Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Najgora povratna informacija

Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.

Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije? 

U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”),  ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :

• Nema boljeg načina za kreiranje loših rezultata kroz kreiranje neangažiranih i aktivno neangažiranih radnika od uskraćivanja povratne informacije. U okolini u kojoj voditelj uskraćuje povratne informacije svojim radnicima, njih 57% je neangažirano, a 40% aktivno neangažirano. Samo malih 2%, vjerojatno onih sa iznimno snažnom unutarnjom motivacijom, uspijeva biti angažirano s takvim voditeljem.
• Zanimljiva je i razlika koju čini podržavajuća u odnosu na korektivnu povratnu informaciju. Podržavajuća povratna informacija ne utječe toliko na povećanje angažiranih radnika – 61% angažiranih u sredinama u kojima  se voditelj kroz feedback fokusira na snage u odnosu na 45 % angažiranih u sredinama u kojima se voditelj kroz feedback fokusira na slabosti i nedostatke.  Razlika se javlja u količini aktivno neangažiranih radnika. U sredinama s fokusom na pozitivan feedback njih gotovo i nema (1%), dok u sredinama u kojima se voditelj fokusira na slabosti i nedostatke takvih radnika ima preko 20%.

Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!

Tema 2 : Što je povratna informacija?

Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :

• Povratna informacija nije uputa kojom dajemo upute zaposleniku kako da obavi određeni zadatak ili aktivnost (“Ovaj račun knjižiš tako da….”)
• Povratna informacija nije savjet koji dajemo zaposleniku kako bi lakše nešto riješio (“Na tvom mjestu ja bih prvo nazvao klijenta, pa onda tek eskalirao situaciju prema drugom odjelu…”
• Povratna informacija nije smjernica koju dajemo zaposleniku kako bismo mu objasnili točne korake nekog procesa (“Ako se nađeš u situaciji da te pitaju za dodatne rabate, pogledaj rabatnu skalu, te ako zahtjev prelazi raspon naveden u istoj, obrati se mejlom direktoru…”)
• Povratna informacija nije prijedlog koji dajemo zaposleniku kako bi sagledao moguća rješenja (“Ako to napraviš na ovaj način prezentacija bi mogla biti završena i prije roka…”)
• Povratna informacija nije pitanje koje postavljamo zaposleniku kako bismo mu povećali svjesnost oko nekog problema (“Što će se dogoditi s KPI vezanim uz profitabilnost ukoliko odobriš toliki rabat?”)
• …

To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.

Sendvič? Ne, hvala!

Ukoliko ste se barem jednom našli na strani primatelja povratne informacije u obliku sendviča, tada vam se vjerojatno, kao i meni taj sendvič smučio! Ukoliko niste sigurni što je to sendvič povratna informacija, radi se o tehnici u kojoj ono što osoba nije dobro napravila (salama) stavljamo između stvari koje osoba dobro radi (kruh). Tako netko tko koristi tu tehniku vam može iskomunicirati nešto poput : “Jako si dobar u prodaji, ali prodajni rezultati u dijelu asortimana X bi ti trebali biti puno bolji. Ali jako sam zadovoljan kako te dio kupaca hvali!”

Prije gotovo 15 godina imao sam nekoliko mjeseci nadređenog managera koji je na nekom tečaju naučio tu tehniku povratne informacije i uporno ju koristio, kako na meni, tako i na drugim kolegama. Sjećam se lošeg osjećaja koji me pratio gotovo svaki puta kada me pozivao u svoju kancelariju (što se srećom nije tako često događalo), a pogotovo kada bi nakon small talka započeo rečenicu : “Znaš Tomo, ti baš dobro…” Tada bih znao da dolazi neko “ribanje”, pogotovo jer je većinu povratnih informacija davao pod emocijom ljutnje. Nakon 3-4 ovakve povratne informacije, postalo je tako predvidljivo, da čim bih čuo njegov standardni početak “Znaš Tomo, ti baš dobro…”, odmah bih ga prekinuo i rekao “Dobro, ajde reci što opet nije bilo dobro!”. Posljedica ovakvog ponašanja managera je bio moj potpuni nedostatak poštovanja prema njemu u toj ulozi, te gotovo nikakav pomak u mom ponašanju i performance-u. Zašto se onda sendvič toliko spominje i još uvijek njime podučavamo managere, iako su mu efekti vrlo upitni?

