Sreća na poslu

Praznično vrijeme Božića i Nove godine ispunjeno je lijepim željama i čestitkama koje dajemo drugima, ali i dobivamo od nama dragih ljudi. Jedna od najčešćih želja je ona za srećom i veseljem. Koliko ste samo sreće i veselja poželjeli ljudima oko Vas u posljednjih nekoliko dana?  Osobno mi je žao što tako malo tih želja rezultira stvarnim osjećajem sreće i veselja, a posebno u poslovnom kontekstu, kontekstu u kojem većina nas provede većinu svojih budnih sati tijekom dana. Koliko nas doživljava te osjećaje tijekom radnog vremena od 8, a nerijetko 10 ili više sati? Koliko kao voditelji kreiramo okolinu u kojoj naši ljudi imaju priliku iskusiti te osjećaje tijekom vremena koje provode na poslu? Tijekom radnog dana naš fokus se prebacuje s problema na problem, sa situacije na situaciju. Ali, koliko fokusa uopće stavljamo na kreiranje okoline u kojoj bismo mi i naši ljudi iskusili osjećaje koje u ovo doba toliko rado želimo drugima?

Ova razmišljanja idealno su se poklopila s ponovnim nailaskom na tekst Leah Eichler, novinarke The Globe and Mail-a, koji mi je pao u ruke tijekom jednog povratka s projekta u Kanadi. Naslovljen “Why aren’t you happy at work?”, pokušava povezati pojmove “sreća” i “posao”. Iz njega bih izdvojio 4 misli koje vam mogu koristiti kao manageru da počnete kreirati malo više sreće za sebe i svoj tim u godini koja nam se približava.

1. Znamo li što je sreća na poslu?

Možemo li definirati sreću na poslu ili, što je još važnije, prepoznati je na sebi  i drugima? U trenucima dok se u diljem radnih prostora sve više koristi rečenica “Tamo vani ima puno nezaposlenih koji bi bili sretni da rade tvoj posao, pa ti razmisli želiš li mi se protiviti!”, veliko je pitanje koliko smo sposobni prepoznati emociju sreće na drugima. Po kojem vidljivom ponašanju svojih ljudi vidim da su sretni? Kako se osjeća sreća u meni? Sve kreće od samosvijesti – sposobnosti prepoznavanja svojih vlastitih motiva i emocija, što ih kod mene potiče, a što potiskuje? Ili, kao što u tekstu kaže gđa. Schipper, sreća nije samo stavljanje kvačica na listu – prestižan posao, lijepa kuća/stan, uspješan brak…”Poznajem previše poslovnih ljudi koji imaju sve navedeno i nisu sretni, štoviše, ne znaju što bi ih učinilo sretnima zato što se nisu pozabavili zahtjevnim zadatkom saznavanja i spoznaje u sebi.” Ili, kako je u reklami taj isti problem obradio jedan od naših pivara : 

2. Kako volonteri mogu biti sretniji od zaposlenika koji dobivaju plaću?

Primjer volontera koji navodi gđa Schipper tako je otrežnjujući za sve one koji se fokusiraju na novac kao na jedini uzrok sreće na poslu. Volonteri u njenom primjeru prijavili su se za neplaćeni posao na kojem su trebali biti raspoloživi od 8 ujutro do 7 navečer subotom i nedjeljom, tijekom 4 vikenda. Ono što  je bilo čudno, usprkos uvjetima za koje bi prosječan poslodavac morao davati veliku plaću kako bi netko prihvatio takav plaćeni posao, ljudi su se vraćali volontirati besplatno iz vikenda u vikend! Gđa Schipper to pripisuje tome što su dobivali 3 elementa koja su po njenim riječima, a i mom iskustvu, toliko rijetka u klasičnom poslovnom okruženju: redovno su dobivali pohvale i priznanje za svoj posao, imali su osiguranu hranu i piće te priliku da vide rezultat svog rada u realnom vremenu!

3. Pažnja

Koliko ljudi na poslu ima osjećaj da su važni? Po riječima Vanesse Judelman: “Ako su ljudi na poslu sretni, imaju osjećaj da im netko posvećuje pažnju i poštuje ih, tada će željeti raditi više i napredovati u tome što rade. Često sam čula od svojih klijenata nešto poput: “Zašto bih preuzimao inicijativu i davao sebe dušom i tijelom u posao, ako moja kompanija ne mari za mene?” Ali ako se osoba osjeća sretno i ima osjećaj kako joj organizacija posvećuje pažnju, veća je vjerojatnost da će htjeti uložiti dodatni napor, raditi više i nadmašiti očekivanja.”

4. Zanemarimo generalizacije i pretpostavke – pitajmo

Zanimljivo mi je promatrati koliko korporacije, ali sve više i srednje kompanije, troše resurse za istraživanja ili predavanja o novim generacijama. Posebno smo u posljednje vrijeme preplavljeni pričama o generaciji Y te beskonačnim lamentiranjima kako raditi s njima, što ih motivira, po čemu su različiti od “baby boomera” ili generacije X… Nije li jednostavnije sjesti u četiri oka sa svojim zaposlenikom i jednostavno ga priupitati što bi ga učinilo sretnijim na poslu? I naravno, napraviti poslije toga nešto u tom smjeru! Ili, kako je to lijepo sročila gđa Chupik: “Trudimo se kreirati generalizacije o generacijama X,Y i tome što ih čini sretnima na radnom mjestu. Umjesto toga, trebali bismo pitati naše zaposlenike za njihovo mišljenje ili prijedlog kako da poboljšamo kulturu i osjećaj sreće unutar organizacije.” Nekada su najbolja rješenja upravo ona najjednostavnija!

 

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko vašim ljudima u timu pružate onoga zbog čega su volenteri spremni raditi besplatno vikendima: pohvala i priznanja za njih sâme i posao koji rade te mogućnosti da vide svrhu kako njihov posao doprinosi većoj cjelini? Kojim biste im konkretnim postupcima mogli pružati toga na svakodnevnoj razini?

2. Koliko i čime pokazujete ljudima pažnju i dajete im osjećaj kako su važni Vama i organizaciji?

3. Kada ste posljednji puta zapitali nekoga od svojih ljudi što je njemu/njoj važno na poslu i što bi im donijelo više zadovoljstva u svakodnevnom radu? Kada ste posljednji puta napravili nešto konkretno na temelju te povratne informacije?

