Tajna uspješne motivacije 3.dio – Razgovor o motivatorima

U završnom nastavku trilogije o motivaciji, pozabavit ćemo se motivacijom u najkompleksnijoj situaciji : ljudima koji znaju raditi svoj posao, ali su im motivatori nezadovoljeni pa ne vide korist u obavljanju dotičnog posla te ga rade s pola ili nimalo snage. Upravo kod njihovog motiviranja je prisutan najveći paradoks rada s ljudima – najkompleksnija situacija, a najjednostavnije rješenje. S njima je potrebno samo puno i otvoreno komunicirati te napraviti neke pomake koji će uslijediti kao rezultat takve komunikacije! Na žalost, velika većina managera s takvim ljudima radi upravo suprotno: bježi od njih i time smanjuje međusobnu količinu komunikacije, a ukoliko i komuniciraju, otvorenost i transparentnost dolaze na posljednje mjesto po važnosti.

Kako motivirati takve ljude? Kao prvo, ne smijete ih miješati s drugom skupinom – ljudima koji su demotivirani zbog svoje neuspješnosti uzrokovane neznanjem. Zato obavezno provjerite jesu li to osobe koje imaju znanja i vještine u području na kojem sada ne postižu rezultate. Potražite dokaze u prošlosti ili sličnim aktivnostima. Npr. je li osoba nekada uspješno prodavala taj proizvod ili sada prodaje neki sličan? Naime, ova je provjera ključna, jer razgovor koji ću vam u nastavku pokazati funkcionira samo s ekipom koja je demotivirana zbog nezadovoljenih motivatora, a ne zbog neuspješnosti. Ukoliko ste prepoznali i dokazali da spadaju u pravu skupinu, sjednite s njima nasamo i povedite razgovor o motivatorima postavljajući im sljedeća pitanja i slušajući njihove odgovore.

1. Dajte im sljedeći popis najčešćih motivatora u poslovnom svijetu i zamolite ih da izdvoje za njih osobno u ovom trenutku 3 najvažnija te da ih rangiraju od najvažnijeg do najmanje važnog.

Zanimljivost posla

Dobra plaća

Osjećaj uključenosti u tim

Sigurnost posla

Unapređenje i rast unutar kompanije

Dobri uvjeti rada

Dobri odnosi sa zaposlenicima/kolegama – suradnja s drugima

Izazovnost i odgovornost posla

Priznanje za obavljen posao

Na ovaj način izbjegavate neke od najčešćih grešaka managera u motivaciji ljudi. Na primjer, pitate njih za njihove motivatore, umjesto da ih pogađate. Nejvjerojatan je broj pokušaja motivacije kojima sam prisustvovao u kompanijama s kojima radim, a gdje manageri koriste motivatore u radu s ljudima koji tim istim ljudima ništa ne znače. Primjerice, daju im unapređenje umjesto bolje plaće ili slobodnih dana. Kada ih pitam zašto su ih odlučili motivirati baš s time, dobijem odgovor kako to ljude motivira. Onda pitam tog managera što bi njega najviše motiviralo. Zanimljivo, odgovor koji dobijem je upravo ono što on daje svojim ljudima. Ukoliko ne pitamo ljude, onda ćemo “motivirati” ljude upravo onim motivatorima koji nas sâme motiviraju. Postoji ona klasična prodajna uzrečica koja se itekako može primijeniti i u motiviranju : “Najviše od svega volim jesti jagode. Međutim, kada idem u ribolov, onda na udicu ne stavljam jagode, već crve – jer ribe vole jesti crve!” Ljudi s kojima radim ostanu iznenađeni kada vježbamo ovaj razgovor i kada vide kako ostali ljudi u grupi imaju sasvim druge motivatore od njih samih. Upravo je zato bitan dio “za tebe osobno” u pitanju koje postavljamo.

Još je jedan važan dio pitanja koje postavljamo “u ovom trenutku”. Naime, motivatori se mijenjaju. Nekada mi je glavni motivator bilo unapređenje i rast unutar kompanije, a zatim sam kupio stan na kredit. Moguće je kako će motivator “sigurnost posla” postati primaran. I baš zato je bitno da ovakav razgovor vodimo na redovnoj bazi s našim ljudima.

2. Nakon što je osoba rangirala svoja 3 najvažnija motivatora u ovom trenutku, upitajte ju za svaki : “Što je za tebe konkretno (motivator koji je rangirala)?”

Ovo je važan dio, jer je svaki od navedenih motivatora generalan, općenit i za svakoga od nas može predstavljati nešto drugo. Dobra plaća u mojoj glavi različita je od dobre plaće u vašoj glavi. Isto vrijedi za dobre uvjete rada, unapređenje ili bilo koji drugi motivator s liste. Da bih mogao motivirati osobu, ja moram znati što je taj motivator KONKRETNO i ZA NJU. U suprotnom, mogu opet samo pretpostavljati i dati joj nešto za što ja mislim da će ju motivirati, a u stvari neće ostaviti nikakav efekt.

3. Sada, nakon što znamo najvažnije motivatore osobe i što su oni konkretno za nju, postavljamo treće pitanje : “Koliko si u ovom trenutku zadovoljan/zadovoljna s (izabranim motivatorom) od 1-10? 1- totalno nezadovoljan/10 – super zadovoljan?”

Ovo nam pitanje otkriva stupanj motivacije zaposlenika. Npr. ukoliko su mu najbitniji uvjeti rada, a njih je ocijenio s 8, tada imamo dosta zadovoljnog i motiviranog djelatnika ispred sebe. Ali, ukoliko je isti ocijenio s 3, tada imamo problem – glavni motivator našeg djelatnika je nezadovoljen što ga čini demotiviranim. Ovim pitanjem otkrivamo kritična područja demotivacije našeg djelatnika. A kada smo ih jednom otkrili, možemo ih probati poboljšati. Put prema tome otvara nam iduće pitanje.

4. “Što možemo/možeš napraviti da ocjena bude 5/10, a da je to u okviru mojih mogućnosti/mogućnosti kompanije?”

