Blanka i Joško

Moram li biti bolji prodavač od svojih ljudi kako bih bio dobar prodajni manager koji ih može voditi i koji ima njihovo poštovanje? Ukoliko vodite prodaju, ovo pitanje vam je zasigurno više nego jednom prošlo kroz glavu. Za razliku od mišljenja ogromne većine prodajnih managera s kojima se susrećem, moj odgovor je – NE! Kako biste bili uspješan prodajni manager, ne morate biti bolji prodavač od svojih ljudi! Štoviše, ovakava situacija gotovo sigurno završava posljedicama opisanim u tekstu koji sam objavio u Lideru prije gotovo 5 godina: “Kad ego šefa prevlada, dobro vođenje pada u vodu”. Ali kako onda mogu voditi svoj tim i biti im uzor?! Kako da me slušaju i poštuju?! Moj odgovor se nalazi u primjeru Joška i Blanke Vlašić.

Blanku ću usporediti s odličnim prodavačem, a njenog oca Joška s njenim managerom prodaje. Prvo pitanje koje se nameće je – Skače li Joško više od Blanke? Odgovor je očigledan : NE! Pa kako je onda može trenirati, tj.voditi? Kako ga onda Blanka uopće respektira i sluša? Zato što Joško vrlo dobro poznaje ono što je osnovni zadatak svakog managera, a time i onog prodajnog – Joško poznaje proces skoka u vis i dobar je dijagnostičar. Ili u prijevodu na jezik prodaje, Joško vrlo dobro poznaje prodajni proces i sposoban je prepoznati u kojem dijelu tog procesa Blanki treba pružiti podršku i/ili usmjerenje kako bi poboljšala skok i skočila centimetar više! I ne samo to. Joško jako dobro zna komunicirati s Blankom i prenijeti svoju povratnu informaciju na način koji ju osnažuje i motivira da nastavi i postiže bolje rezultate.

Kako to vrlo često izgleda u prodajnoj stvarnosti? Na moje pitanje “Zbog čega vaš prodavač ne postiže zadane prodajne ciljeve?” dobivam od prodajnih managera s kojima razgovaram odgovore koje mogu svrstati u 3 kategorije. Najčešći razlozi koje manageri navode su oni vanjski : “takvo je tržište, planovi su preambiciozni, proizvodi su nam nekonkurentni”. Ukoliko je odgovor takav, manager ima ogroman problem – ne može utjecati (managirati) svog prodavača jer je to sve ionako izvan kontrole. Drugi razlog koji se spominje nalazi se u karakteru samog prodavača – “lijen je, ne može mu se ništa reći, tvrdoglav je” itd. Problem s tim odgovorom je isti kao i s prvim – karakter je gotovo nemoguće promijeniti pa ni ovdje manager ne može utjecati ili managirati. Puno rjeđe čujem i treći razlog : “prodavač nema prodajne vještine”.

Na taj odgovor postavljam dva nova pitanja : “Koje konkretno vještine, tj. u kojim fazama prodajnog procesa ima problem?” te nakon toga : “Što vi kao njegov manager radite da mu pomognete u poboljšanju toga?” I tu kreće cijela drama jer od svog sugovornika najčešće dobivam tupi pogled. Ogromna većina prodajnih managera sama ne poznaje prodajni proces koji bi njihovim ljudima trebao donijeti ostvarenje prodajnog cilja! To bi bilo kao da Joško ne zna kako izgleda dobar skok u vis! Jer da to ne zna, onda ne bi niti mogao monitorirati taj proces da dijagnosticira u kojem njegovom dijelu Blanka kiksa da ne postiže željenu visinu. Je li zalet bio prespor, je li se odrazila pola centimetra ranije, je li desno rame otišlo previše iza prilikom izvijanja …? Ukoliko poznajem proces, tada ga mogu i trebam monitorirati. I nakon toga komunicirati sa osobom koju vodim da joj pomognem da ispravi konkretne elemente koje radi neadekvatno. Jer, ukoliko pomakne odraz za pola centimetra, raste šansa da će preskočiti letvicu. Bez toga ću biti prodajni manager kojem će uvijek biti kriva južina (tržište, ambiciozni planovi, loši prozivodi) ili karakter samog skakača/prodavača (“eto je kako je tvrdoglava”).

