo raditi isto ono što su radili i prije, u istom smjeru i na istoj razini kvalitete, samo što će to raditi na većem broju (najčešće nekvalificiranih) klijenata.
Upravo ova povijesna fasciniranost “magičnim rješenjem” motivacije, dovodi do tolikog fokusa na sustave nagrađivanja. Uporno nešto, što je funkcioniralo na nezrelom tržištu i jednostavnim proizvodima, pokušavamo primijeniti na zrela, zasićena tržišta koja se sve više konsolidiraju i na kojima se pojavljuje sve veći broj kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti. Da ne spominjem digitalizaciju koja je dovela do sve veće informiranosti klijenata i velikih promjena u načinima na koji oni donose odluke o kupnji proizvoda i usluga. Baš kao što Andris Zoltner u svom tekstu naglašava : ”sustavi nagrađivanja prodavača iz prošlosti postaju nedjelotvorni u sudaru s digitalnom ekonomijom”. Prodavači danas jednostavno sve manje utječu pojedinačnim aktivnostima na odluku kupca.
Na žalost, iluzija da je motivacija ključni faktor u postizanju prodajnih rezultata nije jedino pojednostavljenje stvarnosti unutar prodajnih organizacija. Naime, cijela kompleksnost motivacije prodavača kao individue počela se svoditi na samo jedan faktor : novac. “Pusti priču, prodavače zanima jedino novac!” Zbog ova dva pojednostavljivanja, sustav nagrađivanja postao je “sveti gral” prodajnog managementa – samo kada bismo pogodili pravu količinu novca za pravi omjer KPI-eva, svi problemi u prodaji bili bi rješeni, a prodajni rezultati bi rasli unedogled! I zato se prodajni manageri neopravdano previše fokusiraju na motiviranost prodajnog tima, zanemarujući preostale elemente prodajne organizacije. U idućem nastavku, otići ćemo još detaljnije u temu kreiranja i implementacije uspješnih sustava nagrađivanja dajući im razvojni kontekst : kako stupanj razvoja prodajne organizacije određuje uspješnost i utjecaj sustava nagrađivanja na ljude i rezultat!
Ukoliko želite više saznati o ostalim elementima prodajne organizacije : koji su, kako funkcioniraju te kako utječu na prodajni rezultat, 3. modul programa “Vertikalna transformacija prodaje” koji uskoro kreće upravo je kao kreiran za Vas. A u modulu 1 istog programa saznajte kako se razvijaju prodaja i prodajne organizacije te kako taj razvoj utječe na design same organizacije, ali i sposobnost ostvarivanja rezultata.

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

Blanka i Joško

Moram li biti bolji prodavač od svojih ljudi kako bih bio dobar prodajni manager koji ih može voditi i koji ima njihovo poštovanje? Ukoliko vodite prodaju, ovo pitanje vam je zasigurno više nego jednom prošlo kroz glavu. Za razliku od mišljenja ogromne većine prodajnih managera s kojima se susrećem, moj odgovor je – NE! Kako biste bili uspješan prodajni manager, ne morate biti bolji prodavač od svojih ljudi! Štoviše, ovakava situacija gotovo sigurno završava posljedicama opisanim u tekstu koji sam objavio u Lideru prije gotovo 5 godina: “Kad ego šefa prevlada, dobro vođenje pada u vodu”. Ali kako onda mogu voditi svoj tim i biti im uzor?! Kako da me slušaju i poštuju?! Moj odgovor se nalazi u primjeru Joška i Blanke Vlašić.

Blanku ću usporediti s odličnim prodavačem, a njenog oca Joška s njenim managerom prodaje. Prvo pitanje koje se nameće je – Skače li Joško više od Blanke? Odgovor je očigledan : NE! Pa kako je onda može trenirati, tj.voditi? Kako ga onda Blanka uopće respektira i sluša? Zato što Joško vrlo dobro poznaje ono što je osnovni zadatak svakog managera, a time i onog prodajnog – Joško poznaje proces skoka u vis i dobar je dijagnostičar. Ili u prijevodu na jezik prodaje, Joško vrlo dobro poznaje prodajni proces i sposoban je prepoznati u kojem dijelu tog procesa Blanki treba pružiti podršku i/ili usmjerenje kako bi poboljšala skok i skočila centimetar više! I ne samo to. Joško jako dobro zna komunicirati s Blankom i prenijeti svoju povratnu informaciju na način koji ju osnažuje i motivira da nastavi i postiže bolje rezultate.