Za odgovor na to pitanje trebamo se vratiti u prošlost kada je taj oblik povratne informacije nastao i shvatiti kome je bio namijenjen. Ukratko, nastao je 80-tih godina prošlog stoljeća kao način na koji se tadašnoj generaciji, popularno zvanoj “baby boomers” moglo dati povratnu informaciju. Nakon naftnih kriza 70-tih, te suočavanja s efikasnijom i kvalitetnijom japanskom konkurencijom, američke kompanije su se našle u situaciji da se moraju brže mijenjati i prilagođavati, tako da stabilna radna mjesta sa stabilnim opisima poslova i zadacima koji su se rutinski ponavljali su postajali sve rijeđi i rijeđi, a potreba za promjenama istih sve veća. A kako je povratna informacija ključni leadership alat u promjeni ponašanja, baby boomersi su morali početi davati i primati puno više povratnih informacija nego ranije. Osobno imam prilike u ovom trenutku raditi na jednom projektu s dvojicom direktora “baby boomersa” tj. 60+ godina i iz iskustva mogu vidjeti koliko im je teško dati povratnu informaciju, a pogotovo ju primiti. U njihovom svijetu primiti od nekog povratnu informaciju je izjednačeno s time da im je netko komunicirao kako ne valjaju, a isto to misle da poručuju ljudima kojima oni komuniciraju povratnu informaciju. I kako bismo takvom mentalitetu olakšali davanje i primanje povratne informacije smišljen je sendvič – način da nešto kažemo, ali i da to tako dobro ublažimo da se osoba ne osjeća loše. Naravno, što su bili manje u situaciji da ga daju, to je bilo bolje za njih, tako da je i davanje ovakve povratne informacije bila jako rijetka. Ono što je problematično je što se taj oblik povratne informacije forsira i danas iako je trebao ostati u prošlosti već prije 10-15 godina sa smanjenjem broja “baby boomersa” u ukupnoj radnoj populaciji.

Već meni kao generaciji X, ovakav način primanja povratne informacije je bio ponižavajući i besmislen, a mogu samo zamisliti reakcije na njega novijih generacija odraslih na društvenim mrežama i instant feedbacku koji dobivaju u velikim količinama na istima. Upravo takav novi način davanja povratne informacije je ono što treba efikasnom manageru i lideru ovih dana : česta i pravovremena povratna informacija, kako ona podržavajuća, tako i ona korektivna. Trebamo managere koji više o povratnoj informaciji neće razmišljati u konteksta pozitivne i negativne tj. da li dajem pozitivnu za aktivnosti koje su ispravne tj. negativnu za one neispravne i koje nisu po PS-u. U današnje vrijeme trebamo managere kojima će mentalitet biti usmjeren na željene ciljeve i koji će nam kroz podržavajuću povratnu informaciju skretati pažnju na ponašanja koja trebamo nastaviti jer nas vode k cilju, a kroz korektivnu na ona ponašanja koja trebamo prekinuti jer nas ne vode cilju ili još gore udaljavaju od njega. Kako je sve oko nas brzo i nestabilno, svatko od nas treba što više ovakvih povratnih informacija koje su k tome pravovremene. Bez toga, biti će nam puno teže snalaziti se i biti uspješan u današnjem svijetu. I zato izbacimo sendvič i zamjenimo ga oblikom povratne infrmacije koja je primjerenija današnjem trenutku!

Tako mi to oduvijek radimo

Za kraj ovog svojevrsnog reaktivno – proaktivnog ciklusa tekstova ostavio sam pravu poslasticu. Rečenicu iz naslova na koju vrlo vjerojatno svako malo nailazite, a koja je ujedno jedan od nepogrešivih indikatora da timom u kojem se izgovara ova rečenica upravlja reaktivni voditelj. Dvije su ključne stvari koje voditelj timova u kojima se čuje ova rečenica NE radi članovima timova :