Vaši ljudi će vas respektirati ukoliko im pružate podršku i pomažete im da sami ostvaruju svoje rezultate. Ali ne da vi uliječete kao super-heroj na kraju mjeseca i pokazujete njima nesposobnima kako se prodaje, i to tako da izvlačite prodajni plan svog tima svojom vlastitom prodajom ili onim što ste vi prodali, pa stavili njima u rezultat. Cijela je poanta managiranja da osnažim ljude koje vodim da samostalno mogu postizati rezultate koji se od njih očekuju. A to jedino mogu postići na način kako to radi Joško : poznavajući proces koji vodi k cilju, monitotrirajući taj proces i pružajući kvalitetnu povratnu informaciju svojim ljudima. U trenutku kada to počnete raditi, kada omogućite njima da postanu uspješni i samostalni, postajete vrhunski prodajni manager za njih. I dobivate njihov respekt!

Oglasi

Delegiranje i povratna informacija

“Napravi ovo!” nije delegiranje! “Ovo je bilo loše!” nije povratna informacija.

Koliko puta razgovarajući s managerima ili njihovim podređenima čujem kako govore o delegiranju zadataka i davanju povratne informacije i kako te pojmove koriste potpuno nesvjesni njihovog pravog značenja, a samim time i potpuno neefikasno! Koliko ste puta delegirali neki zadatak ili dali povratnu informaciju nakon koje se dogodilo : NIŠTA! I onda ste lamentirali satima i danima, u sebi ili na glas, o nesposobnim ljudima kojima ste okruženi. Ipak, imam podatak koji će Vas obradovati ili naljutiti, ovisno o veličini ega kojeg ste kreirali – u 9 od 10 situacija, osoba koje je odgovorna za neizvršavanje delegiranog zadatka ili promjenu ponašanja nakon povratne informacije ste : VI! Ukoliko Vam ego nije ogroman, ovo će za Vas biti dobra vijest jer ćete promjenom u svom ponašanju koju ću Vam u ovom tekstu predložiti, dobiti više obavljenih delegiranih zadataka i više promjene nakon povratne informacije. Ukoliko vam je ego ogroman, ovo je za vas loša vijest i ne trebate se truditi ni čitati dalje od ovog mjesta. Možda ćete imati sreće u budućnosti raditi s  “normalnijim” podređenima.

Krenimo od delegiranja tako da pogledamo elemente koje bi manager trebao omogućiti osobi kojoj delegira zadatak :

  1. Detaljno definiranje što je konkretno cilj i od čega se sastoji zadatak, kako izgleda dobro obavljen posao (standard što je dobro) te kako će se pratiti izvršenje i učinak
  2. Osiguranje svih resursa koji su potrebni zaposleniku da obavi zadatak koji mu je delegiran
  3. Razjašnjavanje uloga i odgovornosti i granica istih
  4. Pokazivanje kako se obavalja delegirani zadatak i objašnjavanje postupka
  5. Definiranje metode za ocjenjivanje, promatranje i monitoriranje izvršenja i učinka
  6. Definiranje vremenskih granica
  7. Identifikacija prioriteta ukoliko zaposlenik istovremeno treba obavljati nekoliko zadataka

Prateći ovaj popis pogledajte unatrag na neki zadatak koji ste delegirali zaposleniku, a koji nije izvršen. Mogu se kladiti kako je barem jedan od ovih elemenata nedostojao. Obično vjerujemo kako zaposlenici ne izvršavaju delegirane zadatke jer su zli, lijeni ili glupi! Međutim, oni najčešće dobro ne obave svoj posao, jer njihov manager prije toga nije dobro obavio svoj posao!

A njegov osnovni zadatak je podići ODGOVORNOST svojih zaposlenika. Ovdje pod izrazom odgovornost ne smatram značenje koje ima u našem kršćanskom okruženju – krivnja. Ovdje se orijentiram na značenje koje proizlazi iz engleskog originala ove složenice – RESPONSE + ABILITY! Osnovni zadatak managera je podići SPOSOBNOST (ABILITY) svojih zaposlenika da ODGOVORE (RESPONSE) na situaciju u kojoj se nalaze, tj. koja im je delegirana! i tu moram upotrijebiti sljedeći težak termin jer je naprosto IDIOTSKI očekivati da mogu delegirati zadatak (odgovornost) nekome kome prije nisam razvio spsobnost da ga izvrši. A gore navedenih 7 elemenata upravo grade sposobnost zaposlenika, tj. njihovu odgovornost!