Oglasi

Skrivanje iza sustava nagrađivanja

Prošli tekst bacio je svjetlo na neopravdano velik naglasak na motiviranosti prodavača kao ključnom faktoru za postizanje prodajnih ciljeva. U ovom nastavku fokusirati ćemo se na fenomen nefunkcionalnosti dobro razrađenih sustava nagrađivanja. Kako to da dobro izabrani KPI, vješto izbalansirani ponderi i ne male svote bonusa koji se mogu ostvariti ne dovode do pomaka u ponašanju, ali ni u promišljanju naših prodavača? Odgovor se u najvećem dijelu krije u razini do kojeg se trenutno razvila vaša prodajna organizacija. Naime, kao što ćemo vidjeti u nastavku, sustav nagrađivanja kao alat za dostizanje prodajnih ciljeva daje efekt tek nakon razvoja do određene razine prodajne organizacije!
Upravo zato, na prodajne organizacije nižih stupnjeva razvoja, sustav nagrađivanja praktički nema nikakvog pozitivnog efekta. Štoviše, on čak dovodi i do negativnih posljedica koje takve prodajne organizacije u najvećem broju slučajeva i ne prate, pa ne mogu ni vidjeti taj loš efekat. Primjerice, ako je organizacija fokusirana na mjerenje prometa, ona teško može vidjeti kako je sustav nagrađivanja doveo do povećanja prometa, ali uz katastrofalne posljedice po profit koji nije bio u fokusu mjerenja. Pogledajmo kako to sustav nagrađivanja (ne)funkcionira u prodajnim organizacijama na različitim razinama razvoja :
“Ljubičasta” prodajna organizacija 
Za ovu razinu razvoja prodaje ključni je pristup “sačekuša” u kojem se klijenti pasivno dočekuju, a sami prodavači (nisko kompetentni) ne rade nikakve proaktivne aktivnosti prema tržištu.  Ugradimo li na ovu razinu sustav nagrađivanja – efekt će biti : nikakav! Kako smo u prošlom tekstu vidjeli da motivacija djeluje isključivo na količinu aktivnosti, a aktivnosti na ovoj razini su određene količinom priliva kupaca koji sami dolaze prodavačima, sustav nagrađivanja ovdje neće dovesti niti do povećanja broja aktivnosti, a time niti do pomaka u rezultatu.
“Crvena” prodajna organizacija 
Ključne riječi ove razine razvoja prodaje su manipulacija i slučajne aktivnosti. Ako ovdje ugradimo sustav nagrađivanja, prodavači će početi raditi isto ono što su radili i do tada, ali sada u većoj količini. Možemo očekivati i povećanje manipulacije kupcima kao i organizacijom, te povećanje slučajnih aktivnosti koje rade prema klijentima. Konkretno, imati ćete više prevarenih kupaca, kao i aktivnosti prema klijentima koji nemaju potrebe za vašim određenim proizvodima, a koji su završili s ponudama za iste od strane “motiviranih” prodavača. Ako ste banka, na ovoj razini će se povećati broj prodanih računa i/ili kartica koje nitko neće ni aktivirati ili broj reklamacija klijenata kada otkriju da im bankari tijekom prodaje nisu rekli za određene naknade ili valutne rizike. Ako ste distributerska firma, vaš novi proizvod će završiti “uguran” na prodajna mjesta na kojima će skupljati prašinu na polici, te ćete nakon početnog super rezultata “sell out-a” na kraju biti ugušeni u povratima i penalima. Na žalost, na ovoj razini sustav nagrađivanja podržava samo kaotične aktivnosti prodavača, a kako još ako nema nikakav sigurnosni mehanizam u mjerenju i nagrađivanju kvalitete aktivnosti (poput nagrađivanja samo računa aktivnog minimalno godinu dana ili “sell out”-a s police) dovodi do veće štete nego koristi. To vam može potvrditi bilo koji manager banke suočen s čišćenjem bilance od loših potraživanja ili manager veleprodaje kojem otpisi ili dodatni rabati uništavaju cijelu zaradu.
“Plava” prodajna organizacija
Za razliku od prethodnih, ova razina već ima razvijen prodajni proces, te puno veći broj KPI za mjerenje svih aspekata aktivnosti, pa bismo mogli zaključiti kako je ova razina pravo plodno tlo za sustav nagrađivanja. Ali niti ovdje to nije tako, ali zbog sasvim drugog razloga : plave organizacije ne podnose odstupanja od zadanog. Zašto da kroz novac utječem na veću aktivnost kada imam jasno postavljen cilj u broj aktivnosti (12 posjeta dnevno) ili u njenoj kvaliteti (svaka treća ponuda mora zavšiti ugovorom)? Ipak, svaka plava organizacija koja drži do sebe ima i sustav nagrađivanja. Čemu on u praksi služi? Kako bi se voditelj prodajne organizacije mogao sakriti iza sustava i odreći se upravljanja tim sustavom. Zato se u ovakvim organizacijama manageri ne bave upravljanjem ljudima već (pogrešno) vjeruju da će to za njih napraviti sustav nagrađivanja. On kao da ih amnestira od cijelog upravljanja koje bi trebao biti njihov posao na svakodnevnoj razini : postavljanja i komunikacije ciljeva (rezultata i aktivnosti), praćenja tih ciljeva, davanja povratne informacije i potrebne korekcije. Umjesto toga, oni žive daleko od svojih prodavača i nadaju se kako će sustav nagrađivanja više utjecati na to da njegov prodavač napravi svojih 12 posjeta. Naravno, to se ne događa, pa manageri u ovakvim organizacijama rješenje pronalaze u sve više i više KPI i pondera : pa ajmo sada staviti KPI za ovo i ono jer to prodavači u ovom trenutnu to ne rade, pa ćemo još tome dati toliki i toliki ponder. Na kraju završimo u situacijama gdje se prodaja nekog proizvoda vrednuje s 0,5% unutar varijabilnog dijela od 15% u sustavu koji je toliko kompliciran da niti jedan prodavač u timu ne zna sam izračunati svoju plaću/bonus bez pomoći moćnih kompjutera koji vrte kompleksne algoritme. A sve samo zato jer se manageri odriču svoje odgovornosti upravljanja i skrivaju se iza sustava nagrađivanja.
2015-07-16-1437028015-3453269-productmanagershidingbehindtechnicaldebtblog
“Narančasta” prodajna organizacija
Fokus ove prodajne organizacije na “brže, više,jače” koji donose proaktivni pojedinci vrlo je plodno tlo za kvalitetan sustav nagrađivanja. Ovo je prva razina razvoja prodaje na kojoj će dobro dizajniran sustav nagrađivanja donijeti više pozitivnih nego negativnih posljedica.  KPI vezani uz nagrađivanje postaju puno relevantniji i individualizirani kako bi proaktivnim pojedncima pokazali strateški smjer i nagradili njihov razvoj i razvoj koji oni svojim doprinosom daju cijeloj prodajnoj organizaciji.
Glavne poruke uz par savjeta za kraj :
  1. Maknite fokus s motivacije i sustava nagrađivanja na ostale faktore koji utječu na prodajni rezultat
  2. Ukoliko vodite prodajnu organizaciju na nižim razinama razvoja (ljubičasta, crvena, plava) vaša “igra” nije pronaći pravi sustav nagrađivanja, već razvijati organizaciju do razine (“narančaste”) na kojoj sustav nagrađivanja ima smisla i pozitivnog efekta
  3. Sustav nagrađivanja nije supstitut za upravljanje ljudima. Možete uštedjeti velike novce namijenjenje za njega, samo ako počnete upravljati ljudima i procesima. Sustav nagrađivanja ne može uspješno upravljati ljudima!
  4. Dobar sustav nagrađivanja od “narančaste” razine razvoja nije sam sebi svrha već daje najbolje efekte kada je usklađen i uravnotežen s ostalim elementima prodajne organizacije.
Ukoliko želite kvalitetnije razvijati svoju prodajnu organizaciju prema višim razinama, naučiti njome kvalitetno upravljati kroz strukturu i ljude, te ovladati kreiranjem kvalitetne sinergije elemenata prodajne organizacije pridružite nam se na programu za razvoj voditelja prodajnih organizacija “Vertikalna transformacija prodaje” koji kreće uskoro.

Motiviran prodavač može sve!