Ovo je najvažnije pitanje cijelog razgovora o motivatorima iz nekoliko razloga. Kao prvo, nismo mi ti koji dajemo prijedloge, već ih tražimo od djelatnika. Glavni razlog je što on zna kako se situacija može popraviti, ali ga do sada nitko nije slušao. Ovo je vrlo važan psihološki moment, jer se sada možda po prvi puta ta osoba može osjećati prihvaćeno, jer ju je netko čuo i poslušao. Vjerujte, vaši ljudi dovoljno dobro poznaju organiziciju i okolnosti, te u svojoj glavi imaju odlične prijedloge kako se može napraviti promjena koja će donijeti dobro njima, ali i cijeloj organizaciji. Manageri koji su se odvažili voditi ovakav razgovor s ljudima bili su više nego iznenađeni koliko su dobre prijedloge dobili od svojih ljudi, tj. koliko malo je bilo potrebno da isti budu motivirani.

U pitanju je također važno da ima date pravu skalu. Naime, ukoliko je razina njihovog (ne)zadovoljstva bila ispod 5, tada bi pitanje trebalo glasiti “Što možemo/možeš napraviti da ocjena bude 5, a da…?” Naime, ukoliko ih pitamo što bi trebalo napraviti da bude 10, to je za njih preveliki pomak i ne mogu niti zamisliti toliku promjenu u odnosu na sadašnje stanje. Ukoliko je ocjena koju su rekli između 5 i 10, tada ih pitamo “…da ocjena bude 10…?”

Ključni dio pitanja krije se u završnom dijelu rečenice “a da je to u okviru mojih mogućnosti/mogućnosti kompanije?” Ovim dijelom stvaramo okvir da dobijemo odgovore i prijedloge koje možemo ostvariti. Vjerujte, ovi ljudi vrlo dobro znaju uvjete i mogućnosti unutar tima i kompanije, ali i izvan njega. Zato se ne trebate bojati kako ćete dobiti odgovore koji su izvan tih granica. A ukoliko ih dobijete, tada imate prilično dobar indikator da je osoba s kojom razgovorate već jednom nogom van kompanije.

Ono što je naposljetku potrebno je da napravite prvi korak po onom prijedlogu koji ste dobili. Ili da porazgovarate o njemu i eventualno ga zajednički prilagodite situaciji. Najvažnije je da počnete nešto raditi po tom prijedlogu. Jer kada vaš čovjek vidi da ste ga poslušali i uvažili njegov stav i prijedlog i da imate volju nešto pokrenuti po tom pitanju, tada zna da je važan za vas i vašu kompaniju. I tada se događa čudo – vraća se motivacija!

Tajne uspješne motivacije 2.dio – Mrkva i batina

Većini managera će jedna od prvih asocijacija na spomen motivacije biti mrkva i batina. Moja dosadašnja iskustva su me naučila kako su i jedno i drugo vrlo slabi alati za motivaciju, tj. da općenito vrlo rijetko djeluju motivirajuće.

U prošlom tekstu, s kojim sam započeo serijal o motivaciji, definirao sam dva osnovna tipa demotivacije. U prvom do demotivacije dolazi kada osoba ne zna obavljati posao koji se od nje traži, što je dovodi do neuspjeha, koji opet dovodi do smanjenja želje za ponovnim obavljanjem tog posla. Prodavač koji nikako ne može prodati novi proizvod postojećim kupcima uskoro će odustati od njegovog nuđenja. Drugi tip su ljudi koji znaju raditi svoj posao, ali su im motivatori nezadovoljeni pa ne vide korist u obavljanju dotičnog posla te ga rade s pola ili nimalo snage. Primjer toga je prodavač koji ne prodaje određenu robu, jer mu ona donosi malo ili ništa provizije u odnosu na drugi proizvod. Rezultat je u oba slučaja isti – neprodana roba, ali su drastično različiti uzorci, a time i rješenja. Kako mrkva i batina utječu na motiviranje pojedinog od tipova demotiviranog prodavača?

U prvom slučaju prodavača koji nema znanja ni vještina i mrkva i batina će ostavljati iluziju da djeluju. Ako takvom prodavaču damo mrkvu, on će u kratkom roku povećati svoj broj aktivnosti, što će uglavnom uz istu efikasnost (jer i dalje ne zna raditi posao) dovesti do malog povećanja prodaje. Batina također kratkoročno djeluje, ali će u slučaju njenog korištenja prodavači uglavnom preslikavati njene efekte na kupca. Drugim riječima, ukoliko me moj šef prisiljava da prodajem, tada ću ja taj pritisak prenositi na klijenta i sličnim metodama ću ga prisiljavati da kupuje. Englezi su davno rekli: “What monkey see, monkey do!” Ta prisila će vrlo vjerojatno dovesti do kratkoročnih pomaka prodaje na bolje.

I baš taj kratkoročni uspjeh najgora je stvar kod korištenja mrkve i batine. Naime, manager vidi te “uspjehe” i krivo zaključuje : “Vidiš : mrkva/batina funkcionira!” Naravno, pritom ne obraća pažnju da se nakon par dana/tjedana entuzijazam nastao korištenjem mrkve ispuhao, da su se aktivnosti vratile na normalni nivo, a samim time i rezultat je ponovno na razini na kojoj je bio i prije. Ili, u slučaju batine, kupci su se opametili i ne daju se manipulirati jeftinom retorikom pa su prešli nekim drugim dobavljačima ili, u najboljem slučaju, smanjili narudžbe od nas. Manager, ponesen početnim uspjehom, ponovno pokušava s mrkvom/batinom. I svaki put kada ih ponovno koristi ima sve manji i manji efekt. A kada shvati da taj pristup ima sve manji efekt, onda poveća količinu po pravilu “Ako je nešto dobro, puno toga će biti još bolje!” Na žalost, na srednji i dugi rok ništa se ne mijenja, jer ljudi i dalje ne znaju kako se radi dotični posao. Kao što smo već zaključili u prošlom tekstu, u slučaju demotivacije nastale neznanjem, pomaže jedino rad s ljudima na povećanju njihovih znanja i sposobnosti. Jednom kada znaju više, mogu biti uspješniji što im automatski diže motivaciju!

A što je s drugom kategorijom demotiviranih? Na njih mrkva i batina imaju još manje efekta. Glavni je razlog što manageri jako malo razgovaraju s takvim ljudima i umjesto da ih pitaju, oni pretpostavljaju njihove motivatore. A takva mrkva ima vrlo malo efekta na mene, pogotovo ako više volim krušku! Više o tome kako ispravno motivirati ovaj tip demotiviranih prodavača u idućem tekstu.