S povratnom informacijom imamo istu situaciju oko odgovornosti. Povratna informacija poput one s početka teksta je beskorisna i uopće se ne bi mogla nazvati povratnom informacijom. Prije svega, mora biti usmjerena na ponašanje koje zaposlenik može popraviti! Ukoliko dajemo komentar na nešto na što zaposlenik nema sposobnost utjecati, tada imamo izljev bijesa i frustracije, a ne povratnu informaciju. Također, povratna informacija po svojoj definiciji mora “nahraniti” (FEED BACK) osobu kojoj je dajemo. Ili u prijevodu, kroz nju trebamo pružiti elemente koji grade sposobnost da osoba u idućoj takvoj situaciji reagira drugačije. Bez konkretne upute što želimo da idući puta osoba napravi drugačije, opet nemamo povratnu informaciju, već jednostavno i brutalno iživljavanje.

Idući puta pokušajte osvijestiti svoju managersku komunikaciju i zapitati se: zapovijedam li u stvari kada mislim da delegiram, tj. rasipam li svoju frustraciju ili uistinu dajem povratnu informaciju? Vjerujte mi na riječ, ukoliko vi ne zapažate razliku, vaši je zaposlenici zasigurno primjećuju! I pamte…

Izbor(i)

Prošli sam tjedan uoči izbora bio svjedokom mnogih rasprava ne temu : da li izaći na izbore ili ne. Stav dijela ljudi je bio kako na izbore nema smisla izlaziti jer : “to ionako ništa ne znači”,  “što može jedan glas promijeniti”, “ionako su svi isti pa je svejedno tko će nam biti na vlasti” itd. S obzirom da sam na izbore izašao, očigledno se ne slažem s takvim načinom razmišljanja, a ključni razlog je povratna informacija.

Niti jedan živi sistem, bez obzira radi li se o ljudskom tijelu, kompaniji ili državi ne može dugo i uspješno funkcionirati bez kvalitetne povratne informacije. Onaj koji to pokuša, brže ili sporije, počinje propadati i na kraju umire. Izlazak na izbore i glas koji dajem, za mene predstavlja povratnu informaciju na sistem (u ovom slučaju državni). Sviđala mi se ili ne aktualna vlast, moj glas za njih predstavlja povratnu informaciju. Ukoliko glasam za njih, oni dobivaju povratnu informaciju kako je dio sustava zadovoljan i da trebaju nastaviti raditi kao i do sada. Ukoliko dam glas nekoj drugoj stranci, sustav dobiva povratnu informaciju da dio sustava nije zadovoljan s njihovim funkcioniranjem. A neizlazak na izbore? Pa on sigurno ne daje nikakvu povratnu informaciju, jel tako?!

U toj situaciji imamo klasičnu “kvaku 22” – uvijek dajemo povratnu informaciju sistemu! Neizlazak na izbore je također povratna informacija sistemu, koja mu poručuje – sve je u redu, samo nastavite tako. Ovu činjenicu propuštaju razumjeti mnogi manageri koji upravljaju nekim sustavima. Primjerice, vrlo često nailazim u prodajnim organizacijama na slučaj kada manager ima jednog ili nekoliko prodavača koji su stvarno loši – ili po rezultatima ili po utjecaju na ostatak tima. Najgora stvar koju manager u toj situaciji može napraviti je ostaviti takvu osobu unutar sistema. Kada pričamo o mogućnosti da takvoj osobi da otkaz, manager se obično postavi obrambeno kao i mnogi neglasači : “pa šta to može promijeniti”, “ne znaš ti kako je naći kvalitetnog prodavača na tržištu”, “ionako mogu dobiti samo isto tako lošeg”…

