Ambiciozni prodajni ciljevi – dio 2

Što možemo pametnije napraviti vezano uz ciljeve? Ono što čini svaki dobar sustav je kombinacija pozitivne i negativne motivacije. Pod pozitivnom smatram pozitivne posljedice koje imam ukoliko nešto radim dobro ili više od dobrog, a kod negativne na posljedice ukoliko ne ostvarim neki minimum očekivanja. Dobri sustavi imaju i jedan i drugi element. Prvi nam kao ljudima pokazuje što će nam činiti razliku ako se dodatno potrudimo, a drugi što će nam biti posljedice ukoliko se uopće ne trudimo.

Krenimo od postavljanja negativnog motivatora. Za to ne postoji bolji alat od kvote ili norme. Njenu definiciju ću posuditi od Dereka Gatehousa : “Kvota/norma je rezultat koje osposobljeni pojedinac može redovito ostvarivati s razumnim trudom!” Fascinira me kako ogroman broj organizacija nema postavljenu kvotu ili je ona nerealna. Osnovna svrha kvote je da nam postavi granicu minimalnog rezultata koji očekujem na nekoj poziciji. To mogu primjerice biti 3 prodana auta mjesečno, 4 police stambene štednje, 50.000 eura u IT projektima itd. Ako pogledamo gornju definiciju, vidimo da moramo zadovoljiti nekoliko uvjeta.

Prije svega, moramo osposobiti pojedinca, tj. kvotu ne primjenjujemo u punoj veličini dok traje proces uvođenja i razvoja (koji bi također trebao biti definiran i sadržajno i vremenski). Dakle, ukoliko si ušao u naš prodajni tim, imaš definirano vrijeme (tjedan, mjesec, kvartal…) da stekneš znanja i vještine za posao koji ćeš raditi. Nakon isteka tog vremena uvođenja dobivaš kvotu. Druga važna riječ je redovito ostvarivanje. Kvota mora biti nešto što ja, ukoliko sam osposobljen, mogu ostvarivati iz razdoblja u razdoblje. uz treći uvjet, a to je “razuman trud”. Ukoliko kvotu mogu dostići tek uz svakodnevni rad 12 sat  i rad vikendom, onda je to loše postavljena kvota. Kvota je nešto što može ostvarivati svaki član mog prodajnog tima, iz mjeseca u mjesec, s nekim normalnim trudom.

Ne-ispunjavanje kvote u određenom vremenskom roku (npr. kvartalu ili dva mjeseca za redom) povlači jasnu sankciju : gubitak te radne pozicije (otkaz, pomicanje na nižu poziciju/radno mjesto…). I tu je ključna konzistentnost. Svi prodavači moraju znati što znači ne-ispunjavanje kvote i to jasno vidjeti na primjerima kada se dogodi. Smiješan mi je primjer jedne financijske institucije koja je postavila kvotu na 100 nečega. To samo po sebi i ne bio problem, ali ovdje jest, jer u ovom trenutku samo 4% svih prodavača dostiže tu kvotu. To čak po navedenoj definiciji i nije kvota, jer nešto što uz razumni trud postiže samo 4% populacije ne može biti kvota. Također, ovo nije kvota ni po drugom kriteriju, jer nema nikakvih posljedica ukoliko se kvota ne postigne.

Moj im je savjet bio da kvotu postave na 40 s obzirom da preko 70% prodavača ostvaruje tu razinu rezultata, ali da se te kvote od tog trenutka konzistentno i drže. Dakle, svatko tko ne napravi 40 na mjesečnoj razini, x mjeseci zaredom, dobiva otkaz. To šalje jasnu poruku o tome što je minimum koji organizacija očekuje od prodavača. Naravno, uz uvjet da je prije toga osposobila prodavače za ostvarivanje te kvote. Važno je da svaki prodavač na istoj razini ima istu kvotu! Ako nisi sposoban ostvarivati tu kvotu, ideš na razinu ispod ili van organizacije! Ako pak imaš potencijal da redovno nadmašuješ kvotu, imaš mogućnost izbora – ideš na višu razinu koja ima veće kvote, ali i bolje uvjete ili ostaješ na istoj razini, a zarađuješ više od progresivnih bonusa.