Ono gdje mrkva i batina mogu donijeti korist je kada ih dosljedno koristimo kao managerski alat za stvaranje kulture unutar tima. Naime, ako dosljedno nagrađujem i podržavam (mrkva) ponašanja koja želim promovirati u svom timu, ali isto tako kažnjavam (batina) ponašanja koja ne želim u svom timu, tada oni služe kao odličan alat za oblikovanje ponašanja. Ako svaki puta kašnjenje izvještaja od prodavača sankcioniram neisplatom dijela bonusa, isti će vrlo brzo naučiti da izvještaje šalju na vrijeme. Ako svako ažuriranje podataka u CRM-u nagradim s dodatna dva slobodna dana po kvartalu, vrlo brzo ću oblikovati ponašanje koje želim. Ključna riječ ovdje je ’’dosljedno’’ – u svakoj situaciji i na svakom prodavaču! Ali nemojte se zavaravati da to ima veze s motivacijom te da će takvo korištenje mrkve i batine ikoga od prodavača pomaknuti da napravi korak više u svojoj prodaji. Za to služe povećanje znanja/vještina kod manje iskusnih prodavača i rad na motivatorima iskusnih prodavača. Dakle, kao zaključak mogu samo reći : mrkvu pustite zeki, a batinu u raju! Motivacija nema veze niti s jednim, niti s drugim!

Tajne uspješne motivacije 1. dio

Količina reakcija na tekst “Motivacija ili manipulacija” ugodno me iznenadila. Rasplamsala se rasprava na LinkedIn grupi “Mala škola prodaje”, kao i na gotovo svakom idućem sastanku s klijentima. Isto je bilo i na treninzima koje sam u međuvremenu održao, a kao šlag na kraju –  tekst je poslužio kao osnova za predavanje na 2.konferenciji Moć uvjeravanja. Motivacija je, kako sam se uvjerio, uvijek aktualna tema. Sve ove konverzacije, kako one virtualne, tako i one uživo, potaknule su me da u idućih nekoliko tekstova podijelim s vama tajne uspješnog motiviranja koje sam naučio i isprobao tijekom ovih godina. Krenimo od osnova : u kojim je situacijma motivacija uspješna, a u kojima nije?

Osnovno je pitanje : kako znate da je osoba demotivirana? Većina managera će, nažalost, samo pokazati na semafor – osoba ne ostvaruje prodajne rezultate koji se od nje očekuju. To može biti dobar pokazatelj nečije demotiviranosti, ali i ne mora. Puno kvalitetniji pokazatelj je količina aktivnosti koju osoba obavlja. Pravilo je vrlo jednostavno – kada smo motivirani za neki posao/aktivnost, tada tu aktivnost obavljamo koliko bi trebalo, ili čak i više od toga. Kada smo demotivirani, tada “bježimo” od obavljanja dotičnog posla i smanjujemo količinu aktivnosti.

Zamislite da trenirate košarku i da ste motivirani. Kakvo je vaše ponašanje i količina aktivnosti? Pretpostavljam kako ćete dolaziti na svaki trening, čak i prije samog treninga da bacite koju loptu na koš. Sudjelovat ćete aktivno na svakom treningu, htjet ćete igrati u svakoj trening utakmici, a najvjerojatnije ćete ostajati i nakon treninga bacati loptu na koš ili odigrati još koji hakl. Kao što vidite, kada smo motivirani, radimo veliku količinu aktivnosti! A što ako trenirate košarku i demotivirani ste? Vjerojatno nećete doći baš na svaki trening, a ako i dođete, često ćete kasniti. Na samom treningu ćete se skrivati što dalje od očiju trenera i nećete biti dobrovoljac za neke vježbe ili trening utakmice. Na treningu nećete ostajati niti minutu duže, a možda čak i ranije odete do svlačionice, glumeći ozljedu. Opet isti zaključak –  kada smo demotivirani, smanjujemo količinu aktivnosti koja se očekuje od nas!

Ukoliko želite provjeriti jesu li vaši ljudi motivirani ili demotivirani, pratite njihove prodajne aktivnosti, a ne rezultate! Ne jednom sam radio s managerima koji su objašnjavali neispunjavanje prodajnih planova svojih ljudi njihovom demotivacijom, iako su njihovi ljudi imali više nego dovoljnu razinu aktivnosti. U takvim slučajevima problem nije bila motiviranost, već neki drugi faktori.

Ukoliko ste primijetili pad razine aktivosti svog zaposlenika, tada s velikom sigurnošću možete reći da je demotiviran. Ono što bi vas sada trebalo zanimati je uzrok njegove demotivacije. Radi li se o nedostatku znanja/vještina/stava za obavljanje određenog posla ili osoba zna raditi posao, ali ga zbog nedostatka motivatora više ne obavlja. Ne mogu dovoljno naglastiti koliko je važno da kao manager dobro prepoznate razliku između ove dvije situacije! Prečesto radim s managerima koji mrkvom/batinom pokušavaju “motivirati” svoje ljude na bolje rezultate, umjesto da rade na njihovom znanju i vještinama. Prođimo zajedno kroz razlike između ovih situacija.

Situacija prva – osoba je demotivirana jer joj nedostaju znanje/vještine ili ima loš stav. Zamislite da vam daju da radite nešto što ne znate kako se radi ili osobno imate loš stav o toj aktivnosti/proizvodu. Npr. daju vam da vozite bicikl bez ikakvih instrukcija kako se to radi. Nekoliko pokušaja (čitaj : padova) kasnije imati ćete razbijena koljena ili laktove i zadnja stvar koju ćete željeti je još jednom popeti se na vražji bicikl. Počet ćete odbijati raditi tu aktivnost ili je potpuno izbjegavati. Osoba koja vas gleda sa strane bi okarakterizirala vaše ponašanje rečenicom :”On je demotiviran za vožnju bicikla!”