Ono što ne razumiju da takvim postupkom (ostajanjem pri postojećem stanju tj. biranjem nereagiranja) također šalju povratnu informaciju sistemu. Poruka je vrlo jasna – kod nas podržavamo nerad i nedisciplinu i vi drugi se možete početi tako ponašati jer je to kod nas u redu. I onda se isti taj manager čudom čudi, kada i kod drugih počnu padati rezultati i rasti nedisciplina. Svaki sustav treba za svoje zdravlje povratnu informaciju. I zato je moj savjet da u takvim situacijama date otkaz bez razmišljanja, pa makar doveli jednako lošeg prodavača za zamjenu. Puno je bitnija povratna informacija koju tim potezom šaljete ostatku sistema –  ne toleriramo nerad, loše rezultate ili nedisciplinu.  Izgradnja kulture i poruka ostatku tima je puno bitnija od ostanka managera u zoni komfora.

Povratna informacija je odgovornost svakog dijela sistema. Moj glas koliko god sitan bio u usporedbi sa kompletnim sistemom je upravo moj dio odgovornosti za sistem i za cjelinu. I zato je bitno da u kojoj god situaciji se nađemo napravimo svoj dio odgovornosti za cjelinu. Pa što se desi s tim malim dijelom – desi se. Mi smo svoje napravili. Za koji dio povratne informacije u vašim sistemima ste vi odgovorni, a ne dajete ju kako bi ju trebali dati? Koju poruku šaljete u sistem svojim “nekomuniciranjem”? Kakve posljedice sistemi u kojima fukcionirate (obitelj, partner, djeca, kompanija, tim, zaposlenici…) imaju zbog takvog vašeg ponašanja? Jer nemojte nikad zaboraviti što zapravo radi povratna informacija (eng.feedback) – ona hrani sistem i održava ga na životu!   A vi, doprinosite li životu ili smrti svojih sistema?

Galop

Ukoliko zamislite svoju organizaciju ili tim kao konja koji trenutno kaska, što bi za vas i organizaciju značilo kada bi taj konj odjednom počeo galopirati? Koliki bi to pomak bio u rezultatima koji postižete? Koliko bi se to odrazilo na ostvarenje plana? Bilo bi odlično, zar ne? Pa, zašto to onda ne napravite?

S obzirom da već predosjećam kako slijedi hrpa vaših opravdanja i “objektivnih” činjenica koje potvrđuju da se nešto ne može i zašto se to ne može, podijelit ću s vama jedan događaj kojem sam nedavno prisustvovao. Bio sam promatrač konjičkog treninga u jednom konjičkom klubu na rubu grada. Desetogodišnja djevojčica jahala je na konju koji je laganim kasom kružio po dvorani pod budnim okom trenerice koja je sve to promatrala sa strane. U jednom trenutku trenerica je dala uputu : “Kreni u galop!” Konj je i dalje mirno kaskao. “U galop!” ponovila je trenerica uputu djevojčici, ali je konj i dalje u istom ritmu nastavio kružiti po dvorani. “Uspravi se u sedlu, napravi pritisak tijelom prema naprijed i stisni ga potkoljenicama!” slijedila je uputa trenerice. Naime, upravo su to pokreti kojima dresiranom konju dajemo do znanja kako želimo da ubrza. Djevojčica ništa od toga nije napravila niti nakon upute pa je konj i dalje samo kaskao. “Pa, stavi ga u galop!” nastavila je trenerica. Djevojčica i dalje nije ništa mijenjala u svojim pokretima, osim što se počela crveniti. Vidjelo se kako joj postaje neugodno. Vjerojatno je u sebi mislila : “Pa, kaj se dereš na mene? Vidiš da je konj glup i da ne sluša! Kaj ja tu mogu?”