1. NE komunicira im zašto već samo što. Članovi njegova tima znaju zadatke koje trebaju obavljati, ali ne znaju kontekst oko zadataka tj. zašto rade to što rade. Nedavno sam naišao na maloprodaju u kojoj prodavači još uvijek pasivno čekaju kupce i smatraju svojim glavnim zadatakom pružiti im informacije o proizvodima. Jer tako oduvijek rade. Rade od vremena kada su imali ogroman broj ulaza u dućane i kada su prodavači samo uzimali narudžbe i izdavali robu – tolika je bila potražnja. Danas imaju drastično manji broj ulazaka u dućane i uz to kupce koji su jako dobro informirani o njihovim i konkurentskim proizvodima putem interneta i društvenih mreža. Ali oni se i dalje ponašaju isto. Jer voditelj, umjesto da im komunicira što se promjenilo i da više ne mogu u novom kontekstu prodavati kao i prije već se moraju prilagoditi, čudi se zajedno s prodavačima zašto im padaju rezultati.

1. Ne daje im sistemsku perspektivu – koje aktivnosti dovode do kojih rezultata. Članovi tima ovakvih voditelja su fokusirani na aktivnosti koji rade, a vrlo malo na posljedice koje takve aktivnosti produciraju. Zato vrlo malo znaju na što i koga sve utječe njihov posao. Ogromna je razlika između odgovora na pitanje “Radim li ispravno svoje zadatake?” i “Radim li ispravne zadatke?” Kao prodavač mogu imati dovoljan broj sastanaka s klijentima na kojima nudim proizvod A uz točnu i preciznu argumentaciju (ispravno radim svoje zadatke). Ipak od toga neće biti nikakvog rezultata jer to radim s krivim klijentima koji uopće nemaju potrebe za tim proizvodom (radim (ne)ispravne) zadateke). Reaktivan manager neće niti biti svjestan razlike u ova dva pitanja, pa time neće moći davati jasnije upute i povratne informacije svojim ljudima kroz koje bi oni uvidjeli koje su posljedice njihovih aktivnosti.

Ako ste se pronašli u ovom tekstu ili barem prepoznali kada čujete od vaših ljudi kako govore “da se tako oduvijek radi”, nade još uvijek ima. Započnite proširivati svoju ulogu od običnog zadavatelja zadataka na ulogu voditelja koji jednak, ako ne i veći, fokus stavlja da ljudima komunicira i kontekst oko zadataka – zašto se neki zadatak uopće radi i na što sve utječe!

Od reaktivnosti prema proaktivnosti

Kada biste razmislili o načinu na koji gledate sebe i svakodnevni posao koji radite, koji biste Kostelić više bili : Ivica ili Janica? Antu za sada isključujem kao mogućnost izbora:-) Oboje su mi donijeli tijekom svojih karijera mnogo lijepih trenutaka, uzbuđenja, ali i nerviranja dok sam gledao kako se utrkuju po snježnim padinama širom svijeta. I iako dolaze iz iste obitelji, iako su prošli isti dril od strane oca, iako su se oboje okitili brojnim medaljama i naslovima – Janica je ipak, u bilo kojoj kategoriji gledano, bila uspješnija od brata. Možemo raspravljati o tome zašto je to bilo tako, primjerice je li ženska konkurencija u njeno doba bila slabija, ali za mene jedan razlog prilično odskače od drugih objašnjenja : njezin proaktivni pristup natjecanju i sportu!

 

Taj se pristup najbolje ogledavao u izjavama nakon utrka, pogotovo na onima na kojima nije pobijedila. Na pitanje novinara o trci gotovo nikad (za razliku od Ivice) nisam čuo da je za poraz okrivila stazu, kvalitetu snijega, protivničkog trenera koji je postavio stazu, snijeg koji je počeo padati baš pred njen start i slične elemente na koje nije imala utjecaja. U svojim izjavama govorila je kako nije pustila skije kada je trebalo, kako se odlučila za krivo podmazivanje skija, kako je presporo ušla u određeni zavoj – sve elemente na koje je imala utjecaja i koje je vlastitim naporima i radom mogla promijeniti da idući puta pobjedi! Brat i sestra koji su dobar primjer razlike između reaktivnog mindseta i onog proaktivnog, te u posljedicama koji isti ima u našoj svakodnevici.