Ili uzmimo prodajni primjer : vaš voditelj od vas traži da počnete obrađivati sasvim novu skupinu kupaca. Odlazite kod jednog i … ništa! Drugi – ništa! Treći – ništa! Obiđete 50 kupaca i niti jedan ne kupi od vas. Koliko ćete motivirano otići kod 51. kupca? I tada vas vaš manager, ako ne raspoznaje razliku, počinje motivirati : priča s vama, povećava vam bonus, daje vam slobodan dan … Efekt nikakav! U ovom slučaju problem nije da vi ne želite, problem je da NE ZNATE! A posao managera u ovom slučaju nije da vas “motivira”, već da vam pokaže kako nešto raditi! Kako se vozi bicikl ili kako se razgovora s novom skupinom kupaca! Kada to naučite, bit ćete uspješniji i više nećete imati strah od neuspjeha. Odjednom ćete biti “motivirani”!

Situacija druga – osoba je demotivirana jer joj nisu zadovoljeni motivatori. U ovoj situaciji vi znate kako se nešto radi. Znate kako se vozi bicikl jer ste ga uspješno vozili već godinama ili znate kako se prodaje novoj skupini kupaca jer ste im već uspješno prodavali prijašnjih mjeseci. Međutim, više to ne želite raditi. Neki od vaših motivatora nisu zadovoljeni : od voditelja ne dobivate priznanje za dobro obavljen posao, kolega koji radi lošije do vas ima bolju plaću, smanjili su vam bonus koji je dogovoren na početku godine, imate loše odnose s kolegama … U svojoj glavi razmišljate : “Znam i mogu napraviti taj posao, ali zašto bih?!’’ Ako njih nije briga za mene, onda ni mene nije za njih!” Ukoliko ste manager osobi koja ima ovaj oblik demotivacije, tek tada je motivacija efikasan način komunikacije s njom.

Za kraj mali “tip” kako ćete prepoznati tip demotivacije svojih ljudi – potražite dokaze prošlih uspjeha! Ukoliko je osoba nekad bila uspješna u onome što očekujete od nje, a danas više nije, tada se radi o demotivaciji zbog neispunjenih motivatora. Međutim, ukoliko ne postoji nikakav dokaz da je osoba to nekad znala raditi ili je bila uspješna u tome, tada vaš problem nije motivacija, već nedostatak znanja i vještina vaših ljudi. U tom slučaju prvo izgradite potrebna znanja i vještine! Ako čovjek ne zna, koliko god ga vi “motivirali”, nećete dobiti željeni rezultat! Zamislite da prvotimcima Dinama ili Hajduka povećate plaće za deset puta, dakle motivirate ih. Mislite li da bi dočekali proljeće u Europi ili osvojili neko europsko natjecanje? Naravno da ne bi! Kod njih nije problem što znaju, a ne žele jer su demotivirani. Kod njih je problem što ne znaju tj. nemaju potrebne vještine. Ne znaju “zaštopati” loptu, centrirati, a da ne govorimo o nekim taktičkim varijantama. Potražimo i dokaze. Možete li pogledati unatrag i pronaći dokaz da su ti igrači nekada bili uspješni ili su to uspješno radili? Dokaz ne postoji i po tome se očito radi o prvoj situaciji – o osobama kojima nedostaju znanja i vještine. Ukoliko kao manager želim napraviti nešto od njih, onda moj fokus mora biti na izgradnji njihovih sposobnosti, a ne na povećanju plaća!

U idućem postu pozabavit ću se uspješnošću korištenja mrkve i batine kao motivacijskih alata.

Motivacija ili manipulacija

Gotovo svaki razgovor koji vodim s managerima, bez obzira jesmo li na sastanku, treningu, coachingu ili na neformalnom ručku, kad-tad dođe do jedne teme : motivacija ljudi! “Kako da motiviram svoje ljude da ostvaruju ciljeve koje sam im postavio?” ; “Imam osobu u timu koju bih volio motivirati da se trgne!” ; “Što da radim za motivaciju svog tima?” ; “Možeš mi preporučiti neku knjigu za motivaciju, htio bih postati bolji motivator?” Varijacije u kojima se riječ “motivacija” spomene u našim razgovorima su uistinu velike.

Moja prva reakcija na ta pitanja glasi otprilike ovako : “Samo da vidim jesam li te razumio, ti bi htio znati kako motivirati ili kako manipulirati svoje ljude?” Neki me pogledaju u čudu, a drugi se uvrijede kako sam uopće mogao i pomisliti na to da oni žele manipulirati. Odgovor je obično : “Pa motivirati, naravno!” Tada s njima podijelim definicije koje sam pronašao u knjizi Richarda Dennya : “Motivate to win”, a koje su se jako poklopile s mojim dotadašnjim iskustvima u radu s organizacijama. Richard kaže : “Manipulation, in my very simplistic view, seems to be getting somebody to do something because you want them to do it; whereas motivation is getting somebody to do something because they want to do it!” Ili u prijevodu, manipulacija je kada želimo da netko napravi nešto zato što mi to želimo; dok je motivacija kada želimo da netko napravi nešto jer on sâm to želi.

Nakon što podijelim definicije s njima, slijedi moje pitanje : “Rezultat ili cilj za koji ih želiš motivirati je nešto što su oni sami postavili ili su to tvoji ciljevi koje si ti spustio na njih?” Pretpostavljam da odgovor znate. “OK. Terminološki, tvoje pitanje bi trebalo glasiti : Kako da izmanipuliram svoje ljude da ostvare ciljeve koje sam im ja kao manager postavio?” Manageri ustvari žele čuti kako da manipuliraju, a ne kako da motiviraju. Međutim, koriste riječ motivacija za manipulaciju. Zašto je tome tako?

Pretpostavljam da je tako jer riječ manipulacija ima prilično negativan prizvuk pa nitko ne želi sebe doživljavati kao manipulatora. Ili da povučem paralelu s prodajom : neki dan se na LinkedIn grupi “Mala škola prodaje” povela rasprava o Trade marketingu, tj. načinima na koji maloprodaja utječe na povećanje prodaje svojim kupcima. Nazvao sam to manipulacijom, jer ona to po definiciji i jest. Ja u maloprodaji koristim različite alate da bih postigao svoje ciljeve : veću prodaju svojih artikala. Postižem li time svoje ili ciljeve kupca? – Naravno, svoje! Iskreno, kupčeve ciljeve niti ne znam, jer ih nikada nisam ni pitao. A sumnjam da kao kupci imamo želju ispuniti 40% košarice više sa stvarima koje nam ne trebaju. Druga bi stvar bila da maloprodaja porazgovara sa svojim kupcima i pita njih što je njima važno i što bi oni željeli. Pa neki od njih kažu da bi se voljeli zdravije hraniti. Pa zatim trgovina nabavi zdravu hranu po dobroj cijeni i iskoristi Trade marketing da pozicionira robu, tako da je kupci lakše mogu pronaći i kupiti. Da, primjerice, na impulsnom mjestu uz blagajnu bude mrkvica, a ne slatkiši. Ali, to bi bio rad na željama i ciljevima kupaca, a to nije ono što većina maloprodaje želi. Oni žele ostvariti svoje ciljeve pomoću kupaca – a to je, još jednom ponavljam : manipulacija!