Kako to vrlo često izgleda u prodajnoj stvarnosti? Na moje pitanje “Zbog čega vaš prodavač ne postiže zadane prodajne ciljeve?” dobivam od prodajnih managera s kojima razgovaram odgovore koje mogu svrstati u 3 kategorije. Najčešći razlozi koje manageri navode su oni vanjski : “takvo je tržište, planovi su preambiciozni, proizvodi su nam nekonkurentni”. Ukoliko je odgovor takav, manager ima ogroman problem – ne može utjecati (managirati) svog prodavača jer je to sve ionako izvan kontrole. Drugi razlog koji se spominje nalazi se u karakteru samog prodavača – “lijen je, ne može mu se ništa reći, tvrdoglav je” itd. Problem s tim odgovorom je isti kao i s prvim – karakter je gotovo nemoguće promijeniti pa ni ovdje manager ne može utjecati ili managirati. Puno rjeđe čujem i treći razlog : “prodavač nema prodajne vještine”.

Na taj odgovor postavljam dva nova pitanja : “Koje konkretno vještine, tj. u kojim fazama prodajnog procesa ima problem?” te nakon toga : “Što vi kao njegov manager radite da mu pomognete u poboljšanju toga?” I tu kreće cijela drama jer od svog sugovornika najčešće dobivam tupi pogled. Ogromna većina prodajnih managera sama ne poznaje prodajni proces koji bi njihovim ljudima trebao donijeti ostvarenje prodajnog cilja! To bi bilo kao da Joško ne zna kako izgleda dobar skok u vis! Jer da to ne zna, onda ne bi niti mogao monitorirati taj proces da dijagnosticira u kojem njegovom dijelu Blanka kiksa da ne postiže željenu visinu. Je li zalet bio prespor, je li se odrazila pola centimetra ranije, je li desno rame otišlo previše iza prilikom izvijanja …? Ukoliko poznajem proces, tada ga mogu i trebam monitorirati. I nakon toga komunicirati sa osobom koju vodim da joj pomognem da ispravi konkretne elemente koje radi neadekvatno. Jer, ukoliko pomakne odraz za pola centimetra, raste šansa da će preskočiti letvicu. Bez toga ću biti prodajni manager kojem će uvijek biti kriva južina (tržište, ambiciozni planovi, loši prozivodi) ili karakter samog skakača/prodavača (“eto je kako je tvrdoglava”).

Vaši ljudi će vas respektirati ukoliko im pružate podršku i pomažete im da sami ostvaruju svoje rezultate. Ali ne da vi uliječete kao super-heroj na kraju mjeseca i pokazujete njima nesposobnima kako se prodaje, i to tako da izvlačite prodajni plan svog tima svojom vlastitom prodajom ili onim što ste vi prodali, pa stavili njima u rezultat. Cijela je poanta managiranja da osnažim ljude koje vodim da samostalno mogu postizati rezultate koji se od njih očekuju. A to jedino mogu postići na način kako to radi Joško : poznavajući proces koji vodi k cilju, monitotrirajući taj proces i pružajući kvalitetnu povratnu informaciju svojim ljudima. U trenutku kada to počnete raditi, kada omogućite njima da postanu uspješni i samostalni, postajete vrhunski prodajni manager za njih. I dobivate njihov respekt!

Pouke propadajuće kompanije

Jedan od tekstova poslovne tematike koji se prošli tjedan najviše “share”-ao bio je ovaj Grega Smitha, izvršnog direktora Goldman Sachsa i heada za derivate. Tekst koji je napisao u trenutku kada je davao ostavku na svoju poziciju i u kojem se osvrnuo na situaciju u svojoj, sada već bivšoj, kompaniji. Osobno smatram njegove uvide važnima i primjenjivima u gotovo svim organizacijama, pogotovo onim jako prodajno usmjerenima. Pogledajmo zajedno elemente koje Smith prepoznaje kao ključne u “padu” jednog od svjetskih financijskih giganata. Ovi elementi su bitni za sve kompanije i mogu poslužiti kao signalna svjetla koja vam mogu signalizirati koliko kreirate dobru ili lošu kulturu unutar kompanije ili, pojednostavljeno rečeno, koliko je vaša kompanija blizu kraja.

1. Loša kultura = loše vodstvo

Još nisam radio s kompanijom u kojoj je bila loša klima i kultura, a u kojoj su top i middle management bili izvrsni. Kao što su još naši stari govorili : riba smrdi od glave. UVIJEK! Na žalost, mnogi top manageri, kao i njihovi “mini me” na middle managerskim pozicijama i dalje bježe od odgovornosti vjerujući kako oni uopće nemaju puno utjecaja na ono što se događa unutar, ali i van kompanije. Za trenutno stanje u kompaniji krivo je tržište, kriza, nelojalna konkurencija, država, razmaženi kupci, glupi ili nesposobni zaposlenici, ali gotovo nikada oni, njihove odluke, njihov način rješavanja problema, njihov način vođenja ljudi, njihov način komunikacije i, u podlozi svega – njihov ego. Dok ne razumijemo da, ako se nalazimo na višim hijerarhijskim razinama, svaki naš potez i rečenica, sve što napravimo ili propustimo napraviti ima i te kakvog utjecaja na naš tim i cijelu organizaciju, ne možemo u potpunosti biti voditelji. Mi smo ti koji kreiramo kulturu u svakom trenutku. Bili mi toga svjesni ili ne. Svjesnost toga nam donosi mogućnost da možemo preuzeti odgovornost za ono što smo kreirali i početi kreirati nešto novo.