Ali kako uopće možemo napraviti pomak iz reaktivnosti u proaktivnost? Dva su ključna faktora bez kojih nemamo šanse razviti proaktivnost : postavljanje vlastitih ciljeva i svjesnost elemenata koji utječu na ostvarivanje tog cilja, pogotovo onih u mojoj kontroli! Kako bi saznao mindset managera s kojima radim, često im postavljam pitanja o ciljevima – koji su im i kako su došli do njih. Reaktivni voditelji mi pričaju o ciljevima organizacije koje im je netko spustio i o svojim mukama kako ih, oni jadni, pokušavaju svim svojim naporima ostvariti. Na moje ponovljeno pitanje “Dobro, to su ciljevi koje ti je organizacija spustila, ali koji su tvoji ciljevi?” dobivam samo mutne poglede. Na žalost, u reaktivnom mindsetu, ne postoje vlastiti ciljevi jer smo mi u svojim glavama samo žrtve koje ostvaruju ciljeve drugih. Prvi korak u proaktivnost započinje pitanjem : “Dobro to organizacija želi od mene, ali što ja želim?” Nakon toga mogu mi spuštati koliko žele organizacijskih ciljeva, ali mi isti više neće biti jedini u fokusu. Jednako ravnopravni, ako ne i važniji, biti će mi vlastiti ciljevi. Možda mi je tata definirao da trebam završiti među prve tri u utrci, ali ja znam da je meni važno da budem bolja od Renate Götschl na njenom terenu i da ostvarim najbolje vrijeme druge vožnje koju postavlja trener na čijim stazama nisam nikada ostvarila najbrže vrijeme. Kada se dogodi ovaj pomak u mindsetu, posao postaje puno manja tlaka, a puno veća igra i zabava!

 

Postavljanje vlastitih ciljeva je samo otvaranje vrata prema proaktivnosti ili kako matematičari kažu, nužan preduvjet. Jer čim postavim svoj cilj, automatski se javlja drugo važno pitanje proaktivnog mindseta : “Koji su to elementi koji će utjecati da ostvarim svoj cilj? Koji od njih su u mojoj kontroli da se fokusiram na njih, a koji nisu?” Pitanje koje si direktor iz prošlog teksta nije postavljao – koji sve elementi utječu na moj promet i kojima se trebam više baviti, a koje samo prihvatiti. Jer da jest, tada bi već uočio da na njegov promet puno više utječu elementi poput broja ulazaka u prodajni prostor, broja potencijalnih kupaca s kojima njegovi prodavači otvore razgovor, ljubaznost i stručno znanje prodavača, dobra izloženost robe, pravilno prepoznavanje potreba klijenata itd., a puno manje marginalan broj ponuda konkurencije s kojima klijenti licitiraju.  I zato on, za razliku od Janice koja zna da ukoliko želi pobijediti na idućoj utrci, treba pustiti skiju na prelazu u strmiji dio staze ili ući oštrije u vrata 24, može samo pasivno naricati nad svojom tužnom sudbinom i nepravednom konkurencijom.

 

Ukoliko želimo da nam poslovanje i karijera više liče na Janičinu, počnimo s postavljanjem vlastitih ciljeva kao prvim korakom. Dakle, papir ili ekran pred sebe i postavimo si pitanje : “A što je to što ja želim ostvariti? Što je meni važno?”

Nelojalna konkurencija ili neprijatelj je tamo vani

“Pogledajte!” direktor je vidno nervozan lupkao prstom po komadu papira na stolu ispred njega. “Kako da povećam svoju prodaju i profitabilnost kada je glavni konkurent ponudio isti proizvod mom kupcu 10% jeftinije?! Pa s kolikom on to maržom radi kada mu se isplati prodavati za ovoliko smiješnu cifru?!” Direktor je nastavio tužnu priču kako on na takvu ponudu konkurencije najčešće mora odgovarati spuštanjem svoje cijene još niže jer u suprotnom klijent po taj proizvod odlazi kod konkurenta. “Teško je uopće išta prodavati u situaciji kada nelojalna konkurencija “spušta gaće” samo da proda, a kamoli razmišljati o povećaju prodaje i prometa!” Cijeli ovaj emotivni “performance” samo je naglasio fokus direktora na konkurenciju i njezinu “nelojalnost”. Fokus njegove pažnje koji je bio sasvim usmjeren na nešto izvan njegove kontrole i moći utjecaja. Fokus koji mu pružao opravdanje zašto njegov biznis ne može funkcionirati bolje. Osim…