Vratimo se na managersku razinu : kada ste posljednji put sjeli s osobama koje želite motivirati i iskreno popričali? Postavili im pitanja o njihovim željama, potrebama, situaciji i njihovim ciljevima? Saznali što oni žele za sebe? I to sve napravili bez agende u svojoj glavi kako da oni naprave planove koje ste im vi spustili? Kako im nakon tog razgovora pomažete da uspiju postignuti te svoje želje i ciljeve, a ne vaše? E, kada to počnete raditi, tada postajete motivator! Pomažete ljudima ostvariti njihove ciljeve! Bez toga, zovite se pravim imenom : manipulator – osoba koja želi da drugi ljudi pomognu njoj u ostvarenju njenih ciljeva!

Uz samomotivaciju sve je lako

U svom drugom gostovanju na blogu, Ivan Petrović razvija temu motivacije, usmjeravajući se na, vjerojatno, njen najvažniji element – samomotivaciju!

U prošlom članku analizirali smo izvore i oblike motivacije, a gdje je tu naš doprinos? U samomotivaciji!

Nikakav bonus neće nam dati pozitivnu notu zadacima koje obavljamo kako to može inherentan unutarnji entuzijazam koji svjesno gradimo, njegujemo i potičemo. Ovisno o tome kakva ste osoba i vaš pristup samomotivaciji može biti različit.

Upoznajte sebe

Da li znate što vas veseli? Rastužuje? Koje su vam jake i slabe strane? Kako funkcionirate pod pritiskom? Odgovaraju li vam kreativni zadaci ili oni s više detalja i organiziranosti?

Iako zvuče kao pitanja s nekog razgovora za posao to su prije svega pitanja koja bi trebali sami sebi iskreno odgovoriti. To je temelj na osnovi kojeg možete kvalitetno planirati svoju karijeru, razvoj, obrazovanje. Odgovorite na takva pitanja i koristite svaku prigodu da se bolje upoznate. Jedna od mogućnosti mogu biti i testovi poput ovog: http://www.tonyrobbins.com/ue/discprofile.php?redirected=1

Napravite plan i zapišite ga

Kao ljudi skloni smo samozavaravanju i preuveličavanju. Jednom godišnje ili nekom sličnom “planskom razdoblju” uzmite mirno poslijepodne i stavite na papir vaše želje i očekivanja u idućem razdoblju. Sastavite okvirni plan vaših poslovni i privatnih ciljeva, a onda i konkretne akcije koje vas vode u smjeru njihovog ostvarivanja. U planu obuhvatite i smjernice osobnog razvoja jer je osjećaj da rastete i razvijate se posebno važan za samomotivaciju.

S takvim strukturiranim planom počeo sam prije nekoliko godina i iako ni prije nisam bio nezadovoljan odličan je osjećaj pogledati stare planove i vidjeti koliko toga uspiješ ostvariti vremenom.

Budite organizirani

Imati strateški godišnji plan je odlično, ako ne i nužno, no što nam vrijedi ako na dnevnoj bazi nismo spretni u upravljanju zadacima? Eksperimentirajte s tehnikama i alatima osobne organizacije, odaberite ono što vama odgovara. Najbolji planer na iphone-u nekome će manje odgovarati od rokovnika, i obrnuto.

Otkrijte izvore vaše vanjske motivacije/entuzijazma

Nismo “Pale sam na svijetu”, svi smo mi društvena bića i znatno ovisimo o okolini. Družite se s pozitivnim ljudima, čitajte knjige koje vas inspiriraju, sjetite se inspirativnih citata.

Jedan od mojih bivših sales managera završavao je redoviti tjedni timski sastanak rečenicom “NNPS – Nemojte ništa prepustiti slučaju“. Često mi se kroz tjedan ta rečenica vraćala i jednoznačno odgovarala na pitanja poput: “Hoće li netko donijeti ugovore na potpis ili da nazovem i provjerim?”

Budite aktivni

Usporedite dva vikenda: jedan proveden mirno u kući i drugi maksimalno aktivno u sportu i prirodi. Nakon kojeg vam je tjedan bio lakši i ispunjeniji? Većina ljudi nakon fizičke aktivnosti osjeća dodatnu energiju koja se može usmjeriti i na posao/prodaju.

Prihvaćajte izazove

Tako je udobno ostati u svojoj “comfort zoni”. I sam sam u svom prvom osobnom godišnjem planu postavio ciljeve za koje sam u sebi bio siguran da ću ih ostvariti. Time zavaravamo sebe i ne ispunjavamo vlastite potencijale. Ni Blanka ne bi skakala tako visoko da si ne postavlja svaki dan sve više ciljeve. Trik je u tome da cilj bude tek nešto teži od onoga što znate da možete – niti teži niti lakši od toga. Ponekad je samostalno teško postaviti visok, a opet dostižan cilj. Ako vam je to teško nađite coacha jer upravo to može biti jedan od fokusa rada s poslovnim trenerima.

Želite i inspirativan citat za prihvaćanje izazova? “Do every day something that scares you!

“Punite baterije” onim u čemu ste dobri

Izazovi su svakako nužni no ako ih ima previše zamoriti ćete se od njih i sve će vam izgledati teško i naporno. Dio vremena planirano radite ono što je dio vašeg cilja, a znate da ste u tome talentirani, dobri i da uživate u tome.  Uspjeh ljudima daje vrstu sigurnosti, predvidivosti, samozadovoljstva sobom i svojim radom, a time i dodatno ojačavate vaše kvalitetne strane.

