“Ako” – indikator neefikasne prodaje

Želimo li znati koliko efikasno prodajemo mi ili naši prodavači? Jedan od najboljih indikatora za to je količina riječi “ako” koju koristimo tijekom prodajnog razgovora. Što je više koristimo, razgovor s kupcem je nekvalitetniji, a šansa za prodaju manja.

Pogledajmo ovu činjenicu s aspekta razvoja nas u ulozi prodavača. Prodavača koji je dostigao razinu prodaje na kojoj je količina “ako” najprisutnija nazivamo “stručnjak”. Kada bismo trebali ukratko opisati njega i njegovo ponašanje, rekli bismo da je prilično vezan i usmjeren na znanje i ispravan prodajni proces. Ova razina prodavača jako dobro poznaje proizvode/usluge iz svog asortimana i to kroz prodajni razgovor i te kako pokazuje. Svojim glavnim zadatkom tijekom prodaje smatra prezentaciju svoje kompanije i svoje ponude potencijalnom klijentu. Pritom se koristi provjerenim i transparentnim činjenicama kroz karakteristike i/ili generalne koristi za klijenta od tog proizvoda. Mogli bismo čak reći kako “recitira” prezentaciju klijentima. Ovo ujedno predstavlja i glavni nedostatak ove razine prodaje : nesposobnost prilagodbe prezentacije klijentu. Ova razina prodavača jednostavno još nije razvila sposobnost sagledavanja specifičnosti i individualnosti svakog pojedinog klijenta, njegovog konteksta i situacije, a time i prilagodbe pristupa i prezentacije tim specifičnostima. Kada radim s prodavačima na njihovom radnom mjestu, ova razina prodaje je vidljiva baš po takvom ponašanju : kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, tako svaki put dobivaju istu “recitaciju” o proizvodu.

Razvoj na iduću razinu prodaje prema prodavaču “natjecatelju” uključuje razvoj sposobnosti uočavanja individualnosti, a onda i reakacije na tu individualnost. Kako na ovoj razini možemo doslovno vidjeti specifičnost svakog pojedinog klijenta i njegove situacije, sposobni smo prilagoditi prezentaciju proizvoda u specifične koristi za svakog klijenta individualno. Kako se klijenti izmjenjuju pred prodavačem, prezentacije istog proizvoda izgledaju i zvuče sasvim drugačije. Ova razina prodaje može se puno kvalitetnije nositi sa različitošću situacija i klijenata, pa je time prodavač ove razine umnogome efikasniji u prodaji, što se onda odražava i na prodajne rezultate.

Fotolia_42474451_UniqueLightbulb_M

Vratimo se na naš indikator “ako” i zašto on tako dobro indicira do koje smo razine stigli kao prodavači. Uzmimo jedan od najčeščih primjera iz maloprodaje – teme načina plaćanja. Temu najčešće inicira klijent pitanjem : “A koje sve načine plaćanja imate?” Prodavač na razini “stručnjaka”, kako bi pokazao svoje znanje i vladanje materijom odgovara otprilike ovako : ”Primamo Visu, Mastercard i Diners. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete kupovati na 12 rata bez kamata. AKO imate Visa karticu banke x, onda možete i do 24 rate, ali uz kamatu od z%. AKO imate Diners nudimo do 6 rata bez kamata. AKO imate Mastercard, opcije su jednokratno plaćanje, plaćanje do 12 rata bez kamata i potrošački kredit preko kartice do 24 rate.” Nakon ove “recitacije” slijedi obično tišina i rekacija kupca – odluka ili novo pitanje. “Stručnjak” je u svojoj glavi već napravio svoj dio u prodaji : prezentirao je točne informacije.

Što bi napravio prosječan prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”? Vjerojatno bi već ranije u razgovoru sam postavio pitanje financiranja klijentu jer bi znao da je to jedna od glavnih odluka koje klijent mora donijeti u svom kupovnom procesu. Ako bi ipak došlo do toga da klijent postavi pitanje “A koje sve načine plaćanja imate?”, razgovor bi krenuo ovako : “A kako ste planirali platiti? Koju karticu biste koristili?” Klijent : “Visu banke x i zanima me što veći broj rata bez kamata” Prodavač : “Na Visu banke X možete kupovati do 12 rata bez kamata što bi za ovaj iznos koji smo gledali iznosilo x kuna mjesečno. Kako Vam to odgovara?”