Osim činjenice što je njegov biznis imao potencijala da funkcionira bolje. Dok je gledao u te ponude konkurencije i ljutio se zbog “spuštanja gaća” nije gledao što se događa unutar njegova vlastita četiri zida. A ja sam samo na temelju par sati gledanja u njegovu prodajnu organizaciju i 4 sata unutar prodajnog mjesta imao i te koliko toga za vidjeti. U trenucima dok je njegova pažnja i svjesnost bila usmjerena na van i naricala nad sudbinom simboliziranoj u ponudi konkurencije za proizvode u vrijednosti 3.500 kuna, unutar njegova četiri zida izgubio je prodaje od oko 30.000 kuna u istom tom vremenu. Jer dok je gledao kako će izgubiti 3.500 kuna od konkurencije ako ne da veći rabat, njegovi su prodavači svojom neefikasnošću napravili puno veću štetu.

Naime, ja sam promatrao koliko interne neefikasnosti postoji unutar same prodajne organizacije. Počeo sam od broja ulazaka klijenata na njegovo prodajno mjesto u ta 4 sata. Više od polovice tih klijenata klijenata u ta 4 sata je izašlo iz dućana, a da im se niti jedan prodavač nije obratio, a kamoli ih pozdravio.  Dakle, manje od 50% ulazaka je konvertirano u početak prodajnog razgovora s klijentom. Od ostalih klijenata samo su svakog petog klijenta doveli do kupnje. S obzirom da se radi o prodajnom mjestu koje je dosta izvan ruke, klijenti su morali napraviti priličan napor da dođu do istog što sugerira visoki stupanj zainteresiranosti za kupnju, ovaj je stupanj konverzije prilično porazan. Broj artikala na računu je u prosjeku bio 1.3 što znači da su nakon prodaje osnovnog proizvoda prodavači vrlo malo truda uložili u ispitivanje potreba i cross selling dodatnih proizvoda koji bi još kvalitetnije zadovoljili potrebe klijenata. Da ne govorim kako je u gotovo svi slučajevima prodan osnovni “entry level” tj. najjeftiniji proizvod, iako sam po kasnijim razgovoru s klijentima shvatio kako je više od polovica njih trebala završiti s kvalitetnijim modelom koji bi bolje zadovoljio njihove potrebe. Ovaj bi upsell kod tih kupaca dodatno povećao prosječnu vrijednost računa, a time i ukupnog prometa, ali i profitabilnosti u tom danu. Kada sam zbrojio sve propuštene prilike u ta 4 sata, konzervativan procjena mi je izbacila cifru od 40.000 kn propuštene prodaje zbog interne loše organizacije i niske kompetencije prodavača – svih elemenata na koje je direktor mogao utjecati – samo da je obratio pažnju na njih, mjerio ih i imao namjeru utjecati na iste.

Kao ljudima i organizacijama, mnogo nam se lakše baviti neprijateljima vani i pokazivati prstima na sve strane oko sebe kada nam stvari ne idu kako smo planirali. Lakše je biti reaktivan i plakati nad “teškim“ tržištem, nego razmišljati o sebi i koliko smo sami kumovali lošijem rezultatu. Pravi neprijatelj kojeg možemo puno lakše pobijediti smo sami sebi, ali za tu pobjedu se prvo trebamo pogledati i prihvatiti da i u našem dvorištu ima smeća. Kada to napravimo, lakše će nam biti dohvatiti metlu i pomesti prvo svoje dvorište!

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!

Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :

“Ljubičasta” prodajna organizacija 

Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.

“Crvena” prodajna organizacija 

Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.

“Plava” prodajna organizacija

Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.

“Narančasta” prodajna organizacija

Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.

Glavne poruke uz par savjeta za kraj :

1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.

Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

Motiviran prodavač može sve!