Osobno volim prezentacije, posebno one u kojima je prihvatljivo “iskoračiti” iz formalnih okvira i zadanih predložaka. Tako bar jednom u kvartalu pokušavam spojiti ugodno i korisno, naći neko događanje u poslovnom kontekstu ili izvan njega i održati predavanje. Mnoge kvalitetne kontakte i povratne upite korisnika sam dobio baš nakon takvih prigoda.

Ivan Petrović je zaposlen u SAP d.o.o. kao prodajni predstavnik za usluge (Services Account Manager). Desetak godina radi u ICT B2B prodaji proizvoda i usluga te je završio više globalnih prodajnih kurikuluma SAP-a, IBM-a i Ericssona.

Motivacija: bič ili toplina roditeljskog doma?

Motivacija i/ili samomotivacija je možda jedna od najčešće korištenih riječi među prodavačima kada pričaju međusobno ili sa svojim managerima. U prvom gostovanju na mom blogu, Ivan Petrović nam daje novi pogled na ove toliko korištene termine.

Vjerojatno ne postoji niti jedan drugi odjel u tvrtki čija se motivacija ili njen nedostatak mogu tako direktno i brzo preslikati na financijske rezultate kao što je odjel prodaje. Razmišljajući o motivaciji zaposlenika u svojoj knjizi “Dnevnik s Heathrowa – Tjedan dana na aerodromu” Alain de Botton cinično, ali točno zamjećuje: “U počecima industrije, bilo je vrlo lako motivirati radnu snagu, koristeći jednostavno oruđe: bič. Radnike se smjelo tući jako i nemilosrdno, ne bi li ih se potaklo da s većim entuzijazmom vade kamen ili vuku plug, No ta su pravila morala biti revidirana kada su se razvili poslovi koji se mogu uspješno obavljati samo ako su njihovi izvođači do znatnog stupnja zadovoljni, a ne samo poslušni.

Od biča kao alata motivacije ponešto se promijenilo i cijeli niz znanstvenih istraživanja temeljito se bavio područjem motivacije.Jedan od najčešće spominjanih  znanstvenika s tog područja je i široko poznati Abraham Maslow.  Neki suvremeni sustavi motivacije djelatnika u prodaji upravo se temelje na njegovim tezama okupljenim u piramidu hijerarhije potreba. Takvu piramidalnu perspektivu sugerira i Accenture, konzultantska tvrtka kreator mnogih sustava motivacije djelatnika prodaje. U Accenturevoj perspektivi motiviranja prodajne sile piramida je prilagođena u četiri nivoa:

Kompenzacija – adekvatna osobnim i obiteljskim potrebama, ali i lokalnom tržištu rada. Zanimljivo je da je najčešće spominjani set motiva – plaća, sustav bonusa i materijalnih kompenzacija samo jedan i to najniži oblik motivacije. Dakle bez njega ne ide,ali ako ne uključite i više motive nećete daleko dogurati s motivacijom svoje prodajne sile.

Povjerenje – osim osnovnog međuljudskog povjerenja u organizaciji važno je i povjerenje u pravednost i transparentnost sustava. Da li moram osobno i pažljivo provjeravati da li su ubilježene sve moje uspješne prodaje? A da li su one ubilježene preslikane u bonus plan? Ako takvog povjerenja u sustav nema možda ću značajan dio svog radnog vremena i energije morati utrošiti na provjere  prodajnih sustava da osiguram pravednu kompenzaciju.

Poštovanje i osjećaj pripadnosti – Da li imate prodajni tim ili individualne zaposlenike u odjelu prodaje? Da, svatko od njih možda ima svoj individualni prodajni teritorij, portfolio, korisnike ili kvotu, no to ne znači da ne mogu kao tim dijeliti iskustva kako uspjehe tako i zajedničko učenje na greškama. To je i prilika za pohvale najboljima – jedan od najboljih, a u našoj kulturi i najzanemarenijih oblika motivacije. Odabir i pohvale najboljih treba biti usklađen s ciklusom prodaje. Ako je riječ o prodaji s dugim ciklusima onda jednom godišnje najbolje djelatnike možemo poslati na nagradno putovanje/konferenciju, a u brzim prodajnim sustavima (FMCG) možda je odabir djelatnika mjeseca/kvartala primjereniji model.

Ispunjenje potencijala Ovaj, najviši nivo motivacije najlakše je opisati obrnutom definicijom: što vas kao prodavača ili vaše djelatnike u prodaji sprječava da dosegnete svoj maksimum? Nedostatak nekih informacija? Kojih? Suvišak nekih informacija kroz stalne promjene porfolija ili okoline u kojoj radite? Na ove faktore motivacije treba dugoročno utjecati, a određeni mogućnost utjecaja bili bi i prodajni sustavi koji prodavaču daju pravu količinu informacija u pravom trenutku poput kvalitetnog CRM-a, BI, sustava za upravljanje znanjem o porfoliju i sl. Naravno bez sustava kontinuirane edukacije i praćenja kompetencija teško ćemo u potpunosti doseći vlastite maksimume.

Prateći ovaj i slične sustave motiviranja u koje kompanije ulažu znatna sredstva postavlja se pitanje koliko su oni efikasni, mogu li oni od nemotiviranog djelatnika napraviti superperformera? Teško. Tako i de Botton u nastavku “dnevnika” piše: Pravi izvor tih vrijednosti nisu seminari i povlastice za djelatnike, nego primjerice, obiteljska toplina koja je četvrt stoljeća ranije grijala kuću u Cheshireu, gdje je dvoje dobroćudnih i duhovitih roditelja odgojilo budućeg zaposlenika tvrtke … koji u stvari zaslužuju biti uvaženi kao istinski Odjel za ljudske resurse globalnog kapitalizma…

Što to za nas znači? Za motivaciju iz aspekta djelatnika najvažnija je ipak samomotivacija i naše svjesno aktivno djelovanje na nju, a iz perspektive kompanije i voditelja prodaje kvalitetna pravovremena selekcija.

Ivan Petrović je zaposlen u  SAP d.o.o. kao prodajni predstavnik za usluge (Services Account Manager). Desetak godina radi u ICT B2B prodaji proizvoda i usluga te je završio više globalnih prodajnih kurikuluma SAP-a, IBM-a i Ericssona.