Što donosi kvota? Vrlo jasnu poruku što je minimum i što moram napraviti da dobijem osnovnu plaću. Tada ja kao manager mogu puno lakše planirati realizaciju. Također, izbjegavam razgovore u stilu: “A što ćeš mi dati da napravim ono što se od mene očekuje?”. Kvota nam omogućava da imam jasno postavljenu donju granicu ostvarenja svojih ljudi. A kako onda mogu ostvariti rast prodaje? Na dva glavna načina : povećanjem broja zaposlenika koji ostvaruju kvotu (nova zapošljavanja) te uvođenjem pozitivnog motivatora. S ovim alatima izbjegavam kreiranje “tovara koji vuku”. Na istoj razini prodavači moraju ostvarivati istu kvotu, a ako netko želi biti “tovar”, onda će on mnogo više zarađivati od onih koji su odlučili da im je kvota, tj. osnovna plaća dovoljna.

Pozitivan motivator treba biti temeljen na progresivnom bonusu. Ostvarenje kvote donosi isplatu osnovne plaće, a onima koji žele zaraditi više moramo dati mogućnost progresivnog bonusa. Progresivnost znači što je veća realizacija od kvote, to je veći postotak bonusa. Npr., ukoliko je kvota bila 100 i osoba je realizira, dobiva osnovnu plaću. Ukoliko napravi 110 dobiva još dodatnih 10 % provizije, ukoliko realizira 120 dobiva 15% provizije, ukoliko realizira 130 dobiva 20% provizije itd. Što više radim i trudim se, više zarađujem! Ovo je sistem koji mene kao iskusnog prodavača može godinama zadržati u prodajnoj organizaciji. Što sam duže u poslu, moje je iskustvo i znanje sve veće pa rezultate ostvarujem uz sve manje truda. Dakle, što sam duže u organizaciji s ovakvim sistemom, radim sve manje za sve više novca. Prilično motivirajuće pa baš i ne razmišljam kamo ću pobjeći od sve većih i većih planova. A ako organizacija želi da više radim, treba mi samo dati progresivniji sustav zarade pa da s povećanim aktivnostima napravim veći rezultat.

Kvota i progresivna provizija su najučinkovitiji sustavi koje prodajna organizacija može uvesti kao potporu ostvarenju prodajnih rezultata. Zašto ih ne biste uveli već od idućeg razdoblja i u vašu prodajnu organizaciju?

Ambiciozni prodajni ciljevi – Dio 1

Jeste li ikada kao prodavač dobili ciljeve za godinu/kvartal za koje ste u startu znali da su nerealni i da ih nećete moći ostvariti? Jeste li ikada kao prodajni manager dali takve ciljeve svojim ljudima? Jeste li ljudima na istoj razini (radno mjesto, opis posla..) dali različite ciljeve? Jeste li na kraju tog razdoblja bili zadovoljni postignutim? Kako su vam se osjećali vaši ljudi? Kakva im je bila motivacija tijekom i na kraju razdoblja? Kakvi su bili međusobni odnosi među prodavačima u timu? S obzirom da nam dolazi vrijeme postavljanja ciljeva za  sljedeću godinu, volio bih kroz ovaj tekst podijeliti svoja iskustva o efikasnim i onim manje efikasnim strategijama vezanim uz temu prodaje i ciljeva. Za početak evo najčešćih grešaka :

Postavljanje nerealnih ciljeva je najveća glupost koju kao prodajni manageri možemo napraviti. Radi se o postupku kojim našim ljudima koji su ove godine radili 50 nečeg dajemo cilj za iduću godinu od 100. Obično su dvije iluzije iza takvog postupka. Prvo, namjerno postavljamo nerealan cilj kao “sigurnosnu” rezervu. Dat ću ja ljudima da naprave 100, iako znam da ne mogu napraviti toliko – to će ih natjerati da naprave barem 70. Drugo, vjerujemo da će to povećati ambicioznost naših prodavača. Prema mom iskustvu, takvo je razmišljanje na razini ratnog zločina s pogubnim efektima po prodajnu organizaciju.