S kojom biste ocjenom od 1 do 5 ocijenili trenutni sustav nagrađivanja u vlastitoj prodajnoj organizaciji? Ukoliko se nalazite u dominantnoj većini prodajnih managera, dvije stvari vezane uz ovo pitanje su sigurne :

1. Ovo je pitanje o kojem često razmišljate pa Vam nije problem bez razmišljanja izbaciti ocjenu za postojeći sustav.
2. Ta ocjena nikako nije 5 jer definitivno vidite mogućnosti za još kvalitetniji sustav koji bi donosio bolje prodajne rezultate Vašeg tima.

U ovom tekstu bih volio baciti malo drugačije svjetlo na ovu temu jer mi iskustvo koje imam u radu s prodajnim organizacijama pokazuje koliko je tema sustava nagrađivanja u najmanju ruku precijenjena i u važnosti, ali i u konačnom utjecaju na prodajni rezultat. Zašto onda kao prodajni manageri toliko vremena i energije ulažemo u nju?

Prije svega zato što većina prodajnih managera smatra element motivacije ključnim u postizanju prodajnog rezultata. Ukoliko pogledate oko sebe, rijetko prođe spominjanje neke teme o prodaji, a da se uz nju obavezno ne spomene i pojam motivacije. U osnovi takvog razmišljanja stoji jedna ogromna pretpostavka : “Samo kad bi moji prodavači bili motiviraniji – rezultati bi se postizali bez problema!”.

Problem s takvim razmišljanjem nalazi se u pojednostavljivanju tržišne i prodajne stvarnosti kroz svođenje cijele njene kompleksnosti na samo jedan dominantan element : motivaciju prodavača. A što je s kompetencijama tih istih prodavača? Kvalitetom proizvoda? Dobrom segmentacijom i targetiranjem kao temeljem dobrog smjera aktivnosti? Kvalitetom upravljanja od strane managementa? Kvalitetom prodajnog procesa? Efikasnošću prodajnih alata? Kvalitetom podrške marketinga ili dobrom suradnjom sa “supply chainom”? Da ne nabrajam dalje, svi ovi faktori koji itekako utječu na prodajni rezultat, padaju u debelu sjenu pred njegovim veličanstvom : motivacijom! “Koliko god ostali nabrojani faktori bili loši, sve to može izvući motiviran prodavač!” Yeah, right!

Korijen ovakve perepcije motivacije kao ključnog faktora za uspjeh prodaje, između ostalog, leži u prošlosti prodaje na našim prostorima. Dovoljno se prisjetiti početka 90-tih godina prošlog stoljeća kada se, kao prve prodajne organizacije “kapitalističkog” smjera, pojavljuju različite agencije – najčešće one za prodaju osiguranja od kojih će neke kasnije izrasti u osiguravajuće kuće. Paralelno s njima javljaju se i ostale agencije koje su se fokusirale na direktnu prodaju, najčešće organizirane kao MLM (Multi level marketing) sustavi. Glavna mantra svih tih agencija je bila MOTIVACIJA prodavača – ljudi su išli na brdo motivacijskih seminara, slušale su se motivacijske kazete, hodalo se po žeravici, najbolji prodavači su odlazili na skupa “incentive” putovanja, voditelji timova su stalno poticani da “motiviraju” svoje ljude. Jer “samo da imaš motivirane prodavače, prodajni ciljevi bi bili ostvareni”! Što se zapravo tu događalo i koja je bila svrha te, gotovo religijske, opsjednutosti motivacijom?

Ukoliko redovito pratite ovaj blog, tada su Vam već poznata tri aspekta prodajnih aktivnosti : količina, smjer i kvaliteta.  Kako bismo razumjeli motivaciju, važno je razumjeti sljedeće : Motivacija velikim dijelom utječe samo na količinu aktivnosti! Upravo zato više motivacije, npr. kroz više love putem sustava nagrađivanja, djeluje gotovo isključivo samo na povećanje jednog od navedenih aspekata aktivnosti : njen broj. Dakle, ako distribuirate više love prodavačima ili ih na neki drugi način motivirate, oni će samo povećati broj svojih aktivnosti što u nekim situacijama stvarno može dovesti do povećanja rezultata. Ako ste agencija za osiguranje, plastično ili metalno posuđe i tek probijate tržište, tada vam je glavna strategija da imate što više jeftine prodajne sile koja radi veliki broj aktivnosti prezentacija proizvoda i širenja riječi o njemu na tržištu. 1000 prodavača priučenih prodaji na “vikend tečaju” koje podgrijavate motivacijskim elementima  napravit će puno veću količinu, nego 10 kompetentnih prodavača koji znaju i proizvode i prodaju. Ova strategija je čisti “numbers game” i odlična je za “probijanje” novih tržišta s ne pretjerano kompleksnim proizvodima. Kao što i sami primjećujete, kvaliteta prodaje je ovdje, u najbljem slučaju, u drugom planu.