Primjećujete razliku? “Stručnjak” ne vidi klijenta, već samo svoju ponudu i zato može raditi jedino standardnu “recitaciju” uz monolog i puno AKO. “Natjecatelju” je u fokusu klijent i nije mu toliko bitno koje proizvode ima u ponudi, već što iz te ponude rješava situaciju klijenta – prezentacija je individualizirana, relevantna i puno kraća, a time i efikasnija. Zamislimo sada da dolazi drugi klijent koji je vlasnik Diners kartice i kriterij mu je da podijeli iznos na samo 3 rate, kako bi mu ostao veći limit za iduću kupovinu. Kakvu prezentaciju će dobiti od “stručnjaka”? Istu “recitaciju” s puno AKO kao i prethodni klijent, iako je njihova situacija sasvim različita. Kakvu prezentaciju će dobiti od “natjecatelja”? Baš onakvu kakva mu je potrebna – o Dinersu i malom broju rata koji čuva kreditni limit kartice. Tko će biti efikasniji u svom prodajnom procesu i prodajnim rezultatima? Odgovor je jasan : prodavač koji se razvio do razine “natjecatelja”!

Svjesnost o tome koliko često i kada koristimo “ako” u razgovoru s klijentima može biti odličan razvojni alat u razvoju od “stručnjaka” k “natjecatelju”. Najlakše je krenuti od refleksije nakon završetka prodajnog razgovora  i zapitati se : kada sam koristio “ako” i što sam to propustio saznati tijekom razgovora o klijentu da izbacim nepotrebne “ako”? Nakon toga pokušajmo u idućem razgovoru saznati tu informaciju tijekom razgovora i time izbjeći “ako”. Ukoliko smo dosljedni u prakticiranju ovakve refleksije, polako ćemo postajati svjesniji kada koristimo “ako” u samom razgovoru i biti sposobni prepoznati trenutak prije nego ga planiramo izgovoriti.  I tako korak po korak razvijamo sebe prema sposobnosti da reagiramo na sve kompleksnije i kompleksnije prodajne situacije sa sve više uspjeha.

—————————————————————————————————————————————

Ukoliko Vas zanima detaljnije kroz koje razine razvoja prolazi prodaja i prodavači, kako pojedina razina utječe na rezultate, efikasnost, doživaljaj sebe i kupaca, te kako kao prodajni manageri možemo utjecati na razvoj naših ljudi i prodajnih organizacija povećavajući time kapacitet za ostvarivanje rezultata, pridružite nam se na programu Vertikalna transformacija prodaje koji započinje 17.10. ove godine. Program je namijenjen svim voditeljima prodajnih organizacija (direktorima prodaje, članovima uprave za prodaju i marketing, voditeljima prodajnih odjela i timova) koji žele razviti svoje timove i cijelu organizaciju na više razine funkcioniranja. Jedini način da se naše prodajne organizacije uspješno nose s promjenama u okolini i sve većom kompeksnošću je njihov razvoj da mogu što kvalitetnije odgovoriti na tu kompleksnost. Ovaj program kreiran je na temelju našeg iskustva i konkretnih rezultata postignutih u razvoju prodajnih organizacija širom regije. Više o samom programu i kako se prijaviti, pronađite u brošuri.

Oglasi

Kako (uspješnije) promijeniti ponašanje prodavača

Rijetko kada završim razgovor s direktorom prodaje ili članom uprave, a da u tom razgovoru nisam čuo kako njihovi prodavači ne rade nešto što organizacija očekuje od njih : ne nude dodatne proizvode, ne obilaze određene segmente kupaca, ne prenose ključne poruke, ne koriste alate kreirane od strane marketinga, ne koriste skupo plaćena IT rješenja, ne informiraju kupce o novim proizvodima, ne brane dobro cijenu i laki su na rabatima i popustima… Obično je to popraćeno konstatacijom direktora kako su već sve probali, od mrkve do batine i natrag, ali se ponašanje prodavača vrlo rijetko i obično nimalo ne mijenja.