Ako ljudi i ostvare cilj ili dođu blizu njega, vjerojatno će biti na rubu ili čak preko njega. Na rubu nivoa enegije, živaca i stresa. Kao ljudi možemo podignuti našu toleranciju na stres i napore u trenutku velikih kriza – ukoliko smo životno ugroženi, možemo izdržati i bez hrane podnoseći mnogo veće napore. Ključan pojam je “velika kriza”. Ovakvim davanjem ciljeva mi našu prodajnu organizaciju, a i sve ljude u njoj držimo u konstantnom stanju “velike krize”. Kao ljudi to možemo podnositi neko vrijeme, ali cijelo vrijeme, iz dana u dan, iz kvartala u kvartal – NE! I zbog toga prvo pada motivacija ljudi za posao i ostvarivanje ciljeva. Teško da ću motiviran prodavati, ako nisam prošli kvartal realizirao plan usprkos ostajanju duže na poslu ili radu 12 sati dnevno. A uz to znam kako će mi idući kvartal dati još veći plan.  Da sam najbolji prodavač na svijetu, s takvim sistemom postavljenih prodajnih ciljeva mogu izdržati samo par godina u nekom poslu. Koja je poanta ostati raditi u nekom prodajnom timu u kojem sam svjestan da, koliko god dobar bio, svaki mjesec i kvartal može biti samo gore i napornije? I tako ostajemo bez najboljih ljudi koji su nam uz samo malo drugačiji sistem ciljeva i nagrađivanja mogli godinama, ako ne i desetljećima, isporučivati vrhunske rezultate. Totalna “lose-lose” pozicija!

To je posljedica za one proaktivne i vrhunske prodavače. A što je s onim prosječnim i lošijim? Oni će napraviti ono što radi 90% populacije u svakoj krizi – predaju se kada stvari postanu preteške, tj. niti ne pokušavaju raditi pomake. Shvatit će da radili – ne radili, plan ionako nikad neće postići pa će radije izabrati ne raditi i živjeti s posljedicama: tu i tamo “ribanjem” od strane managera na nekom sastanku, smanjivanjem plaće ili sličnim. I zato, gledajući posljedice ovakvih ciljeva, bez obzira radi li se o top performerima ili o prosjeku, managera koji ih postavlja treba proglasiti ratnim zločincem!

Druga velika glupost je davanje različitih ciljeva ljudima koji su na istoj razini. Npr.  na vašem prodajnom mjestu imate tri kategorije prodavača : razina 1 (junior), razina 2 (senior, viši specijalista…),  razina 3 (KAM), a prodavačima na istoj razini, npr. na razini 2 date različite prodajne ciljeve. Pa naravno da to radim, reći će neki, kad su mi neki prodavači na istoj razini bolji od drugih. Njima dajem veće planove! I po mom iskustvu, radite veliku grešku. U takvim situacijama, ono što dobivate je frustracija ljudi koji su bolji, zato što za minimalnu razliku u plaći (ako je ona uopće i moguća zbog klasifikacije radnih mjesta), oni moraju raditi više. Kako kažu u Dalmaciji: “Naprti tovara koji vuče!” Problem je jedino u tome što, kada takvog “tovara” naprtimo preko kapaciteta, on puca, kao što raste i njegova frustracija kada vidi ostale koji su puno manje “natrpani”, a zarađuju isto ili samo malo manje od njega. Međuljudski odnosi u takvim timovima su trajno narušeni.

Kako kreirati kvalitetne i motivirajuće prodajne ciljeve pročitajte u sljedećem nastavku…