I kao što ta djevojčica nije bila svjesna da konj ne galopira upravo zbog nje, tako mi u većini slučajeva nismo svjesni da naši timovi, organizacije ili prodajni planovi ne galopiraju uglavnom zbog nas. Na jednom treningu dao sam grupi polaznika grupni zadatak i odredio vođu tima. Dotični vođa je prilikom komunikacije zadatka ostatku tima među prvim uputama rekao i rečenicu : “Ma, to je preambiciozan cilj, to sigurno nećemo uspjeti postići!” Grupa je počela raditi, ali su članovi tima počeli raditi u puno laganijem ritmu, nego ostali timovi. Sve je bilo lagano, opušteno, puno humora. Na kraju su bili neuspješni : nisu ostvarili cilj, a još su, u odnosu na ostale grupe, bili predzadnji i po rezultatu. Kada sam pitao voditelja za komentar rada time i osvrt na nisku produktivnost, čuo sam samo izlike : ljudi su znali da je to vježba pa se nisu previše trudili, par članova tima je bilo umorno, imamo sporu osobu koja nas je kočila… Kada sam ga suočio s rečenicom koju je rekao timu na početku, on je se uopće nije mogao sjetiti, a kasnije je iskomentirao da ta rečenica, čak i da ju je on izgovorio, nema nikakve veze s konačnim rezultatom.

A ima i te kako. Svaka rečenica koju izgovorimo ili ne izgovorimo, svaki naš postupak koji napravimo ili propustimo napraviti utječe na sistem koji vodimo. Mi UVIJEK utječemo na naš tim/organizaciju/rezultate! Ono što čini razliku je jesmo li ili ne SVJESNI svog utjecaja? Većina managera i prodavača NIJE! Pa su onda teške vanjske okolnosti ili su ljudi glupi i nesposobni! Pravo je pitanje kakvu poruku kroz naše riječi, ponašanje i postupke šaljemo sistemu na koji utječemo? Jer, konj bi bio krenuo u galop da je djevojčica pogurala naprijed donji dio tijela i stisla ga potkoljenicama. Jer bi onaj tim ostvario svoj cilj da je voditelj na početku iskomunicirao da je cilj ’’taj i taj’’ i da ’’idemo dati sve od sebe da ga ostvarimo’’ i da je to još par puta ponovio tijekom vježbe; i, naravno, da je na svom vlastitom primjeru pokazao kako se daje sve od sebe. A čime vi kočite svoju organizaciju ili prodajne rezultate da ne krenu u galop?

Utjecaj

Koja je razlika u vašoj prodajnoj uspješnosti sada u odnosu na početak vaše karijere prodavača? Neki dan sam postavio isto pitanje samome sebi. Što je različito u usporedbi s danima kada sam započinjao s prodajom prije 15-tak godina i sada te što je tome doprinjelo? Došao sam do sljedećih zaključaka : maknuo sam fokus s proizvoda/usluge koju sam prodavao na potrebe klijenta! Prisutniji sam s klijentom – više ga slušam i usmjeren sam na rješenje njegovih potreba, umjesto da vrtim u glavi s kojom idućim argumentom ću ga “pokositi”! Puno se više pripremam za prodajne sastanke! Odabirem lakši put – radije obilazim klijente s definiranom potrebom, osjećajem hitnosti i postojećim resursima, nego one kojima nedostaje nešto od toga! Puno sam spremniji dobiti “ne” od klijenta i prihvatiti ga! Ali ako bolje razmislim, ključna razlika je u 2 riječi koje često spominjem na blogu : svjesnost i odgovornost!

U počecima su mi za sve bili krivi kupci. Ja njima sve lijepo pokažem i objasnim, a oni na kraju ne kupe. Traže me popuste koje im ne mogu odobriti. Ne vide potrebe za mojim proizvodom. Ucjenjuju me ponudama konkurencije. Kupci, kupci, kupci… da ih nema, moj bi posao bio sasvim jednostavan! Danas sam svjesniji svog utecaja. Svjestan sam da reakcija klijenta ima itekako veze s mojom pripremom, nastupom i načinom vođenja razgovora. Svjesniji sam kako većina stvari koju napravim ili kažem utječe na klijenta i na koji način.

Nedavno sam na treningu imao osobu koja se žalila kako ima nezahvalnog klijenta koji je produkt umjesto kod nje uzeo u banci. Čak pritom nije previše krivila ni klijenta, već one agresivne prodavače u banci! Slušajući nju, podsjetio sam se sebe prije par godina i koliko sam zdvajao nad kletom sudbinom i drugim agresivnim prodavačima koji eto snube jadne klijente i onemogućavaju meni jadnom da radim svoj posao. Kao što sam već par puta naglasio, danas sam svjesniji – danas znam da glavni problem te osobe kod tog konkretnog klijenta nisu agresivni bankari, već ona sama. Konkretnije, intenzitet njene komunikacije s klijentom i kvaliteta odnosa koju je mogla pritom razviti s klijentom. Da je redovito kontaktirala klijenta, rješavala njegova pitanja i nedoumice i time gradila kvalitetan odnos, koliko god agresivni bankari bili – klijent bi prvo nazvao nju i ona bi mogla reagirati protuponudom. Ili da ga je redovito kontaktirala, sama bi saznala da netko drugi obilazi oko njenog klijenta.