 

Iako je ljudsko ponašanje i njegova promjena prilično kompleksna tema, iskustvo mi pokazuje kako mnogi manageri prodaje zanemaruju osnove utjecaja na ponašanje svojih ljudi. Jedna od tih osnova je “iskustvo”, a već smo vidjeli kako funkcionira na relaciji prodavač – kupac. Kako bismo to preveli na relaciju prodajni manager – prodavač ili, da se poslužim metaforom iz prošlog teksta : što bi bio The Convincer da promijenimo ponašanje prodavača? Odgovor je u jednom od osnovnih i nezamjenjivih alata uspješnog upravljanja prodajom : zajedničkoj posjeti i njenom sastavnom dijelu – povratnoj informaciji!

 

Razmotrimo kako uobičajeno uvodimo neke elemente za koje zatim očekujemo da ih naši prodavači koriste, primjerice novi proizvod ili novi alat kreiran od strane marketinga. Ako radite kao prodavač u tipičnoj organizaciji, tada vam je info o novom proizvodu/alatu najvjerojatnije stigao mejlom, čime je organizacija napravila svoj dio posla – vaš je sada da isti prodajete ili koristite. Malo naprednije organizacije uz to organiziraju okupljanje prodavača, pa im ispričaju nešto o tom proizvodu/alatu ili im u najboljem slučaju daju da ga isprobaju u “laboratorijskim” uvjetima. Sve ovo spada u informiranje, za koje smo već utvrdili da je prilično nekorisno u pokušaju promjene nečijeg ponašanja. I ovdje vrijedi princip kompleksnosti : što je promjena koja se očekuje kompleksnija ili je dalje od postojećeg iskustva, to je manja šansa da će doći do promjene ponašanja. Što onda možemo (još) napraviti? Omogućiti prodavačima da steknu iskustvo korištenja/prodaje proizvoda u konkretnom prodajnom razgovoru s kupcem!

 

Uzmimo primjer Ivana. S njegovom kompanijom sam radio prije nekih 5 godina na poboljšanju efikasnosti dodatne prodaje. Nakon treninga koji smo napravili u sjedištu kompanije, ostatak projekta sam proveo na njihovim prodajnim mjestima kako bi podržao primjenu naučenog. Kod Ivana sam brzo identificirao ključni problem njegove slabije prodaje – nedostatak kontrolnih pitanja tijekom i nakon argumentacije. Podsjetio sam ga na koncept kontrolnih pitanja koji smo radili na treningu te sam mu dao konkretnu uputu što da napravi na idućem prodajnom razgovoru. Uskoro je došao kupac i prodajni razgovor je započeo. Ivan je vrlo brzo “pobjegao” u staro ponašanje – ušao je u argumentaciju i počeo “zasipati” kupca brdom infromacija o proizvodima. To je dovelo do prirodne posljedice s kojom se Ivan često susretao – kupca koji šuti i tupo gleda u ponudu te Ivana koji na njegovu šutnju reagira početkom priče o još jednom proizvodu iz kategorije koja interesira kupca. Prije je to većinom rezultiralo time da kupac u jednom trenutku kaže: “Moram još malo razmisliti”, okrene se i ode. Ovaj puta sam ja bio u blizini te sam uspio uspostaviti kontakt očima s Ivanom upravo u trenutku kada je htio u novi rafal argumentacije. Moj pogled ga je “resetirao” pa je umjesto svog standardnog ponašanja, postavio kupcu kontrolno pitanje. Kupac se uključio u razgovor, izrekao svoje mišljenje, nakon kojeg je Ivan dao još jedan argument, ovog puta prilagođen reakciji kupca i prodaja je bila zaključena. Ivan mi je nakon odlaska kupaca prišao i u kombinaciji ushićenja zbog prodaje i zbunjenosti što se to upravo dogodilo samo izustio “Pa to funkcionira!”. U tom sam trenutku bio siguran kako će novo ponašanje uskoro sasvim zaživjeti u njegovoj prodajnoj svakodnevici.