2. Kriteriji za promaknuće

Kompanije najlakše propadaju ukoliko su nekompetentni ljudi na njihovom čelu! Prema Smithovim riječima, upravo se to počelo događati u Sachsu : “ukoliko napravite dovoljno novca za firmu (a trenutno niste ubojica sa sjekirom) promovirat će vas na utjecajnu poziciju. Kriteriji morala i etike, u smislu kako ste napravili rezultat koji jeste, nisu uopće relevantni. Sam Smith navodi nekoliko primjera : postajete lider tako da uvaljujete klijentima proizvode kojih se rješavate ili ako tjerate klijente da trguju s onim što vašoj kompaniji donosi najveći profit. Koliko kompanija promovira najbolje operativce koji onda postaju katastrofalni manageri uništavajući timove koje vode i tjerajući sposobne pojedince da počnu napuštati kompaniju? Koliko kompanija promovira ljude koji nikako ne mogu voditi svojim primjerom, jer svi ostali već znaju što je ta osoba napravila da dođe do pozicije? Promoviranjem takvih osoba kompanija šalje nedvosmislenu poruku kakvo ponašanje će se nagrađivati ili, u najboljem slučaju, neće se sankcionirati. A poslije se svi čude kako se tako pogoršala klima ili je porastao broj mobbinga, pronevjera i ostalih makinacija. Smith i ovdje daje jednostavno i, u tisućama slučajeva isprobano, uspješno pravilo : iskorijenite moralno pokvarene ljude iz kompanije koliko god novaca donosili kompaniji. Ljudi koji su tu samo zbog novca i sebe, ne mogu dugo održavati sistem, kao ni povjerenje svojih klijenata.

3. Klijenti su tu zbog nas

S prodajne strane, najstrašniji dio teksta je onaj u kojem Smith opisuje kako je kompanija totalno izgubila fokus s klijenata. Pa kako i ne bi kada se na prodajnim sastancima niti minuta ne provede na temu kako možemo pomoći našim klijentima. Umjesto toga postaje interno pravilo pričati o tome kako te iste klijente možemo oderati, a s obzirom da ih deremo, možemo ih zvati i “mapetima” ili ‘’pacijentima’’! Guramo im proizvode zato jer mi imamo na njima najveću maržu ili profit, bez obzira što nisu odgovarajući za klijenta. Koliko su kultura i pokvareni leadership napravili svoje pokazuje i pitanje junior analitičara: “Koliko smo zaradili na klijentu?” Momak samo ponavalja ono što je vidio i čuo od svojih voditelja. U propadajućim kompanijama management i zaposlenici bave se sami sobom jer su sa kupcima, a time i stvarnošću, već odavno izgubili bilo kakav dodir. Smith u posljednjem odjeljku daje staru i isprobanu formulu uspjeha : stavite klijente u fokus svog poslovanja jer bez klijenata nećete zarađivati, tj. nećete ni postojati.

4. Povjerenje je sve

Iznova me ražaloste slučajevi na koje nailazim radeći s prodavačima i njihovim managerima. Ljudi koji se smiju rečenici koju je Smith izrekao : ’’Uvijek sam se ponosio time što sam klijentima savjetovao ono što je dobro za njih, čak i kada je to značilo manje novaca za kompaniju’’. Fascinantna mi je kratkoročnost razmišljanja i pogleda tih ljudi koji interes klijenta stavljaju na posljednje mjesto i onda se čude kada klijenti prestaju kupovati ili odlaze. Smith s nama dijeli ono što naziva jednostavnom istinom : “Ukoliko nam klijent ne vjeruje, na kraju će prestati poslovati s nama. Nema veze koliko smo mi pametni ili, da dodam, spretni u manipulaciji. Povjerenje je najvažniji element svih dogoročnih kvalitetnih odnosa, pogotovo u prodaji. Ako ne vjerujete, pogledajte samo što se dogodilo kada smo ušli u krizu i recesiju. Pitam se jesmo li u financijskoj krizi ili smo prvo upali u krizu povjerenja koja se zatim samo manifestirala u onu financijsku?