S kojom biste ocjenom od 1 do 5 ocijenili trenutni sustav nagrađivanja u vlastitoj prodajnoj organizaciji? Ukoliko se nalazite u dominantnoj većini prodajnih managera, dvije stvari vezane uz ovo pitanje su sigurne :
  1. Ovo je pitanje o kojem često razmišljate pa Vam nije problem bez razmišljanja izbaciti ocjenu za postojeći sustav.
  2. Ta ocjena nikako nije 5 jer definitivno vidite mogućnosti za još kvalitetniji sustav koji bi donosio bolje prodajne rezultate Vašeg tima.
U ovom tekstu bih volio baciti malo drugačije svjetlo na ovu temu jer mi iskustvo koje imam u radu s prodajnim organizacijama pokazuje koliko je tema sustava nagrađivanja u najmanju ruku precijenjena i u važnosti, ali i u konačnom utjecaju na prodajni rezultat. Zašto onda kao prodajni manageri toliko vremena i energije ulažemo u nju?
Prije svega zato što većina prodajnih managera smatra element motivacije ključnim u postizanju prodajnog rezultata. Ukoliko pogledate oko sebe, rijetko prođe spominjanje neke teme o prodaji, a da se uz nju obavezno ne spomene i pojam motivacije. U osnovi takvog razmišljanja stoji jedna ogromna pretpostavka : “Samo kad bi moji prodavači bili motiviraniji – rezultati bi se postizali bez problema!”.
salespeople-motives
Problem s takvim razmišljanjem nalazi se u pojednostavljivanju tržišne i prodajne stvarnosti kroz svođenje cijele njene kompleksnosti na samo jedan dominantan element : motivaciju prodavača. A što je s kompetencijama tih istih prodavača? Kvalitetom proizvoda? Dobrom segmentacijom i targetiranjem kao temeljem dobrog smjera aktivnosti? Kvalitetom upravljanja od strane managementa? Kvalitetom prodajnog procesa? Efikasnošću prodajnih alata? Kvalitetom podrške marketinga ili dobrom suradnjom sa “supply chainom”? Da ne nabrajam dalje, svi ovi faktori koji itekako utječu na prodajni rezultat, padaju u debelu sjenu pred njegovim veličanstvom : motivacijom! “Koliko god ostali nabrojani faktori bili loši, sve to može izvući motiviran prodavač!” Yeah, right!
Korijen ovakve perepcije motivacije kao ključnog faktora za uspjeh prodaje, između ostalog, leži u prošlosti prodaje na našim prostorima. Dovoljno se prisjetiti početka 90-tih godina prošlog stoljeća kada se, kao prve prodajne organizacije “kapitalističkog” smjera, pojavljuju različite agencije – najčešće one za prodaju osiguranja od kojih će neke kasnije izrasti u osiguravajuće kuće. Paralelno s njima javljaju se i ostale agencije koje su se fokusirale na direktnu prodaju, najčešće organizirane kao MLM (Multi level marketing) sustavi. Glavna mantra svih tih agencija je bila MOTIVACIJA prodavača – ljudi su išli na brdo motivacijskih seminara, slušale su se motivacijske kazete, hodalo se po žeravici, najbolji prodavači su odlazili na skupa “incentive” putovanja, voditelji timova su stalno poticani da “motiviraju” svoje ljude. Jer “samo da imaš motivirane prodavače, prodajni ciljevi bi bili ostvareni”! Što se zapravo tu događalo i koja je bila svrha te, gotovo religijske, opsjednutosti motivacijom?
Ukoliko redovito pratite ovaj blog, tada su Vam već poznata tri aspekta prodajnih aktivnosti : količina, smjer i kvaliteta.  Kako bismo razumjeli motivaciju, važno je razumjeti sljedeće : Motivacija velikim dijelom utječe samo na količinu aktivnosti! Upravo zato više motivacije, npr. kroz više love putem sustava nagrađivanja, djeluje gotovo isključivo samo na povećanje jednog od navedenih aspekata aktivnosti : njen broj. Dakle, ako distribuirate više love prodavačima ili ih na neki drugi način motivirate, oni će samo povećati broj svojih aktivnosti što u nekim situacijama stvarno može dovesti do povećanja rezultata. Ako ste agencija za osiguranje, plastično ili metalno posuđe i tek probijate tržište, tada vam je glavna strategija da imate što više jeftine prodajne sile koja radi veliki broj aktivnosti prezentacija proizvoda i širenja riječi o njemu na tržištu. 1000 prodavača priučenih prodaji na “vikend tečaju” koje podgrijavate motivacijskim elementima  napravit će puno veću količinu, nego 10 kompetentnih prodavača koji znaju i proizvode i prodaju. Ova strategija je čisti “numbers game” i odlična je za “probijanje” novih tržišta s ne pretjerano kompleksnim proizvodima. Kao što i sami primjećujete, kvaliteta prodaje je ovdje, u najbljem slučaju, u drugom planu.
Veliki problem u “ovoj” vezi motivacija – količina aktivnosti je, prije svega, u njezinoj kratkoročnosti. Maknite motivaciju iz priče i količina aktivnosti se vraća tamo gdje je i bila. Bez “motivacijskih seminara” i priča o boljem životu jednog dana nakon prolaska kroz “dolinu suza” prodaje, većina ljudi radi tu i tamo, obavi neku aktivnost ili odlazi iz posla. Kako bismo napravili bilo kakav dugoročni pomak, moramo djelovati na ostale elemente aktivnosti – kvaliteniji smjer klijenata ili proizvoda i/ili na kvalitetu aktivnosti kroz povećanje kompetencija prodavača. Loša vijest za sve “motivatore” je da na ove faktore lova ima vrlo mali ili nikakav utjecaj. Ako ne vjerujete, pogledajte što rade vaši prodavači nakon uvođenja sustava nagrađivanja : vidjet ćete zanemariv broj njih koji počinju strateški gledati svoj smjer aktivnosti ili počinju proaktivno raditi na razvoju svojih kompetencija. Većina njih će samo raditi isto ono što su radili i prije, u istom smjeru i na istoj razini kvalitete, samo što će to raditi na većem broju (najčešće nekvalificiranih) klijenata.
Upravo ova povijesna fasciniranost “magičnim rješenjem” motivacije, dovodi do tolikog fokusa na sustave nagrađivanja. Uporno nešto, što je funkcioniralo na nezrelom tržištu i jednostavnim proizvodima, pokušavamo primijeniti na zrela, zasićena tržišta koja se sve više konsolidiraju i na kojima se pojavljuje sve veći broj kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti. Da ne spominjem digitalizaciju koja je dovela do sve veće informiranosti klijenata i velikih promjena u načinima na koji oni donose odluke o kupnji proizvoda i usluga. Baš kao što Andris Zoltner u svom tekstu naglašava : ”sustavi nagrađivanja prodavača iz prošlosti postaju nedjelotvorni u sudaru s digitalnom ekonomijom”. Prodavači danas jednostavno sve manje utječu pojedinačnim aktivnostima na odluku kupca.
Na žalost, iluzija da je motivacija ključni faktor u postizanju prodajnih rezultata nije jedino pojednostavljenje stvarnosti unutar prodajnih organizacija. Naime, cijela kompleksnost motivacije prodavača kao individue počela se svoditi na samo jedan faktor : novac. “Pusti priču, prodavače zanima jedino novac!” Zbog ova dva pojednostavljivanja, sustav nagrađivanja postao je “sveti gral” prodajnog managementa – samo kada bismo pogodili pravu količinu novca za pravi omjer KPI-eva, svi problemi u prodaji bili bi rješeni, a prodajni rezultati bi rasli unedogled! I zato se prodajni manageri neopravdano previše fokusiraju na motiviranost prodajnog tima, zanemarujući preostale elemente prodajne organizacije. U idućem nastavku, otići ćemo još detaljnije u temu kreiranja i implementacije uspješnih sustava nagrađivanja dajući im razvojni kontekst : kako stupanj razvoja prodajne organizacije određuje uspješnost i utjecaj sustava nagrađivanja na ljude i rezultat!
Ukoliko želite više saznati o ostalim elementima prodajne organizacije : koji su, kako funkcioniraju te kako utječu na prodajni rezultat, 3. modul programa “Vertikalna transformacija prodaje” koji uskoro kreće upravo je kao kreiran za Vas. A u modulu 1 istog programa saznajte kako se razvijaju prodaja i prodajne organizacije te kako taj razvoj utječe na design same organizacije, ali i sposobnost ostvarivanja rezultata.

Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

Mitovi o prodajnom procesu 5.dio

Ne mogu utjecati na aktivnosti svojih prodavača – oni su takvi kakvi jesu

U prethodna dva posta prošli smo kroz načine kako prodajni manageri koriste “poluge” rezultata i aktivnosti da utječu na svoj prodajni tim i ostvarenje ciljeva kroz tri aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Kao što ste mogli vidjeti, polugom rezultata manageri se koriste u najvećem broju slučajeva, ali i tu doživljavaju neuspjeh pogotovo na davanju povratne informacije. Poluga aktivnosti je već prilično zanemarena kod velikog broja managera, što značajno smanjuje njihovu sposobnost utjecaja na tim i rezultate. Kao što možete pretpostaviti, poluga “resursi” najmanje je korištena u svijetu managera prodaje.  Nekorištenje te poluge uzrokuje velike probleme u većini prodajnih organizacija pa me uvijek fascinira zašto je to tako kada se zna da je ta poluga toliko važna za utjecaj managera na svoj tim.

Otkuda važnost te poluge? Zato što je sposobnost prodavača i prodajne organizacije da obavlja aktivnosti kompletno bazirana na poluzi resursi. U nju se ubrajaju :

  1. Znanje
  2. Vještine
  3. Motivacija
  4. Stavovi
  5. Prodajni alati i ostali resursi (npr. broj ljudi, motivacijski sustav…)

Sjećate se primjera mjerenja poluge aktivnosti iz prošlog posta : ”…prodavač je radio samo 12 posjeta kupcima tjedno u prosjeku, dok prodavači s boljim rezultatom rade 20 i više posjeta u prosjeku. Od tih 12 posjeta, njijh 80% je usmjereno na kupce iz C kategorije (dakle manje veličine) i to uglavnom one postojeće. Samo 5% posjeta prošlih mjeseci bilo je prema novim kupcima. U smjeru proizvoda izvještaji pokazuju da prodavač prodaje uglavnom kategoriju proizvoda B i F, koji su nisko profitabilni proizvodi, a čiji prodajni ciklus traje dulje i uz to imaju vrlo visoki postotak reklamacija koje treba kasnije rješavati. Što se samog prodajnog procesa tiče, omjer telefonskih kontakata i ugovorenih sastanaka je 2:1, ali je omjer između 1. sastanka i prezentacije ponude 10:1.” Znate li gdje se nalazi uzrok ovakvih aktivnosti našeg prodavača? Upravo tako, u poluzi resursi! Sve što dobivamo od naših ljudi u obliku aktivnosti uzrokovano je nečim u toj poluzi.

u-bmw-seriji-5-sami-odabirete-izgled-kontrolne-ploceEvo primjera: Koji može biti razlog da prodavač dominantno prodaje samo kategoriju proizvoda B i F? Može ih biti nekoliko, ali svi su oni u ovoj poluzi – primjerice, koliko je znanje našeg prodavača o drugim kategorijama proizvoda? Ukoliko ne poznajem neki proizvod, značajno pada šansa da ću ga aktivno nuditi kupcu. Možda prodaja ostalih kategorija proizvoda zahtijeva neku vještinu poput pregovaranja o cijeni koju moj prodavač ne posjeduje ili mu je slabije razvijena. Može li stav prema ostalim kategorijama proizvoda utjecati na njihovo nuđenje i prodaju? Pa naravno! Ukoliko se meni kao prodavaču neki proizvod ne sviđa, tj. ako imam negativan stav prema njemu, teško da ću ga aktivno nuditi kupcima. Što ako me moja prodajna organizacija nije opskrbila prodajnim alatima za prodaju ostalih kategorija proizvoda, npr. nemam kataloge za njih ili ih kupci ne mogu isprobati prije kupovine? Što ako me sustav motivacije usmjerava da radim samo dobar promet bez obzira na profitabilnost takve prodaje? Kao što vidite, svaki od faktora iz poluge resursi itekako utječe na aktivnosti koje moji prodavači poduzimaju. Na žalost, kako mnogi prodajni manageri ne znaju koristiti ovu polugu, tada u takvim situacijama neprodaje nekih proizvoda jednostavno zaključe da su te kategorije proizvoda nekonkurentne i da ih kupci ne žele. Neka organziacija ili smanji cijene ili neka kreiraju nove “bolje” proizvode!

A što prodajni manager koji želi koristiti ovu najutjecajniju polugu može poduzeti? Samo primijeniti tri aktivnosti na ovu polugu : postavljanje ciljeva, mjerenje istih i davanje povratne informacije. Prije svega znam li kao prodajni manager razinu znanja/vještina/stavova/motivacije/resursa svakog pojedinog člana tima? Mjerim li to i kako? Tek ako  poznajem razinu gore navedenih elemenata poluge resursa, mogu povezati probleme u poluzi aktivnosti s njima. Koji nedostatak u resursima vodi kojem nedostaku u aktivnostima, tj. kako to onda utječe na njihovu sposobnost ostvarivanja rezultata? Nakon toga mogu početi davati svojim ljudima ciljeve, ne samo u poluzi rezulata i aktivnosti, već i u poluzi resursa. A nakon ponovnog mjerenja mogu početi komunicirati (ne)pomake na tom području.

Ključno pitanje koje si trebam postaviti kao voditelj je : kamo odlazi moje vrijeme ili na koje poluge stavljam fokus kroz svoju svakodnevnu komunikaciju i aktivnosti s mojim ljudima? Je li fokus moje komunikacije na poluzi rezultata, aktivnosti ili resursa? Jer tamo gdje stavim fokus, takve ću rezultate i ponašanja dobiti od svojih ljudi! Ukoliko se tijekom komunikacije sa svojim prodavačima fokusiram samo na polugu rezultat, tada mogu biti siguran da će oni vrlo malo obraćati pažnju na kupca i njegove potrebe dok će komunicirati s njim. Zanimat će ih samo kako da ostvare rezultat jer ću ih i njemu jedino i pitati.

Ukoliko želim biti manager koji ima maksimalan utjecaj na svoj prodajni tim i njegovo ostvarenje postavljenih ciljeva, potrebno je da koristim sve tri poluge jednakomjerno. Bez  postavljanja ciljeva, mjerenja istih i davanja povratne informacije na poluge rezultata, aktivnosti i resursa nemoguće je voditi modernu prodajnu organizaciju i imati motiviran i sposoban tim. Naravno, to zahtijeva puno više truda i sposobnosti od mene kao managera,  ali je vrijedno ulaganja! Razina stresa će nam značajno pasti, a naša vlastita motivacija i osjećaj postignuća značajno porasti!

Snaga emocija

Kako pokrenuti kupca prema odluci o kupnji našeg proizvoda ili usluge? Na žalost, većina prodavača na koje nailazim za to koriste najmanje efikasan alat : argumente o svom proizvodu i to one bazirane na njegovim karakteristikama. Uzimam primjer kompanije s kojom sam nedavno radio i jedan proizvod iz njihove ponude – policu dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja. Tijekom prodajnog procesa velika većina prodavača će se koncentrirati na karakteristike : “Ovo je odličan proizvod. Unutra imate uključen sistematski pregled, specijalistički pregled na temelju indikacije, viši standard hospitalizacije, pogodnost x, pogodnost y…” I znate što? Ovo im baš ne prodaje proizvod! Šansa da pokrenu kupca prema kupnji pukim nabrajanjem karakteristika je minimalna.