 

Upravo je to ono što može najviše promijeniti naše postojeće ponašanje : iskustvo da u blizini podržavajuće osobe pokušamo primijeniti novo ponašanje i da nam ono donese drugačiji, po mogućnosti bolji, rezultat.  Bez toga, prosječan prodavač će se rijetko usuditi uopće isprobati novo ponašanje, a oni hrabriji koji i isprobaju, bez kvalitetne povratne informacije brzo će od istoga odustati – obično već nakon prvog neuspjeha! To što sam ja napravio u ovom primjeru, ono je što bi kao jedan od prioriteta u svojim aktivnostima trebali raditi prodajni manageri i/ili, ako se radi o novim proizvodima/alatima, product, tj. brand manageri. Biti sa svojim ljudima na terenu, prateći što i kako rade dok probavaju novo ponašanje i dajući im podršku i povratnu informaciju na njihove pokušaje. Na žalost, u prodajnoj svakodnevici većine managera rad s ljudima na terenu je često negdje pri kraju liste prioriteta. I dok god je tako, managerima preostaje samo buljenje u “excelice” i ljutnja na prodavače zašto ne rade onako kako bi trebali raditi i kako su im rekli da rade! U nekoj sportskoj metafori, to bi bilo kao da trener pošalje igračima upute mejlom na početku mjeseca i onda se ne pojavi niti na jednom treningu, niti na jednoj utakmici, već samo prati rezultate i izvještaje na svom mobitelu u uredu. I baš kao što bi rezultati tako vođenog kluba jako brzo počeli padati, tako su i prosječni rezultati neke prodajne organizacije daleko od njenih optimalnih kapaciteta i potencijala!

Čemu služi trening?

Kada ste posljednji put prisustvovali treningu poslovnih vještina (komunikacijskih/prodajnih/managerskih…) ili poslali svoje ljude da prisustvuju takvom treningu? Koliko ste bili zadovoljni rezultatima samog treninga? U svom poslu susrećem mnogobrojne naručitelje koji ostaju nezadovolji posljedicama treninga u koje su investirali. Ne vide nikakve pomake u aktivnostima i ponašanjima svojih zaposlenika, a samim time vrlo male ili nikakve pomake u rezultatima. Pogledajmo zašto velika razina ulaganja rezultira toliko malim pomacima u svakodnevnim rezultatima.

Svaki trening je dio nekog procesa promjene koji želimo pokrenuti, bez obzira jesmo li tog procesa svjesni ili nismo. Ako vrlo pojednostavim, preduvjeti potrebni za uspješnu promjenu u bilo kojem području su :

  1. Svjesnost o potrebi i želja za promjenom – ništa u svojoj svakodnevnici nećemo promijeniti ukoliko ne vidimo potrebu za time. Zašto bih tražio nove kupce ukoliko ne vidim ili ne osjećam posljedice rada samo s postojećim kupcima?
  2. Osjećaj hitnosti – određuje kada ćemo pokrenuti neku promjenu. Ja mogu biti svjestan da moram tražiti nove kupce, ali ako nemam osjećaj hitnosti i činjenice zašto bih trebao s njihovom traženjem krenuti SADA, pokrenut ću se tek nakon par mjeseci ili godina, a tada će već biti prekasno!
  3. Resursi (alati, znanja, vještine) – znam li kako akvizirati nove kupce, imam li vještine pregovaranja ili prezentacije, znam li kako segmentirati tržište i kvalificirati kvalitetne ‘leadove’, imam li alate koji mi olakšavaju nalaženje kupaca ili komunikaciju s njima poput baze pitanja i prigovora, materijale koji mi olakšavaju pozicioniranje kod novog kupca, uzorke i ostalo… ?