Na žalost, premalo radimo na osvještavanju našeg utjecaja na klijenta. Na izgradnji vlastite odgovornosti. Ukoliko redovito pratite blog, tada već znate što odgovornost (response- ability)  u stvari jest : sposobnost da reagiram. Ukoliko sam svjestan da su moje ponašanje i moji postupci doveli klijenta do njegove reakcije prema meni, tada mogu iskoristiti svoje sposobnosti da nešto promijenim. Prije sam se ponašao kao prodavačica u primjeru – ako nemam svjesnosti da sam svojim propustima izgubio klijenta, mogu samo kriviti druge. Ali ako proširim svoju svjesnost i započnem se pitati koji je moj dio odgovornosti u tome i što sam mogao napraviti drugačije, tada, e tada, započinje nova igra! Tada mogu više utjecati na sebe, a samim time i na rezultat moje interakcije s klijentom. I prodaja postaje moja odgovornost!

Završna poruka : kao prodavači utječemo na klijente – prodajnim razgovorom, stavom, načinom odijevanja, rasporedom sjedenja i s još mnogo elemenata. Utječemo, bili mi toga svjesni ili ne. Ukoliko nismo svjesni, za neuspjeh ćemo kriviti druge – kupce, državu, krizu… Ukoliko smo svjesni, moći ćemo napraviti promjenu u nastupu koja nam ne donosi rezultat. I samim time postati efikasniji i uspješniji.

 

Voditelj na semaforu

Zbog čega se događa efekt semafora koji sam opisao u prošlom postu – da prodavači sumanuto gledaju svoje rezultate i planove, bez fokusa na kupce i prodajni proces? Nekoliko je razloga, a najznačajniji ima veze s onom narodnom kako riba smrdi od glave. Većina voditelja prodaje jednostavno sumanuto gleda svoje ciljeve, planove i rezultate i kao takve ih komunicira svojim ljudima stavljajući fokus na to da nisu postigli rezultate! Možda bi se mogli ponekad fokusirati na njihove vještine i prodajni proces, te se zapitati zašto njihovi ljudi ne postižu rezultate? Ili još bolje, kako im ja kao voditelj mogu pomoći da postignu rezultate koje od njih očekujem?

Pogledajmo glavni uzork problema : neodgovornost voditelja! Zamislim da na trenutak odemo malo zapadnije do Milana u kojem obitavaju dva svjetska megakluba Milan i Inter. Za primjer u ovoj priči osvrnuti ću se na Inter i na odnos predsjednik – trener – igrači. U trenutku kada je doveo Jose Muorinha kao trenera, predsjednik kluba Massimo Moratti mu je vjerojatno rekao sljedeće : “Slušaj Jose! Ove godine želim dva trofeja : Scudetto (osvajanje talijanskog prvenstva) i Ligu prvaka!” Da prevedem u svakodnevni jezik prodaje. Član uprave ili direktor prodaje dolazi voditelju prodaje i kaže : “Slušaj vamo, ove godine želim xy prometa/profita/udjela na tržištu/prodanih komada…!” Nakon toga Mourinho silazi do svlačionice i otvara vrata. U tom trenutku nastaje cijela razlika i pokazuje se koliko je voditelj odgovoran prema sebi i svojim ljudima.