Malobrojni prodavači naprave korak dalje pa pokušaju pokrenuti kupce pretvarajući karakteristike u koristi za njih. Pa neće pričati o sistematskom pregledu uključenom u policu, već će spominjati preventivu jer je to ono što sistematski pregled donosi kupcu. Vjerojatnost da pokrenu kupce ovom metodom je za nijansu veća od pukog nabrajanja karakteristika.

Pa što nam je onda preostalo da kupce pokrenemo prema odluci o kupovini našeg proizvoda? Ukoliko imalo poznajete tematiku emocionalne inteligencije, odgovor vam se nameće sam po sebi : emocije! Sam izraz emocija u svojem latinskom korijenu ima glagol “movere” ili u prijevodu pokretati. To ne čudi jer je upravo to glavna fukcija emocija za ljudska bića –  da nas pokreću. Istu funkciju imaju i u prodaji! Zato me fascinira koliko prodavača bježi od korištenja emocija u prodajnom procesu ili ne zna kako ih pravilno koristiti. Dva najkvalitetnija načina su kreiranje priče iz dobro odabranih podataka i uključivanje kupčevih vlastitih iskustava u argumentaciju.

Vratimo se na naš primjer i uzmimo karakteristiku proizvoda “sistematski pregled” tj. korist iz nje za klijenta “preventiva”. Prvi način da pokrenemo kupca je da iskreiramo zanimljivu priču temeljenu na dobro odabranim podacima. U ovom slučaju meni je ostao u iznimnom sjećanju graf koji pokazuje kako se kretala smrtnost od karcinoma tijekom posljednjih 30 godina. Graf je manje više stabilan, tj. nema porasta sve do početka 90-tih godina. Od tog trenutka smrtnost počinje rasti i to prilično. Naravno, kao i za svaku drugu pojavu, uzrok nije samo jedan, ali ovdje postoji značajna korelacija s jednom drugom pojavom. Ukoliko pamtite davna vremena samoupravnog socijalizma, u svakom OUR-u ili SOUR-u radnici su jednom godišnje obavezno išli na sistematski pregled. Dolaskom demokratskih vjetrova u Hrvatsku, ta “nazadna komunjarska” praksa je izbačena iz ogromne većine novoprivatiziranih ili uništenih poduzeća. Rezultat je vidljiv u grafu – koliko smo života mogli spasiti da se uz pomoć pregleda karcinom uspio dijagnosticirati na vrijeme. Ovo je odličan primjer dobro koncipirane priče temeljene na dobro izabranim podacima.

Ukoliko sam klijentu pokazao takav jedan graf i ispričao mu dobro koncipiranu priču na temelju njega, već sam pokrenuo emocije, a time i dio interesa. Sada mogu prijeći na drugi način pokretanja kupca uključivanjem njegovih vlastitih iskustava : “Koga znate od vama bliskih osoba iz okruženja (obitelji/prijatelja) da su imali slučaj neke od teških bolesti?” Ukoliko takva osoba postoji i kupac je OK za razgovor o toj temi, možemo još malo osvijestiti situaciju s dodatnim informacijama : “Što se točno dogodilo? Kako je to utjecalo na ostatak obitelji?…” Svako do tih pitanja omogućava kupcu da osvijesti što jedna takva tragedija znači za tu osobu, ali i osobe iz njegove okoline u smislu poteškoća, troškova i gubitka. Tijekom ovog procesa komuniciramo na razini emocija koje pokreću našeg kupca bliže odluci i potičemo njegov unutarnji dijalog : “Je li meni tako nešto potrebno ili nije? Kolika je šansa da se meni tako nešto dogoodi? Želim li nešto poduzeti sada vezano uz tu situaciju?” Vrlo je teško ostati “nepokrenut” kroz ovakvu prodajnu komunikaciju. Nakon navedenih pitanja možemo pitati kupca “Koliko bi vama bilo važno da spriječite takve situacije?” i time mu omogućiti da donese odluku ide li dalje u kupovnom procesu ili ne.

Snaga razmišljanja o vlastitim iskustvima je emocionalno vrlo intenzivna. A jedino emocije mogu uistinu pokrenuti naša razmišljanja, odluke i akcije. Prodavači koji ignoriraju ovu činjenicu te se i dalje baziraju samo na karakteristikama/koristima svojih proizvoda, i nadalje će većinom imati nezainteresirane i pasivne kupce koji će se vrlo rijetko odlučiti za kupovinu ponuđenog!

Blanka i Joško

Moram li biti bolji prodavač od svojih ljudi kako bih bio dobar prodajni manager koji ih može voditi i koji ima njihovo poštovanje? Ukoliko vodite prodaju, ovo pitanje vam je zasigurno više nego jednom prošlo kroz glavu. Za razliku od mišljenja ogromne većine prodajnih managera s kojima se susrećem, moj odgovor je – NE! Kako biste bili uspješan prodajni manager, ne morate biti bolji prodavač od svojih ljudi! Štoviše, ovakava situacija gotovo sigurno završava posljedicama opisanim u tekstu koji sam objavio u Lideru prije gotovo 5 godina: “Kad ego šefa prevlada, dobro vođenje pada u vodu”. Ali kako onda mogu voditi svoj tim i biti im uzor?! Kako da me slušaju i poštuju?! Moj odgovor se nalazi u primjeru Joška i Blanke Vlašić.

Blanku ću usporediti s odličnim prodavačem, a njenog oca Joška s njenim managerom prodaje. Prvo pitanje koje se nameće je – Skače li Joško više od Blanke? Odgovor je očigledan : NE! Pa kako je onda može trenirati, tj.voditi? Kako ga onda Blanka uopće respektira i sluša? Zato što Joško vrlo dobro poznaje ono što je osnovni zadatak svakog managera, a time i onog prodajnog – Joško poznaje proces skoka u vis i dobar je dijagnostičar. Ili u prijevodu na jezik prodaje, Joško vrlo dobro poznaje prodajni proces i sposoban je prepoznati u kojem dijelu tog procesa Blanki treba pružiti podršku i/ili usmjerenje kako bi poboljšala skok i skočila centimetar više! I ne samo to. Joško jako dobro zna komunicirati s Blankom i prenijeti svoju povratnu informaciju na način koji ju osnažuje i motivira da nastavi i postiže bolje rezultate.

Kako to vrlo često izgleda u prodajnoj stvarnosti? Na moje pitanje “Zbog čega vaš prodavač ne postiže zadane prodajne ciljeve?” dobivam od prodajnih managera s kojima razgovaram odgovore koje mogu svrstati u 3 kategorije. Najčešći razlozi koje manageri navode su oni vanjski : “takvo je tržište, planovi su preambiciozni, proizvodi su nam nekonkurentni”. Ukoliko je odgovor takav, manager ima ogroman problem – ne može utjecati (managirati) svog prodavača jer je to sve ionako izvan kontrole. Drugi razlog koji se spominje nalazi se u karakteru samog prodavača – “lijen je, ne može mu se ništa reći, tvrdoglav je” itd. Problem s tim odgovorom je isti kao i s prvim – karakter je gotovo nemoguće promijeniti pa ni ovdje manager ne može utjecati ili managirati. Puno rjeđe čujem i treći razlog : “prodavač nema prodajne vještine”.