Dok prolazite kroz navedene preduvjete, pokušajte razmisliti koje od njih bi trening trebao rješavati. Točan odgovor je : samo preduvjet broj 3. Dobar i efikasan trening bi se trebao baviti samo prenošenjem znanja, tj. uvježbavanjem vještina. Niti više, niti manje! I tu dolazimo do prvog uzroka neefikasnosti treninga : nerealnih očekivanja. Trening ne djeluje na prve dvije točke. Samo u slučaju da ste uzeli odličnog trenera i da je isti vrhunski koncipirao trening, tek tada može na samom treningu doći do osvještavanja potrebe za promjenom ili povećanja osjećaja hitnosti za istom. Ali, i u tom slučaju će efekti toga trajati možda par dana ili, u najboljem slučaju, par tjedana nakon treninga. Glavni razlog takvim kratkotrajnim efektima je u tome što se nakon treninga polaznici vraćaju u svoju svakodnevicu i njen kontekst koji ogromnim dijelom kreira njihov manager.

I tu dolazimo do drugog uzroka neefikasnih treninga : managera koji ne radi svoj posao. Koliko sam puta od managera, ukoliko su oni bili naručitelji treninga, čuo izjavu “Recite vi mojim ljudima da je to bitno/osvijestite im da bi to trebali raditi…” ili neku sličnu. U tim slučajevima prvo pokušavam istima prodati Leadership trening, jer vidim da ti manageri uistinu ne razumiju svoj posao i svoju odgovornost. Naime, prva dva preduvjeta su zadatak managera, a ne trenera. Nekada sam, u situaciji kada me polaznik pitao zašto je on na ovom treningu, provodio dosta vremena pokušavajući mu objasniti i osvijestiti zašto je tu i koje su koristi treninga za njega. Danas u toj situaciji kažem da nazove svog managera i njemu postavi isto pitanje.

Ako mu njegov manager na svakodnevnoj razini ne komunicira (ne daje povratnu informaciju) na rezultate i njegova postignuća, ako mu svakodnevno takvim ponašanjem ne diže svjesnost o promjeni i osjećaj hitnosti, tada takva osoba niti nema nikakvu potrebu za naučiti nešto novo. Bez povratne informacije svog voditelja ta osoba misli kako je sve OK i super! A ako je tako, što ima trenirati i unapređivati?!

Efikasan razvoj ljudi putem metode treninga trebao bi izgledati ovako : manager prati rad svog zaposlenika (rezultate, ali i aktivnosti), te mu što češće daje povratne informacije. Ukoliko manager primijeti da će zaposlenik sada ili u bližoj budućnosti imati problema s ostvarivanjem rezultata, managerov je zadatak da identificira “gap” u znanjima i vještinama koje zaposlenik sada nema, a bit će mu potrebne da ostvaruje rezultat. Nakon toga ta zapažanja treba podijeliti sa zaposlenikom i jasno mu pokazati što je primijetio i zašto bi trebao poraditi upravo na tim vještinama (buđenje svjesnosti o potrebi). Također, managerov je zadatak objasniti mu posljedice ukoliko ista znanja ne usvoji i to prije svega na njega osobno i mogućnost ostvarivanja njegovih ciljeva (podizanje osjećaja hitnosti). Tek tada je zaposlenik spreman za slanje na trening na kojem će dobiti potrebna znanja i uvježbati vještine potrebne za buduće postizanje rezultata. Ali, ni tu nije kraj. Da bi ovaj proces bio efikasan, managerova uloga je sa zaposlenikom nakon treninga napraviti “follow up” na kojem trebaju zajednički proći stečena znanja i vještine te dogovoriti kako će ista zaposlenik primjenjivati, a manager monitorirati u svakodnevnom radu. Nakon toga ključna uloga je u vremenu koji manager odvaja za monitoriranje primjene novih znanja u svakodnevnom radu i pružanju povratne informacije i podrške zapoleniku u primjeni istih. Tek tada je proces razvoja kroz trening kompletan i daje rezultate.

Ukoliko vaš proces razvoja kroz treninge ne izgleda kao u prethodnom odlomku, tada bacate novac na treninge koji nemaju rezultata. Možete uzeti fenomenalnog trenera ili fantastičan trening, ali bez managera koji radi svoj posao prije ili poslije, rezultata neće biti. Jer, kultura koju stvara manager u svom timu i njen svakodnevni utjecaj mnogo je moćnija na ponašanje zaposlenika nego 2-3 dana i najboljeg treninga/trenera!