Da pojasnim prije što smatram pod odgovornošću. Za to će mi bolje poslužiti engleski prijevod te riječi : responsibility. Ako bolje pogledamo engleska riječ za odgovornost se sastoji od 2 riječi : response i ability. Dakle moja odgovornost opisuje moju SPOSOBNOST da REAGIRAM u određenim situacijama. Ukoliko sam voditelj, tada bi po samom opisu mog posla, moja odgovornost – sposobnost trebala biti veća. Ako sam djelatnik i dogodi mi se neki stresni događaj onda mogu doći i izderati se nakon toga na idućeg kupca ili kada se vratim kući na nekog od članova obitelji. Međutim, što se više penjem po hijerarhiji, moja bi odgovornost trebala biti veća. To znači da imam više sposobnosti da na stresni događaj ne reagiram kao djelatnik, već malo stanem i razmislim kako želim reagirati. Ako kao voditelj reagiram na isti način kao djelatnik, tada se ponašam neodgovorno.

Vratimo se na Mourinha. Da je neodgovoran, ponio bi se kao većina naših voditelja prodaja. Ušao bi u svlačionicu i rekao “Gazda želi Scudetto i Ligu prvaka! Ajde na teren i osvojite to!” Nakon poraza bi vjerojatno došao u svlačionicu i izderao se na igrače : “Pa zašto ne igrate dobro! Sredite se i ajde na teren – želim da bude bolje u 2.poluvremenu. Morate osvojiti Ligu prvaka!” Ili kako to većina naših voditelja to radi “Popravi svoje rezultate ili…Ima dosta nezaposlenih koji bi sve dali da rade na tvom mjestu…” ili slične rečenice. Nakon njih, njihovi ljudi i dalje bespomoćni kao i ranije, vraćaju se raditi svoj posao, samo ovaj puta s osjećajem bijesa, ljutnje, nemoći ili straha koje onda prenose na svoje klijente. A Liga prvaka postaje sve dalji i dalji san…

Pretpostavljam da je Mourinho odgovoran. Razumije da mu njegova pozicija nalaže veću sposobnost, te pretvara ciljeve koje je dobio u konkretne akcije koje njegovi igrači mogu razumjeti i koje mogu ostvariti. On zna da trofeje donosi dobra igra njegovog tima, a koja ovisi o vještinama i znanju svakog pojedinog igrača, te njihovoj međusobnoj uigranosti. I zato će kad uđe u svlačionicu na početku spomenuti taj Scudetto i Ligu prvaka, ali će se odmah zatim i do kraja sezone posvetiti i komunicirati onome što jedino poboljšava igru : njihovim znanjima i vještinama. S Maiconom će raditi na poboljšanju pokrivanja dijela terena i igri glavom, s Julio Cesarom na ubacivanjima s lijeve strane i na istrčavanjima kod kornera itd. Jer jedino ako Maicon popravi svoju igru glavom, a Julio istrčavanja kod kornera Jose može računati na dobru igru cijele momčadi. A ta igra vodi do pobjeda. A te pobjede u konačnici donose Scudetto i Ligu prvaka!

I zato dobar, odgovoran voditelj, služi kao prevoditelj koji prevodi egzaktne brojke, planove i pritiske iz uprave, na jezik koji njegovi ljudi mogu razumjeti i usmjerava ih na ono što je u njihovoj kontroli. Ukoliko samo prenese brojke, plan i pritisak koji on dobiva, a pritom ne donese nikakvu dodatnu vrijednost u sam proces, najviše kroz pomaganje ljudima da razviju svoje vještine i tako dostignu te brojke, tada je nepotreban. Tada služi samo kao “forward” tipka u mail klijentu i samo otežava svojim ljudima posao. Tada je i nepotreban svojoj kompaniji, jer umjesto njegovog forvardiranja, njegov šef samo može dodati par ljudi više na “to” polje kada šalje planove tj. obaviti sav posao umjesto njega. Na kraju ako ste voditelj, zapitajte se, da li samo forvardirate ili ste ipak odgovorni i dodajete neku vrijednost svojim ljudima?