Na taj odgovor postavljam dva nova pitanja : “Koje konkretno vještine, tj. u kojim fazama prodajnog procesa ima problem?” te nakon toga : “Što vi kao njegov manager radite da mu pomognete u poboljšanju toga?” I tu kreće cijela drama jer od svog sugovornika najčešće dobivam tupi pogled. Ogromna većina prodajnih managera sama ne poznaje prodajni proces koji bi njihovim ljudima trebao donijeti ostvarenje prodajnog cilja! To bi bilo kao da Joško ne zna kako izgleda dobar skok u vis! Jer da to ne zna, onda ne bi niti mogao monitorirati taj proces da dijagnosticira u kojem njegovom dijelu Blanka kiksa da ne postiže željenu visinu. Je li zalet bio prespor, je li se odrazila pola centimetra ranije, je li desno rame otišlo previše iza prilikom izvijanja …? Ukoliko poznajem proces, tada ga mogu i trebam monitorirati. I nakon toga komunicirati sa osobom koju vodim da joj pomognem da ispravi konkretne elemente koje radi neadekvatno. Jer, ukoliko pomakne odraz za pola centimetra, raste šansa da će preskočiti letvicu. Bez toga ću biti prodajni manager kojem će uvijek biti kriva južina (tržište, ambiciozni planovi, loši prozivodi) ili karakter samog skakača/prodavača (“eto je kako je tvrdoglava”).

Vaši ljudi će vas respektirati ukoliko im pružate podršku i pomažete im da sami ostvaruju svoje rezultate. Ali ne da vi uliječete kao super-heroj na kraju mjeseca i pokazujete njima nesposobnima kako se prodaje, i to tako da izvlačite prodajni plan svog tima svojom vlastitom prodajom ili onim što ste vi prodali, pa stavili njima u rezultat. Cijela je poanta managiranja da osnažim ljude koje vodim da samostalno mogu postizati rezultate koji se od njih očekuju. A to jedino mogu postići na način kako to radi Joško : poznavajući proces koji vodi k cilju, monitotrirajući taj proces i pružajući kvalitetnu povratnu informaciju svojim ljudima. U trenutku kada to počnete raditi, kada omogućite njima da postanu uspješni i samostalni, postajete vrhunski prodajni manager za njih. I dobivate njihov respekt!

Ambiciozni prodajni ciljevi – dio 2

Što možemo pametnije napraviti vezano uz ciljeve? Ono što čini svaki dobar sustav je kombinacija pozitivne i negativne motivacije. Pod pozitivnom smatram pozitivne posljedice koje imam ukoliko nešto radim dobro ili više od dobrog, a kod negativne na posljedice ukoliko ne ostvarim neki minimum očekivanja. Dobri sustavi imaju i jedan i drugi element. Prvi nam kao ljudima pokazuje što će nam činiti razliku ako se dodatno potrudimo, a drugi što će nam biti posljedice ukoliko se uopće ne trudimo.

Krenimo od postavljanja negativnog motivatora. Za to ne postoji bolji alat od kvote ili norme. Njenu definiciju ću posuditi od Dereka Gatehousa : “Kvota/norma je rezultat koje osposobljeni pojedinac može redovito ostvarivati s razumnim trudom!” Fascinira me kako ogroman broj organizacija nema postavljenu kvotu ili je ona nerealna. Osnovna svrha kvote je da nam postavi granicu minimalnog rezultata koji očekujem na nekoj poziciji. To mogu primjerice biti 3 prodana auta mjesečno, 4 police stambene štednje, 50.000 eura u IT projektima itd. Ako pogledamo gornju definiciju, vidimo da moramo zadovoljiti nekoliko uvjeta.

Prije svega, moramo osposobiti pojedinca, tj. kvotu ne primjenjujemo u punoj veličini dok traje proces uvođenja i razvoja (koji bi također trebao biti definiran i sadržajno i vremenski). Dakle, ukoliko si ušao u naš prodajni tim, imaš definirano vrijeme (tjedan, mjesec, kvartal…) da stekneš znanja i vještine za posao koji ćeš raditi. Nakon isteka tog vremena uvođenja dobivaš kvotu. Druga važna riječ je redovito ostvarivanje. Kvota mora biti nešto što ja, ukoliko sam osposobljen, mogu ostvarivati iz razdoblja u razdoblje. uz treći uvjet, a to je “razuman trud”. Ukoliko kvotu mogu dostići tek uz svakodnevni rad 12 sat  i rad vikendom, onda je to loše postavljena kvota. Kvota je nešto što može ostvarivati svaki član mog prodajnog tima, iz mjeseca u mjesec, s nekim normalnim trudom.

Ne-ispunjavanje kvote u određenom vremenskom roku (npr. kvartalu ili dva mjeseca za redom) povlači jasnu sankciju : gubitak te radne pozicije (otkaz, pomicanje na nižu poziciju/radno mjesto…). I tu je ključna konzistentnost. Svi prodavači moraju znati što znači ne-ispunjavanje kvote i to jasno vidjeti na primjerima kada se dogodi. Smiješan mi je primjer jedne financijske institucije koja je postavila kvotu na 100 nečega. To samo po sebi i ne bio problem, ali ovdje jest, jer u ovom trenutku samo 4% svih prodavača dostiže tu kvotu. To čak po navedenoj definiciji i nije kvota, jer nešto što uz razumni trud postiže samo 4% populacije ne može biti kvota. Također, ovo nije kvota ni po drugom kriteriju, jer nema nikakvih posljedica ukoliko se kvota ne postigne.

Moj im je savjet bio da kvotu postave na 40 s obzirom da preko 70% prodavača ostvaruje tu razinu rezultata, ali da se te kvote od tog trenutka konzistentno i drže. Dakle, svatko tko ne napravi 40 na mjesečnoj razini, x mjeseci zaredom, dobiva otkaz. To šalje jasnu poruku o tome što je minimum koji organizacija očekuje od prodavača. Naravno, uz uvjet da je prije toga osposobila prodavače za ostvarivanje te kvote. Važno je da svaki prodavač na istoj razini ima istu kvotu! Ako nisi sposoban ostvarivati tu kvotu, ideš na razinu ispod ili van organizacije! Ako pak imaš potencijal da redovno nadmašuješ kvotu, imaš mogućnost izbora – ideš na višu razinu koja ima veće kvote, ali i bolje uvjete ili ostaješ na istoj razini, a zarađuješ više od progresivnih bonusa.

Što donosi kvota? Vrlo jasnu poruku što je minimum i što moram napraviti da dobijem osnovnu plaću. Tada ja kao manager mogu puno lakše planirati realizaciju. Također, izbjegavam razgovore u stilu: “A što ćeš mi dati da napravim ono što se od mene očekuje?”. Kvota nam omogućava da imam jasno postavljenu donju granicu ostvarenja svojih ljudi. A kako onda mogu ostvariti rast prodaje? Na dva glavna načina : povećanjem broja zaposlenika koji ostvaruju kvotu (nova zapošljavanja) te uvođenjem pozitivnog motivatora. S ovim alatima izbjegavam kreiranje “tovara koji vuku”. Na istoj razini prodavači moraju ostvarivati istu kvotu, a ako netko želi biti “tovar”, onda će on mnogo više zarađivati od onih koji su odlučili da im je kvota, tj. osnovna plaća dovoljna.