Mogu / Ne mogu

mogu ne mogu

Nedavno sam krenuo na aikido. Kao i mnogo puta u posljednje vrijeme shvatio sam da u samom aikidu nema ništa puno od Karate kida i sličnih borilačkih vještina gdje se mlatimo s drugima. Fokus same vještine je, zanimljivo, na nama samima. U načinu na koji postupamo sa sobom, te koliko stvari rješavamo sa sobom prije nego ih projeciramo na van i imamo ih sa drugima. Pa onda iste pokušavamo neuspješno riješiti s njima. Na svakom treningu, čujem po nekoliko stvari koje me dobro zamisle. Jedna od njih mi je ostala pogotovo u sjećanju.

Na treningu prošli tjedan, u jednom trenutku učitelj je iz stava za normalan sklek prešao na pozciju u kojoj se sklekovi rade, ali ne tako da ste oslonjeni na cijeli dlan, već na samo tri prsta na svakoj ruci. Vidjevši to 80% prisutnih polaznika je odmahnulo rukom i odustalo od vježbe. Ja sam nekako, jedva jedvice, došao u tu poziciju i nakon 15 centimetara spuštanja prema podu odustao jer više nisam mogao držati težinu na prstima.

Kada je napravio svojih 40 komada takvih sklekova, učitelj se ustao i započeo s kratkim monologom koji ću dugo, dugo pamtiti. “Hajde da kažem koju o ovom mogu/ne mogu. Stalno slušam na ovim treninzima pa ovo mogu, ovo ne mogu, ni ovo ne mogu, ovo mi je preteško. Stalno gledam kako ljudi odustaju i prije nego što su nešto isprobali samo zato jer im izgleda preteško. Ono što je moja želja je da pokažete spremnost i želju, te da stanete u početnu poziciju i napravite najbolje što znate. Pola centimetra ili 150 sklekova – svejedno je. Vi ste za mene u tom trenutku olimpijski pobjednik.”

Koliko često odustajemo prije nego što smo došli u početnu poziciju za bilo što u našim životima i napravili najbolje što možemo u tom trenutku, ne uspoređujući se s drugima? Koliko smo prilika tako propustili u svom životu jer “ne možemo”? Koliko smo manje bili živi zbog takvog stava? Kažu da ljudi pred smrt nikada ne žale zbog stvari koje su učinili, nego isključivo zbog stvari koje nisu učinili, na koje se nisu usudili, koje “nisu mogli”. Za čime ćete vi žaliti?

Dve su komponente potrebne da to promijenimo. Ključna je želja koju pokazujemo stajanjem u početni položaj. Druga komponenta je dati najbolje od sebe što možemo u tom trenutku. Centimetar ili sto centimetra, nije bitno ako smo dali sve od sebe. I u tom trenutku smo pobjednici. U tom trenutku živimo život!

Jezikova juha

Jučer sam otkrio odličnu seriju koja se bavi managementom, timskim radom, upravljenjem promjenama, prodajom i odnosom prema klijentima. Dakle, svim komponentama koje neku kompaniju čine uspješnom ili neuspješnom, ovisno o načinu na koji im pristupamo. Ime? “Jezikova juha” i možete ju pratiti četvrtkom na RTL televiziji. Ali to je kuharski show reći ćete?! O ne, to je serija o tome kako privući nove goste (čitaj:klijente) u vaš posustali restoran (čitaj : kompaniju). A postoji li netko kome to nije u fokusu?

jezikovajuha_trbusni

Ukoliko ste poduzetnik, predsjednik uprave, direktor nekog sektora/odjela, voditelj tima ili njegov član član, od Stephana imate što naučiti. Što sam ja naučio jučer :

Problem nije tamo negdje vani

Zanimljivo je kako vlasnici misle da je problem lošeg poslovanja ili malo (nezadovoljnih) klijenata tamo negdje vani. Samo da imaju više novaca za marketing, samo da imaju bolje proizvode, samo da su na boljoj lokaciji, samo da…Stephane jučer u Vuglecu nije krenuo od menija, uređenja restorana, rebrandinga, smjenjivanja ljudi, kresanja troškova. Krenuo je od srži problema : vlasnika osobno i okruženja koje je kreirala.

Vi ste dio sustava koji svaki dan rekreirate

Eksplozivni konobar, kuharica koja sve zna, neuredna kuhinja, masna hrana na jelovniku…Popis se može nastaviti unedogled. I što razmišlja prosječan gazda/manager? Kada bi samo zamijenio kuharicu, kada bi nabavio novog konobara, kada bih angažirao osobu koja bi mi napravila novi meni…Zastanite na trenutak i razmislite ima li to ikakve veze s vama. Ne? Razmislite još jednom! Zar uistinu mislite kada bi to sve zamijenili, da bi bilo išta drugačije? Našli biste se u istoj situaciji kao osoba koja se rastala od prvog bračnog druga, da bi nakon par mjeseci u drugom braku otkrila da je sve kao i prije. Razlog je jednostavan – mi smo ostali isti, a mi smo i kreirali našu okolinu po nama. Ima li jučerašnja situacija ikakve veze s vlasnicom koja ne zna postavljati granice i jasno ih komunicirati? Ona može mijenjati kuharice i konobare od nemila do nedraga, ali će uvijek završiti na istoj situaciji dok ne promjeni nešto u sebi. A tada će, začudo, doći do promjene i u okolini. Htjeli to priznati ili ne, ljudi i situacije oko nas su takvi jer ih mi svaki dan kreiramo iznova i iznova takvima. Kada nešto promijenimo sa sobom, mijenja se i naše okruženje.

Gosti (ni)su zadovoljni

Tragom prošlog posta, uzmite u obzir izjavu kuharice “Samo vi niste zadovoljni. Nikada nam nitko nije prigovarao niti vratio jelo” Možda je tako, gosti su zadovoljni, ali zašto ih je onda svakim danom sve manje i manje. Recesija? Ili vi ne znate pročitati signale? Ili ne tražite pravu povratnu informaciju od njih?