Jezikova juha

Jučer sam otkrio odličnu seriju koja se bavi managementom, timskim radom, upravljenjem promjenama, prodajom i odnosom prema klijentima. Dakle, svim komponentama koje neku kompaniju čine uspješnom ili neuspješnom, ovisno o načinu na koji im pristupamo. Ime? “Jezikova juha” i možete ju pratiti četvrtkom na RTL televiziji. Ali to je kuharski show reći ćete?! O ne, to je serija o tome kako privući nove goste (čitaj:klijente) u vaš posustali restoran (čitaj : kompaniju). A postoji li netko kome to nije u fokusu?

jezikovajuha_trbusni

Ukoliko ste poduzetnik, predsjednik uprave, direktor nekog sektora/odjela, voditelj tima ili njegov član član, od Stephana imate što naučiti. Što sam ja naučio jučer :

Problem nije tamo negdje vani

Zanimljivo je kako vlasnici misle da je problem lošeg poslovanja ili malo (nezadovoljnih) klijenata tamo negdje vani. Samo da imaju više novaca za marketing, samo da imaju bolje proizvode, samo da su na boljoj lokaciji, samo da…Stephane jučer u Vuglecu nije krenuo od menija, uređenja restorana, rebrandinga, smjenjivanja ljudi, kresanja troškova. Krenuo je od srži problema : vlasnika osobno i okruženja koje je kreirala.

Vi ste dio sustava koji svaki dan rekreirate

Eksplozivni konobar, kuharica koja sve zna, neuredna kuhinja, masna hrana na jelovniku…Popis se može nastaviti unedogled. I što razmišlja prosječan gazda/manager? Kada bi samo zamijenio kuharicu, kada bi nabavio novog konobara, kada bih angažirao osobu koja bi mi napravila novi meni…Zastanite na trenutak i razmislite ima li to ikakve veze s vama. Ne? Razmislite još jednom! Zar uistinu mislite kada bi to sve zamijenili, da bi bilo išta drugačije? Našli biste se u istoj situaciji kao osoba koja se rastala od prvog bračnog druga, da bi nakon par mjeseci u drugom braku otkrila da je sve kao i prije. Razlog je jednostavan – mi smo ostali isti, a mi smo i kreirali našu okolinu po nama. Ima li jučerašnja situacija ikakve veze s vlasnicom koja ne zna postavljati granice i jasno ih komunicirati? Ona može mijenjati kuharice i konobare od nemila do nedraga, ali će uvijek završiti na istoj situaciji dok ne promjeni nešto u sebi. A tada će, začudo, doći do promjene i u okolini. Htjeli to priznati ili ne, ljudi i situacije oko nas su takvi jer ih mi svaki dan kreiramo iznova i iznova takvima. Kada nešto promijenimo sa sobom, mijenja se i naše okruženje.

Gosti (ni)su zadovoljni

Tragom prošlog posta, uzmite u obzir izjavu kuharice “Samo vi niste zadovoljni. Nikada nam nitko nije prigovarao niti vratio jelo” Možda je tako, gosti su zadovoljni, ali zašto ih je onda svakim danom sve manje i manje. Recesija? Ili vi ne znate pročitati signale? Ili ne tražite pravu povratnu informaciju od njih?

Ego ili ljudi koji znaju

A koliko ste sami spremni zatražiti i čuti povratnu informaciju vezano uz sebe i svoje ideje? “Ja sam u Opatiji školu završila i tako su me naučili raditi omlet”, tvrdi kuharica koja je za svaku kritiku imala objašnjenje. Tak se znači radi omlet? Ukoliko nas uzme ego, tako izgleda naš život. Jednom smo davno nešto naučili i to je to. Svijet se oko nas možda promijenio tisuću puta, ali mi znamo to što znamo i tako radimo i razmišljamo. Nema veze što smo svaki dan u sukobu sa svijetom oko nas. Kada bi se samo svijet promijenio, sve bi bilo ljepše, jer problem definitivno nije u nama!

Inzistiranje na sustavima

Na čemu Stephane inzistira? Na čistoći, na posloženosti, na tome da se zna kada je nešto u frižideru, a kada je vani, na jasnoj i otvorenoj komunikaciji. Jednom riječju na sustavima i redu. Nečem totalno  nepoznato našoj kulturi koja umjesto reda i sustava veliča stručnjake individualce poput kuharice Marije koja je sve naučila još u prošlom stoljeću u Opatiji i zna kako se posao radi. Pa nam tako firme/odjeli/timovi ovise o dobrom danu takvih pojedinaca umjesto o sustavnom radu i jasno definiranim procesima koje vode k uspjehu.

Ja sam jučer mnogo naučio i jedva čekam iduću epizodu. A vi?