Upravljanje prodajnim “pipeline”-om

Pipeline je po mom osobnom mišljenju ključni alat upravljanja prodajom u B2B segmentu. Upravljanje prodajom na temelju podataka bila je tema i moje prezentacije “Sales is not maybe business” na prošlogodišnjoj konferenciji Superprodavač.

Ne mogu razumjeti kako je moguće da u današnje vrijeme voditelj prodaje upravlja svojim timom i prodajnim rezultatom bez korištenja podataka iz pipeline-a. Ukratko, pipeline je popis svih aktivnih prodajnih prilika u ovom trenutku. Bez obzira generira li se u nekom CRM software-u, vodimo li ga u Excellu ili ručno na listu papira, svaki bi pipeline svakako trebao sadržavati sljedeće elemente :

  • Naziv ponude – što smo to konkretno ponudili klijentu (projekt, proizvod, uslugu…)
  • Vrijednost ponude – na koji smo iznos ispostavili ponudu ili koliko procjenjujemo da bi posao mogao donijeti
  • Postotak realizacije – s kolikom vjerojatnošću procjenjujem da će se posao realizirati
  • Korigirana vrijednost – umnožak postotka i vrijednosti ponude. Zbroj korigiranih vrijednosti unutar pipeline-a u odnosu na plan za taj mjesec osnovni je pokazatelj koji mi kao manageru pokazuje hoćemo li taj mjesec ostvariti plan ili ne.
  • Sljedeća aktivnost s datumom – svaki zapis u pipeline-u trebao bi sadržavati definiranu iduću aktivnost koju će prodavač poduzeti vezano uz taj projekt te specificirani datum te aktivnosti.

Glavni fokus pipeline-a su aktivnosti prodajnog tima i upravljanje njima. Ukoliko je dobro ispunjen, ja bih kao voditelj prodaje putem njega mogao brzo i efikasno vidjeti koliko aktivnosti rade moji prodavači i koji su efekti pojedine od njih. Da bih to postigao, bitna su dva preduvjeta : dosljedno ispunjavanje pipeline-a od strane prodavača i jasno definirani prodajni proces i iz njega svima jasni postoci realizacije.

  • Dosljedno ispunjavanje je osnovni preduvjet. Prodajnim managerima uvijek preporučam da se drže politike “ukoliko nije u pipeline-u – ne postoji”. Upisivanje prodajne prilike  u pipeline za prodavača traje 60-90 sekundi. Nitko me ne može uvjeriti da prodavač koji je proveo sat i pol na sastanku (5.400 sekundi) nema još 60 sekundi vremena da upiše prodajnu priliku koju je kreirao na istom. Uz ovu politiku, manager bi svaku nagradu ili kaznu prema prodavačima trebao temeljiti na podacima unutar pipeline-a.
  • Jasno definirani prodajni proces. Prodajna organizacija i njeni manageri bi trebali znati, postaviti i jasno iskomunicirati glavne korake koji vode prema prodaji. Nakon toga ti se koraci trebaju pretvoriti u postotke koji se upisuju u pipeline. Npr., neka prodajna organzacija može definirati da su glavni koraci u prodajnom procesu sljedeći : prvi sastanak za analizu situacije, kreiranje ponude, prezentacija ponude, pregovaranje, definiranje konkretnih uvjeta, potpisivanje ugovora. Jednom kada je proces definiran može se svakom koraku dodijeliti postotak realizacije. Tako će, primjerice, prvi sastanak biti 10%, kreirana ponuda 30%, prezentacija ponude 50%, pregovaranje 60%, definiranje konkretnih uvjeta 80% i potpisan ugovor 100%.

Ukoliko su preduvjeti ispunjeni, tada, kada u pipeline-u vidim da neki projekt ima 50%, znam da je moj prodavač isprezentirao ponudu i da se čeka odgovor klijenta idemo li u idući korak, tj. pregovaranje. Također, ukoliko je sve definirano i transparentno, izbjegavamo situaciju gdje će jednu te istu prodajnu priliku jedan prodavač ocijeniti sa 50%, a drugi sa 80%. Prodajni manager ne može precizno planirati ukoliko svi ne koriste isto mjerilo kod ocjenjivanja prodajnih prilika.