Ego ili ljudi koji znaju

A koliko ste sami spremni zatražiti i čuti povratnu informaciju vezano uz sebe i svoje ideje? “Ja sam u Opatiji školu završila i tako su me naučili raditi omlet”, tvrdi kuharica koja je za svaku kritiku imala objašnjenje. Tak se znači radi omlet? Ukoliko nas uzme ego, tako izgleda naš život. Jednom smo davno nešto naučili i to je to. Svijet se oko nas možda promijenio tisuću puta, ali mi znamo to što znamo i tako radimo i razmišljamo. Nema veze što smo svaki dan u sukobu sa svijetom oko nas. Kada bi se samo svijet promijenio, sve bi bilo ljepše, jer problem definitivno nije u nama!

Inzistiranje na sustavima

Na čemu Stephane inzistira? Na čistoći, na posloženosti, na tome da se zna kada je nešto u frižideru, a kada je vani, na jasnoj i otvorenoj komunikaciji. Jednom riječju na sustavima i redu. Nečem totalno  nepoznato našoj kulturi koja umjesto reda i sustava veliča stručnjake individualce poput kuharice Marije koja je sve naučila još u prošlom stoljeću u Opatiji i zna kako se posao radi. Pa nam tako firme/odjeli/timovi ovise o dobrom danu takvih pojedinaca umjesto o sustavnom radu i jasno definiranim procesima koje vode k uspjehu.

Ja sam jučer mnogo naučio i jedva čekam iduću epizodu. A vi?

Kako platiti prodavača?

Odgovor može biti samo jedan : na bilo koji način – samo ne fiksno! A upravo fiksno je plaćeno 90% prodavača u našoj zemlji bez obzira rade li u B2B (prodaji firmama) ili B2C (prodaji krajnjem potrošaču). Ivan me svojim komentarom na prošli post prilično zamislio nad ovom temom i mojim, ne previše bajnim iskustvima s našim prodajnim organizacijama.

kako platiti prodavača

Jednostavno ne razumijem sljedeću logiku! Ukoliko prodavač ima nekakvog utjecaja na kupovnu odluku kupca (a trebao bi imati), tada bi ga trebalo nagrađivati/motivirati prema njegovom trudu i uspješnosti. Plaćati ga fiksno medvjeđa je usluga njemu, ali i samoj kompaniji. Jedan od osnovnih postulata uspjeha je da su ljudi najviše motivirani kada vide jasno vezu između svojih aktivnosti/rada i rezultata/nagrada koje dobivaju. Ukoliko dobivam istu količinu novca bez obzira koliko kupaca uslužio i na koji način, koliko napravio prezentacija ili ostalih prodajnih aktivnosti, tada mi je jednostavno način na koji radim postaje irelevnatan, a ja ravnodušan i demotiviran. Radio, ne radio, dobivam isto.

Na početku mog rada kao konzultanta često su me pitali da organiziram treninge za ekipu u maloprodajnim dućanima u cilju da budu bolji prodavači i pružaju kupcima bolju uslugu. Nekima kupcima sam se usudio izraziti svoje mišljenje : “Želite da vam ljudi bolje prodaju i da vam kupci budu zadovoljniji? Pošaljite ih sve da konobare na cruiserima 6 mjeseci i nakon što se vrate stavite im plaće bazirane na aktivnostima i učinku!” Zašto cruiseri? Zato jer konobari/osoblje u kontaktu s klijentima koji rade na njima primaju zanemarivo male fiskne plaće. Žele li išta zaraditi, moraju živjeti od napojnica! A napojnicu neće dobiti smrknutog lica, vukući se po baru, ne pozdravljajujući klijenta ili bilo koje drugog postupka temeljenog na dobroj balkanskoj maksimi “Nek me prvo plate, pa ću onda raditi!” Po mojem mišljenju nema boljeg treninga za poboljšanje customer servica od toga da ljudi vide kako svojim ponašanjem i postupcima utječu na kupovne odluke, a time i na rezultate same kompanije.

Slika koju redovno vidim po maloprodajnim mjestima ili prilikom veleprodajnog rada je različita od one s cruisera. Hrpa lica koje rade s klijentima i kojima se na licima može pročitati “Pa zašto bih?” Slika se može promijeniti jedino ako imate sistem koji omogućuje ljudima jasnu i očitu vezu između njihovih napora i nagrade. U suprotnom, da citiram Ivana, ljudi doživljavaju kako su plaćeni da 8 sati prostoje u prodajnom prostoru.

Kontekst koji organizacije (čitaj : management) kreiraju direktno utječe na trud ljudi. Prije nekoliko godina jedan se naš importer automobila (primjer je toliko bolan da mogu reći da se radilo o jednoj talijanskoj marci) odlučio poigrati s ovim pravilom. Odlučili su nadograditi fiksne plaće svojih zaposlenika s bonus sustavom koji je funkcionirao tako da bi po modelu prodanog automobila dobili određeni iznos dodatno. Za auto više klase, taj bi bonus bio viši nego za auto niže klase itd. Rezultati : na kraju mjeseca prodavači su u prosjeku prodavali 4x više vozila u odnosu na prethodni mjesec i isti mjesec protekle godine. Dakle, ne povećanje od 10 ili 20% već od 400%. Lijep pokazatelj koliki se potencijali kriju unutar jednog prodajnog tima.

Tada je uslijedio bolan dio priče. Naime, management se uplašio koliko bi novaca trebali isplatiti ljudima i kolike bi to sada trebali biti njihove plaće. Kako oni mogu sada toliko zarađivati?! Isti su čas pogazili obećanje i ljudima isplatili samo fiksni dio koliko su i inače dobivali. Rezultat : u roku par mjeseci svi su prodavači napustili dotičnog importera u tom salonu! Pouka managementu 1 : držite se svoje riječi, iako trebate progutati g…. zbog toga! Pouka managementu 2 : baš vas briga koliko vam ljudi zarađuju, ako ste vi time zaradili još više!

I još jedan mali dodatak oko plaća. Motivacijski dio plaće se gotovo nikad ne krije u njegovom apsolutnom iznosu. Zamislite da su vam povećali plaću za 50%. Biste li bili zadovoljni? Pa naravno, reći ćete! A što da saznate drugi dan kako je vaš kolega koji radi isti posao, dobio još 5% višu plaću od vas? Vjerojatno bi sreća zbog povišice učas splasnula, a vi bi i sa 50% povećanom plaćom bili demotivirani. Usporedbe, usporedbe….

APEL za kraj : molim vas skinite svoje prodavače samo sa fisknih plaća! Biti će vam zahvalni oni, kupci, dioničari…