Proučite ova 4 elementa i pokušajte ih procijeniti u svojoj kompaniji. Kakva vam je kultura? Koliko smrdi glava? Koje ljude birate da vas vode – koliko su sposobni i moralni? Koliko su vam klijenti u fokusu? Koliko vam vjeruju? Koliko vaši svakodnevni postupci vode tome da vam vjeruju više ili imanje? Koliko god se pitanja činila banalna i jednostavna, odgovori na njih jako dobro indiciraju koliko ste na putu prema dolje ili gore!

Galop

Ukoliko zamislite svoju organizaciju ili tim kao konja koji trenutno kaska, što bi za vas i organizaciju značilo kada bi taj konj odjednom počeo galopirati? Koliki bi to pomak bio u rezultatima koji postižete? Koliko bi se to odrazilo na ostvarenje plana? Bilo bi odlično, zar ne? Pa, zašto to onda ne napravite?

S obzirom da već predosjećam kako slijedi hrpa vaših opravdanja i “objektivnih” činjenica koje potvrđuju da se nešto ne može i zašto se to ne može, podijelit ću s vama jedan događaj kojem sam nedavno prisustvovao. Bio sam promatrač konjičkog treninga u jednom konjičkom klubu na rubu grada. Desetogodišnja djevojčica jahala je na konju koji je laganim kasom kružio po dvorani pod budnim okom trenerice koja je sve to promatrala sa strane. U jednom trenutku trenerica je dala uputu : “Kreni u galop!” Konj je i dalje mirno kaskao. “U galop!” ponovila je trenerica uputu djevojčici, ali je konj i dalje u istom ritmu nastavio kružiti po dvorani. “Uspravi se u sedlu, napravi pritisak tijelom prema naprijed i stisni ga potkoljenicama!” slijedila je uputa trenerice. Naime, upravo su to pokreti kojima dresiranom konju dajemo do znanja kako želimo da ubrza. Djevojčica ništa od toga nije napravila niti nakon upute pa je konj i dalje samo kaskao. “Pa, stavi ga u galop!” nastavila je trenerica. Djevojčica i dalje nije ništa mijenjala u svojim pokretima, osim što se počela crveniti. Vidjelo se kako joj postaje neugodno. Vjerojatno je u sebi mislila : “Pa, kaj se dereš na mene? Vidiš da je konj glup i da ne sluša! Kaj ja tu mogu?”

I kao što ta djevojčica nije bila svjesna da konj ne galopira upravo zbog nje, tako mi u većini slučajeva nismo svjesni da naši timovi, organizacije ili prodajni planovi ne galopiraju uglavnom zbog nas. Na jednom treningu dao sam grupi polaznika grupni zadatak i odredio vođu tima. Dotični vođa je prilikom komunikacije zadatka ostatku tima među prvim uputama rekao i rečenicu : “Ma, to je preambiciozan cilj, to sigurno nećemo uspjeti postići!” Grupa je počela raditi, ali su članovi tima počeli raditi u puno laganijem ritmu, nego ostali timovi. Sve je bilo lagano, opušteno, puno humora. Na kraju su bili neuspješni : nisu ostvarili cilj, a još su, u odnosu na ostale grupe, bili predzadnji i po rezultatu. Kada sam pitao voditelja za komentar rada time i osvrt na nisku produktivnost, čuo sam samo izlike : ljudi su znali da je to vježba pa se nisu previše trudili, par članova tima je bilo umorno, imamo sporu osobu koja nas je kočila… Kada sam ga suočio s rečenicom koju je rekao timu na početku, on je se uopće nije mogao sjetiti, a kasnije je iskomentirao da ta rečenica, čak i da ju je on izgovorio, nema nikakve veze s konačnim rezultatom.

A ima i te kako. Svaka rečenica koju izgovorimo ili ne izgovorimo, svaki naš postupak koji napravimo ili propustimo napraviti utječe na sistem koji vodimo. Mi UVIJEK utječemo na naš tim/organizaciju/rezultate! Ono što čini razliku je jesmo li ili ne SVJESNI svog utjecaja? Većina managera i prodavača NIJE! Pa su onda teške vanjske okolnosti ili su ljudi glupi i nesposobni! Pravo je pitanje kakvu poruku kroz naše riječi, ponašanje i postupke šaljemo sistemu na koji utječemo? Jer, konj bi bio krenuo u galop da je djevojčica pogurala naprijed donji dio tijela i stisla ga potkoljenicama. Jer bi onaj tim ostvario svoj cilj da je voditelj na početku iskomunicirao da je cilj ’’taj i taj’’ i da ’’idemo dati sve od sebe da ga ostvarimo’’ i da je to još par puta ponovio tijekom vježbe; i, naravno, da je na svom vlastitom primjeru pokazao kako se daje sve od sebe. A čime vi kočite svoju organizaciju ili prodajne rezultate da ne krenu u galop?