Pogledajmo sada što mi sve kao manageru pipeline omogućava da iščitam u njemu :

  • Prazan ili poluprazan pipeline – dva su moguća uzroka ovoj pojavi. Moji ljudi ne rade dovoljno aktivnosti s kupcima pa ne generiraju prodajne prilike ili je smjer kupaca kriv, tj. prodavači rade dovoljan broj aktivnosti, ali s krivim kupcima kod kojih također ne kreiraju prodajne prilike. Ovo je trenutak da s prodavačima poradim na njihovom time managementu ili na kvalifikaciji leadova, tj. segmentaciji kupaca.
  • Statičan pipeline – prodajna prilika stoji mjesecima u pipeline-u s istim postotkom. Poanta pipeline-a je da usmjerava prodajne aktivnosti mojih prodavača. Svaka prodajna aktivnost bi trebala voditi tome da ili pomakne prodajnu priliku u višu razinu prodajnog procesa, npr. s prvog sastanka prema prezentaciji ponude, ili da je prodavač eleminira čim prije ukoliko vidi da tu prodajna prilika ne postoji. Ovakva situacija traži brzu reakciju od mene kao managera, jer očigledno da moj prodavač ili ne radi/planira daljnje aktivnosti s tim klijentom ili ne zna zaključivati prodaju.
  • Problem u pojedinoj fazi prodajnog procesa – može se ogledati ili kroz statičan pipeline ili kroz podatak gdje se gubi najviše poslova. Naime, svaka izgubljena prodajna prilika bi se također trebala zabilježiti s fazom procesa u kojoj je prekinuta i točnim razlogom. Na taj način kao manager mogu jasno vidjeti gdje je moj prodavač lošiji. Primjerice, ukoliko je većina poslova izgubljena u 50%, tada je jasno da taj prodavač ima prilično loše prezentacijske vještine/kreiranje rješenja, jer niti ne dođe do iduće faze 60% i pregovaranja. Tada s njime mogu poraditi na tom dijelu prodajnog procesa koji mu je slabiji.
  • Prioriteti – prodavač ovaj tjedan odlazi na sastanke kod kupaca koji imaju korigiranu vrijednost od npr. 100.000 kn u pipeline-u, a tamo negdje već mjesecima čami projekt sa 30% čija je korigirana vrijednost 2.400.000 kn. Iz ovog je očigledno da moj prodavač ne zna odrediti prioritete i teško da će bez moje intervencije i usmjerenja ostvariti plan za ovaj mjesec.

Ovo su samo neke koristi koje mi kao prodajnom manageru donosi korištenje pipeline-a u svakodnevnom poslu. Ne postoji alat koji može biti korisniji za kontroling rada i aktivnosti mojih prodavača, detekciju uskih grla i razvojnih područja te planiranje prioriteta aktivnosti i realizacije planova.

Zašto pada prodaja?

Nedavno sam imao zanimljiv razgovor s jednim od naših importera vozila s kojima radim. Ukoliko ne poznajete tu branšu, importer je matična kompanija koja uvozi automobile i onda ih prodaje koncesionarima, tj. auto salonima. Usput se još brinu oko marketinga, razvoja prodaje i postprodaje i sličnih stvari koje su centralizirane kod njih. Osoba s kojom sam razgovarao počela je razgovor prilično utučena. Tjedan prije toga bila je na terenu u posjetama auto salonima zbog pada prodaje po većini salona. Na pitanje gazdama zašto je to tako, dobivao je cijeli set različitih razloga s kojima nije znao što bi napravio (kao uostalom ni same gazde). Neki od najčešćih su bili :

  • “Koncesionar u istom gradu daje 500 kuna nižu cijenu kupcima koji mu dođu s ponudom iz mog salona. Ja sam pošten i dajem cijenu koju mi kažete, on to koristi, pa zato ne prodajem!”
  • “Vaš marketing je katastrofa! Promotivne akcije su toliko loše, a da ne govorim o reklamama na TV, radiju i novinama! Vaši u centrali nemaju pojma o marketingu!”
  • “A što bih prodavao kada je cijelo tržište uništeno? Ljudi danas nemaju novaca ni za kruh, a kamoli za auto!”

Kada mi je to ispričao, sugovornik me zapitao : “Što da radim idući put s njima? Kako da dignemo prodaju?” “Kada ih idući put posjetiš i čuješ takve razloge, pitaj ih: “Znate li da je to tako ili mislite da znate?” i traži ih da ti pokažu podatke na temelju kojih su donijeli takve zaključke!” Moj sugovornik će ih tim odgovorom vjerojatno zbuniti jer, kao i kod dosta ostalih prodajnih organizacija, vrlo se malo pokazatelja sustavno mjeri, pogotovo u domeni aktivnosti.