Veliki problem u “ovoj” vezi motivacija – količina aktivnosti je, prije svega, u njezinoj kratkoročnosti. Maknite motivaciju iz priče i količina aktivnosti se vraća tamo gdje je i bila. Bez “motivacijskih seminara” i priča o boljem životu jednog dana nakon prolaska kroz “dolinu suza” prodaje, većina ljudi radi tu i tamo, obavi neku aktivnost ili odlazi iz posla. Kako bismo napravili bilo kakav dugoročni pomak, moramo djelovati na ostale elemente aktivnosti – kvaliteniji smjer klijenata ili proizvoda i/ili na kvalitetu aktivnosti kroz povećanje kompetencija prodavača. Loša vijest za sve “motivatore” je da na ove faktore lova ima vrlo mali ili nikakav utjecaj. Ako ne vjerujete, pogledajte što rade vaši prodavači nakon uvođenja sustava nagrađivanja : vidjet ćete zanemariv broj njih koji počinju strateški gledati svoj smjer aktivnosti ili počinju proaktivno raditi na razvoju svojih kompetencija. Većina njih će samo raditi isto ono što su radili i prije, u istom smjeru i na istoj razini kvalitete, samo što će to raditi na većem broju (najčešće nekvalificiranih) klijenata.

Upravo ova povijesna fasciniranost “magičnim rješenjem” motivacije, dovodi do tolikog fokusa na sustave nagrađivanja. Uporno nešto, što je funkcioniralo na nezrelom tržištu i jednostavnim proizvodima, pokušavamo primijeniti na zrela, zasićena tržišta koja se sve više konsolidiraju i na kojima se pojavljuje sve veći broj kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti. Da ne spominjem digitalizaciju koja je dovela do sve veće informiranosti klijenata i velikih promjena u načinima na koji oni donose odluke o kupnji proizvoda i usluga. Baš kao što Andris Zoltner u svom tekstu naglašava : ”sustavi nagrađivanja prodavača iz prošlosti postaju nedjelotvorni u sudaru s digitalnom ekonomijom”. Prodavači danas jednostavno sve manje utječu pojedinačnim aktivnostima na odluku kupca.

Na žalost, iluzija da je motivacija ključni faktor u postizanju prodajnih rezultata nije jedino pojednostavljenje stvarnosti unutar prodajnih organizacija. Naime, cijela kompleksnost motivacije prodavača kao individue počela se svoditi na samo jedan faktor : novac. “Pusti priču, prodavače zanima jedino novac!” Zbog ova dva pojednostavljivanja, sustav nagrađivanja postao je “sveti gral” prodajnog managementa – samo kada bismo pogodili pravu količinu novca za pravi omjer KPI-eva, svi problemi u prodaji bili bi rješeni, a prodajni rezultati bi rasli unedogled! I zato se prodajni manageri neopravdano previše fokusiraju na motiviranost prodajnog tima, zanemarujući preostale elemente prodajne organizacije. U idućem nastavku, otići ćemo još detaljnije u temu kreiranja i implementacije uspješnih sustava nagrađivanja dajući im razvojni kontekst : kako stupanj razvoja prodajne organizacije određuje uspješnost i utjecaj sustava nagrađivanja na ljude i rezultat!

Ukoliko želite više saznati o ostalim elementima prodajne organizacije : koji su, kako funkcioniraju te kako utječu na prodajni rezultat, 3. modul programa “Vertikalna transformacija prodaje” koji uskoro kreće upravo je kao kreiran za Vas. A u modulu 1 istog programa saznajte kako se razvijaju prodaja i prodajne organizacije te kako taj razvoj utječe na design same organizacije, ali i sposobnost ostvarivanja rezultata.

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!