Pozitivan motivator treba biti temeljen na progresivnom bonusu. Ostvarenje kvote donosi isplatu osnovne plaće, a onima koji žele zaraditi više moramo dati mogućnost progresivnog bonusa. Progresivnost znači što je veća realizacija od kvote, to je veći postotak bonusa. Npr., ukoliko je kvota bila 100 i osoba je realizira, dobiva osnovnu plaću. Ukoliko napravi 110 dobiva još dodatnih 10 % provizije, ukoliko realizira 120 dobiva 15% provizije, ukoliko realizira 130 dobiva 20% provizije itd. Što više radim i trudim se, više zarađujem! Ovo je sistem koji mene kao iskusnog prodavača može godinama zadržati u prodajnoj organizaciji. Što sam duže u poslu, moje je iskustvo i znanje sve veće pa rezultate ostvarujem uz sve manje truda. Dakle, što sam duže u organizaciji s ovakvim sistemom, radim sve manje za sve više novca. Prilično motivirajuće pa baš i ne razmišljam kamo ću pobjeći od sve većih i većih planova. A ako organizacija želi da više radim, treba mi samo dati progresivniji sustav zarade pa da s povećanim aktivnostima napravim veći rezultat.

Kvota i progresivna provizija su najučinkovitiji sustavi koje prodajna organizacija može uvesti kao potporu ostvarenju prodajnih rezultata. Zašto ih ne biste uveli već od idućeg razdoblja i u vašu prodajnu organizaciju?

Ambiciozni prodajni ciljevi – Dio 1

Jeste li ikada kao prodavač dobili ciljeve za godinu/kvartal za koje ste u startu znali da su nerealni i da ih nećete moći ostvariti? Jeste li ikada kao prodajni manager dali takve ciljeve svojim ljudima? Jeste li ljudima na istoj razini (radno mjesto, opis posla..) dali različite ciljeve? Jeste li na kraju tog razdoblja bili zadovoljni postignutim? Kako su vam se osjećali vaši ljudi? Kakva im je bila motivacija tijekom i na kraju razdoblja? Kakvi su bili međusobni odnosi među prodavačima u timu? S obzirom da nam dolazi vrijeme postavljanja ciljeva za  sljedeću godinu, volio bih kroz ovaj tekst podijeliti svoja iskustva o efikasnim i onim manje efikasnim strategijama vezanim uz temu prodaje i ciljeva. Za početak evo najčešćih grešaka :

Postavljanje nerealnih ciljeva je najveća glupost koju kao prodajni manageri možemo napraviti. Radi se o postupku kojim našim ljudima koji su ove godine radili 50 nečeg dajemo cilj za iduću godinu od 100. Obično su dvije iluzije iza takvog postupka. Prvo, namjerno postavljamo nerealan cilj kao “sigurnosnu” rezervu. Dat ću ja ljudima da naprave 100, iako znam da ne mogu napraviti toliko – to će ih natjerati da naprave barem 70. Drugo, vjerujemo da će to povećati ambicioznost naših prodavača. Prema mom iskustvu, takvo je razmišljanje na razini ratnog zločina s pogubnim efektima po prodajnu organizaciju.

Ako ljudi i ostvare cilj ili dođu blizu njega, vjerojatno će biti na rubu ili čak preko njega. Na rubu nivoa enegije, živaca i stresa. Kao ljudi možemo podignuti našu toleranciju na stres i napore u trenutku velikih kriza – ukoliko smo životno ugroženi, možemo izdržati i bez hrane podnoseći mnogo veće napore. Ključan pojam je “velika kriza”. Ovakvim davanjem ciljeva mi našu prodajnu organizaciju, a i sve ljude u njoj držimo u konstantnom stanju “velike krize”. Kao ljudi to možemo podnositi neko vrijeme, ali cijelo vrijeme, iz dana u dan, iz kvartala u kvartal – NE! I zbog toga prvo pada motivacija ljudi za posao i ostvarivanje ciljeva. Teško da ću motiviran prodavati, ako nisam prošli kvartal realizirao plan usprkos ostajanju duže na poslu ili radu 12 sati dnevno. A uz to znam kako će mi idući kvartal dati još veći plan.  Da sam najbolji prodavač na svijetu, s takvim sistemom postavljenih prodajnih ciljeva mogu izdržati samo par godina u nekom poslu. Koja je poanta ostati raditi u nekom prodajnom timu u kojem sam svjestan da, koliko god dobar bio, svaki mjesec i kvartal može biti samo gore i napornije? I tako ostajemo bez najboljih ljudi koji su nam uz samo malo drugačiji sistem ciljeva i nagrađivanja mogli godinama, ako ne i desetljećima, isporučivati vrhunske rezultate. Totalna “lose-lose” pozicija!

To je posljedica za one proaktivne i vrhunske prodavače. A što je s onim prosječnim i lošijim? Oni će napraviti ono što radi 90% populacije u svakoj krizi – predaju se kada stvari postanu preteške, tj. niti ne pokušavaju raditi pomake. Shvatit će da radili – ne radili, plan ionako nikad neće postići pa će radije izabrati ne raditi i živjeti s posljedicama: tu i tamo “ribanjem” od strane managera na nekom sastanku, smanjivanjem plaće ili sličnim. I zato, gledajući posljedice ovakvih ciljeva, bez obzira radi li se o top performerima ili o prosjeku, managera koji ih postavlja treba proglasiti ratnim zločincem!

Druga velika glupost je davanje različitih ciljeva ljudima koji su na istoj razini. Npr.  na vašem prodajnom mjestu imate tri kategorije prodavača : razina 1 (junior), razina 2 (senior, viši specijalista…),  razina 3 (KAM), a prodavačima na istoj razini, npr. na razini 2 date različite prodajne ciljeve. Pa naravno da to radim, reći će neki, kad su mi neki prodavači na istoj razini bolji od drugih. Njima dajem veće planove! I po mom iskustvu, radite veliku grešku. U takvim situacijama, ono što dobivate je frustracija ljudi koji su bolji, zato što za minimalnu razliku u plaći (ako je ona uopće i moguća zbog klasifikacije radnih mjesta), oni moraju raditi više. Kako kažu u Dalmaciji: “Naprti tovara koji vuče!” Problem je jedino u tome što, kada takvog “tovara” naprtimo preko kapaciteta, on puca, kao što raste i njegova frustracija kada vidi ostale koji su puno manje “natrpani”, a zarađuju isto ili samo malo manje od njega. Međuljudski odnosi u takvim timovima su trajno narušeni.

Kako kreirati kvalitetne i motivirajuće prodajne ciljeve pročitajte u sljedećem nastavku…

“Govori” – najgori alati za promjenu ponašanja

Svatko od nas ima iskustva s govorima za “osvještavanje”! Znate onu situaciju kada vas direktor okupi u prostoriji i započne monolog o tome kako biste trebali _____________ . Prazninu ispunite sami : više timski prodavati, više tražiti nove kupce, kvalitetnije ispunjavati izvještaje/CRM, bolje tretirati kolege, biti usmjereniji prema kupcima, davati više novih ideja, zapeti da se ostvare postavljeni ciljevi… Specifičnost ovakvih govora je da su uglavnom monolozi, da ne traju manje od 10 minuta i da tijekom njih emocija osobe koja vas je okupila i koja ga drži, počinje rasti. Uostalom, zašto vam to opisujem kada sigurno i sami držite takve govore? Ako već na poslu nemate voditeljsku poziciju da ih držite svojim zaposlenicima, sigurno ste održali minimalno jedan svojim kolegama ili kupcima na temu kakvi bi oni trebali biti. A privatno da ne govorimo : koliko ste isti govor održali partneru, djeci, roditeljima ili prijateljima/poznanicima. Tema je manje-više jednaka: kakav bi netko od njih trebao ili ne bi trebao biti. U organizacijskim okvirima govor je još I dobra varijanta, jer postoji i njegova još neefikasnija varijanta : mail ili priopćenje. To je obično isti onaj govor u pismenoj formi koji vam šalju s vremena na vrijeme. U kojem god obliku “govor” dobili, možete primijetiti još jednu njegovu karakteristiku – redovno ponavljanje. Naime, nakon govora (uglavnom) ne dolazi ni do kakvih pomaka pa osoba koja ga koristi odluči ponoviti isti, jer vjerojatno ljudi nisu čuli, ili su preglupi da razumiju, ili ih nije briga, ili im govor nije podigao razinu svjesnosti, ili…