Primjerice, s prodavačima istog importera sam početkom godine radio na uvođenju sistema vođenja prodajnih prilika i “pipelinea”. Prolazio sam s prodavačima kako da prepoznaju je li osoba koja uđe u salon prodajna prilika, kako da dođu do ključnih informacija od nje, te kako da te iste informacije vode u dokumentima koje sam kreirao. Zanimljivo kako je jedina koncesija koja je to uspješno implemetirala, zabilježila i porast prodaje. Takvo bi praćenje riješilo problem prvog koncesionara, onog poštenjačine kojem ljuti konkurent otima kupce s par kuna nižim ponudama. Naime, da njegovi prodavači bilježe i vode redovno prodajne prilike, tada bi imali točnu evidenciju kada je taj kupac bio kod njih u salonu, kada je odradio probnu vožnju, te ponudu koju su mu oni izdali sa točnim iznosom. Ukoliko bi se pokazalo da je taj kupac kupio nekoliko dana/tjedana kasnije kod tog konkurenta i da je iznos ugovora bio niži od ponude prvog koncesionara, to bi bilo činjenično dokazano. Još ako se to ponovilo nekoliko puta taj mjesec, importer bi na temelju tih informacija mogao poduzeti mjere protiv koncesionara koji daje popust. Ali kako prodavači to ne bilježe, niti vode, sumnja uvijek ostaje u zraku…

Ili drugi primjer s lošim marketingom. Kako taj koncesionar mjeri uspješnost marketinških akcija? Mjeri li uopće osnovni pokazatelj – broj ulazaka potencijalnih kupaca u salon? Odgovor je ne! Međutim, bez te informacije može samo lupetati o promašenosti marketinga. Da ju ima, mogao bi pratiti vezu ulazaka u salone i vremena kada je pokrenuta koja akcija. I tek tada, ukoliko nema povezanosti, osuti drvlje i kamenje. Ili potencijalno zapitati kolege vlasnike kakav je taj omjer kod njih, jer možda kod njega nije porastao broj ulazaka, dok kod drugih je – što je opet neka informacija, primjerice da on ima na svom tržištu lošu reputaciju, jer npr. krade kupce na servisu.

Treći razlog je opet problem nepraćenja mjerenja, u ovom slučaju – tržišta. Naime, taj mjesec porasla je prodaja automobila u odnosu na prošli mjesec za 17%. Ako maknemo ljude koji nemaju za kruh na stranu, više ljudi je tražilo automobile za sebe i na kraju ih kupilo, nego mjesec prije. Da imam takvu informaciju, dobro bih se zapitao zašto taj veći broj kupaca nije kupio kod mene. Jer ako tržište raste, a ja sporije od tržišta, definitivno problem nije u tržištu.

Ako vas zanima odgovor na pitanje s početka teksta, prvo pogledajte sebe. Ako promotrite odgovore gazda, vidite da je problem za njih uvijek negdje drugdje : u drugom koncesionaru, nesposobnom marketingu importera, lošem stanju na tržištu. Ako je problem negdje drugdje, onda oni nisu problem. Kod njih je sve bajno i sjajno. Ne kažem da nije, međutim ponavljam svoju omiljenu prodajnu krilaticu “Sales is not maybe business!” ili drugim rječima: pokažite mi brojke i podatke! Da isti ti gazde mjere prodajne procese kako sam im pokazao, sada bi točno znali je li problem tamo vani ili je možda i kod njih: u tome što su neki prodavači neljubazni s kupcima, što ne nude probne vožnje ili ne ispisuju ponude, što ne znaju ispitati potrebe, što ne znaju dobro argumentirati… Ili bi mogli pogledati sebe pa se zapitati plaćaju li dobro/dovoljno/pravedno svoje ljude. I to se može izmjeriti – neka uvedu probno novi sustav nagrađivanja i mjere koje su posljedice na aktivnosti ljudi, a posredno i na rezultat. Mogućnosti su beskrajne …

Pitanje je samo želimo li znati te podatke i imati transparentno stanje naše prodajne organizacije? A što nam mjerenje može pokazati? Može nam pokazati da, kada pokazujemo i upiremo kažiprstom na nešto izvan nas, istovremeno tri prsta pokazuju prema nama. A spoznaja da smo ponekad mi problem, nije laka za prihvatiti, ali je nužna ukoliko želimo napraviti neku promjenu. Jer uspješna promjena uvijek kreće od istog polazišta, nas samih!