Gdje god dođem u dodir s managementom, ponavlja se gore opisana priča. Manager pokušava promijeniti svoje ljude koji su nekolegijalni, lijeni, reaktivni, nesamostalni… i to pokušava napraviti riječima. Uspješnost takvih napora? Obično se kreće oko 0% što naravno, ne sprječava managera da nastavlja s istom politikom. Ali, zašto naše riječi ne mijenjaju druge ljude? Nekoliko je razloga tome, pa prođimo kroz najvažnije :

 1. Osnovna atribucijska pogreška

Iza ovog pojma krije se naše izjednačavanje ponašanja ljudi s njihovim karakteristikama. Konkretno, ukoliko netko kasni na sastanke, za tu osobu ćemo reći da je nemarna. Kao što sam pojam govori –  u tom trenutku radimo grešku! Naime, ta ista nemarana osoba u nekom drugom kontekstu (primjerice u svojoj porodici) neće kasniti nimalo ili će uvijek dolaziti na vrijeme. Ista osoba u jednom kontekstu pokazuje sasvim različito ponašanje od onog u drugom kontekstu, a mi to izjednačavamo s njenim karakterom. Ukoliko želimo napraviti ikakve promjene kod naših ljudi, prvo moramo razumijeti da nikada ne smijemo izjednačavati ponašanje s karakterom. Ponašanje možemo mijenjati, dok karakter vrlo teško. Jednom kada to razumijemo, možemo se usmjeriti na mijenjanje ponašanja, nečeg što je u našoj moći da mijenjamo. I to ne promjenom druge osobe, već promjenom našeg ponašanja i konteksta koji kreiramo.

 2. Sistem kreira okolinu

Najbolji način da promijenimo nečije ponašanje je da kreiramo sistem koji će potaknuti promjenu ponašanja kod ljudi. Evo par primjera. Ako ste ikada bili na nekom domaćem koncertu/festivalu na otvorenom i ostali do kraja, znate kako izgledaju livada i okolina nakon kraja koncerta. Sve je puno smeća poput odbačenih i razbijenih boca i čaša. Zašto? Pitajte prosječnu osobu koja je nesvjesna osnovne atribucijske greške te činjenice da kontekst kreira ponašanje i ona će vam reći da je to zato što su ljudi neodgojena, nedokazana, destruktivna stoka. I, što možemo napraviti? Ha, iz te perspektive ništa posebno – možemo održati jedan od u uvodu opisanih govora ili nekim drugim metodama poput batine i kažnjavanja podizati svjesnost ljudi. Ili, ako razumijete ljudsko ponašanje, možete kroz sistem kreirati okolinu u kojoj će se ljudi početi drugačije ponašati. Npr. kao na koncertu Coldplaya s prošle turneje na kojem se ludirao moj kum.

Organizatori ondje nisu se fokusirali na promjenu karaktera ili povećanje svjesnosti, već su se usmjerili na uvođenje sistema. Vrlo jednostavno, zabranili su unošenje bilo kakvog pića i to su strogo kontrolirali na ulazu. Piće ste mogli kupiti samo u plastičnim čašama uz mali “dodatak” – povratnu kauciju za čašu. Ukoliko je pivo koštalo 3 eura, morali biste nadoplatiti još 2 eura kaucije za čašu koji bi vam bili vraćeni u trenutku kada biste vi vratili čašu. I sistem je utjecao na ponašanje, tj. odradio je svoje. Ukoliko vam je bilo milo dobiti svojih 2 eura natrag, vratili ste čašu odakle ste je i dobili. A ukoliko ste bili neki od onih kojima lova ništa ne znači i bacili ste nemarno svojih 2 eura na pod, već su se našli drugi koji su je pokupili i zaradili na istoj 2 eura. Posljedica je bila gotovo čista livada nakon koncerta. Ta ista “neodgojena i destruktivna stoka” je promijenila svoje ponašanje bez kamapanji podizanja svjesnosti ili održavanja govora.

O sličnoj pobjedi sistema nad govorom pisalo se ovo ljeto i kod nas. Naime, jedna od općina na Jadranu je konačno uspjela pobijediti prljave plaže i održati ih čistima usprkos hordama neodgojenih i ekološko nesvjesnih kupača koji su nakon svog odlaska ostavljali tone smeća. Zanimljivo, rješenje je opet imalo veze sa sistemom, a ne s mijenjanjem karaktera ljudi. Naime, ta općina je postavila dovoljno kanti za smeće na tu plažu i to postavljenih po cijeloj plaži na odgovarajućim razmacima. Također su odredili osobe iz komunalnog poduzeća koje će te kante prazniti 2-3 puta dnevno. I to je bilo dovoljno da odjednom plaža postane mnoooogooooo čišća, tj. da ljudi promijene svoje ponašanje. Oni su isti ekološki neosvješteni ljudi, koji se, kada je postavljen sistem i kada imaju mogućnosti, počinju ponašati drugačije bez potrebe da im itko drži “govor” da trebaju mijenjati svoj karakter ili ponašanje.

Do sada ste se već mogli uvjeriti kako “govori” ništa ne mijenjaju, tj. da su zanemarivo učinkoviti u promjeni ljudskog ponašanja u odnosu na uvođenje sistema koji mijenjaju okolinu. Ali, što čini dobar sistem? Sljedeće četiri karakteristike :

  1. nagrada za pozitivno ponašanje koje želimo poticati
  2. kazna za negativno ponašanje koje želimo obeshrabriti
  3. resursi na raspolaganju koji ljudima olakšavaju ponašanje koje želimo
  4. dosljednost u primjeni, ali za SVE u sistemu

Pogledajmo kako to fukcionira na primjeru iz moje bivše firme u kojoj smo svako malo slušali direktorov “govor” o tome kako bismo trebali timski prodavati:

  1. nagrađivanje uspješnog timskog rada (NIJE POSTOJALO)
  2. kazna za pretjerani individualizam (NIJE POSTOJALA)
  3. resursi koji bi nam olakšali novo ponašanje (npr. sastanci usmjereni samo na timsku prodaju ili sustav nagrađivanja koji bi poticao timsku prodaju – NISU POSTOJALI)
  4. kako ništa gore navedeno nije postojalo, nije moglo biti ni dosljednosti u primjeni, a zanimljivo kako ni sam direktor nije nikada ništa timski prodavao, niti je dijelio klijente s nekim.

Čudi li vas onda što nismo timski prodavali?!  Mogli smo slušati govor o timskoj prodaji svaki tjedan, ali naše se ponašanje ne bi promijenilo niti za milimetar. Direktor bi to pripisivao našim individualističkim karakterima! Važno je da razumijemo kako je okolina ta koja diktira naše ponašanje, a naš karakter je samo potencijal. Ukoliko nemamo odgovarajuću okolinu, taj se potencijal nikada neće pokazati. I zato pogledajte malo oko sebe i obratite pažnju na ono ponašanje vaših ljudi koje želite mijenjati. Ono što sada imate upravo je posljedica konteksta kojeg ste kreirali – bez obzira da li ste ga kreirali svjesno ili ne. Zato za početek priznajte svoju odgovornost za kreirani sistem i kreirajte novi – efikasniji! Ljudi će se ionako vrlo brzo svojim ponašanjem prilagoditi novom sistemu.