Upravljanje prodajnim “pipeline”-om

Pipeline je po mom osobnom mišljenju ključni alat upravljanja prodajom u B2B segmentu. Upravljanje prodajom na temelju podataka bila je tema i moje prezentacije “Sales is not maybe business” na prošlogodišnjoj konferenciji Superprodavač.

Ne mogu razumjeti kako je moguće da u današnje vrijeme voditelj prodaje upravlja svojim timom i prodajnim rezultatom bez korištenja podataka iz pipeline-a. Ukratko, pipeline je popis svih aktivnih prodajnih prilika u ovom trenutku. Bez obzira generira li se u nekom CRM software-u, vodimo li ga u Excellu ili ručno na listu papira, svaki bi pipeline svakako trebao sadržavati sljedeće elemente :

  • Naziv ponude – što smo to konkretno ponudili klijentu (projekt, proizvod, uslugu…)
  • Vrijednost ponude – na koji smo iznos ispostavili ponudu ili koliko procjenjujemo da bi posao mogao donijeti
  • Postotak realizacije – s kolikom vjerojatnošću procjenjujem da će se posao realizirati
  • Korigirana vrijednost – umnožak postotka i vrijednosti ponude. Zbroj korigiranih vrijednosti unutar pipeline-a u odnosu na plan za taj mjesec osnovni je pokazatelj koji mi kao manageru pokazuje hoćemo li taj mjesec ostvariti plan ili ne.
  • Sljedeća aktivnost s datumom – svaki zapis u pipeline-u trebao bi sadržavati definiranu iduću aktivnost koju će prodavač poduzeti vezano uz taj projekt te specificirani datum te aktivnosti.

Glavni fokus pipeline-a su aktivnosti prodajnog tima i upravljanje njima. Ukoliko je dobro ispunjen, ja bih kao voditelj prodaje putem njega mogao brzo i efikasno vidjeti koliko aktivnosti rade moji prodavači i koji su efekti pojedine od njih. Da bih to postigao, bitna su dva preduvjeta : dosljedno ispunjavanje pipeline-a od strane prodavača i jasno definirani prodajni proces i iz njega svima jasni postoci realizacije.

  • Dosljedno ispunjavanje je osnovni preduvjet. Prodajnim managerima uvijek preporučam da se drže politike “ukoliko nije u pipeline-u – ne postoji”. Upisivanje prodajne prilike  u pipeline za prodavača traje 60-90 sekundi. Nitko me ne može uvjeriti da prodavač koji je proveo sat i pol na sastanku (5.400 sekundi) nema još 60 sekundi vremena da upiše prodajnu priliku koju je kreirao na istom. Uz ovu politiku, manager bi svaku nagradu ili kaznu prema prodavačima trebao temeljiti na podacima unutar pipeline-a.
  • Jasno definirani prodajni proces. Prodajna organizacija i njeni manageri bi trebali znati, postaviti i jasno iskomunicirati glavne korake koji vode prema prodaji. Nakon toga ti se koraci trebaju pretvoriti u postotke koji se upisuju u pipeline. Npr., neka prodajna organzacija može definirati da su glavni koraci u prodajnom procesu sljedeći : prvi sastanak za analizu situacije, kreiranje ponude, prezentacija ponude, pregovaranje, definiranje konkretnih uvjeta, potpisivanje ugovora. Jednom kada je proces definiran može se svakom koraku dodijeliti postotak realizacije. Tako će, primjerice, prvi sastanak biti 10%, kreirana ponuda 30%, prezentacija ponude 50%, pregovaranje 60%, definiranje konkretnih uvjeta 80% i potpisan ugovor 100%.

Ukoliko su preduvjeti ispunjeni, tada, kada u pipeline-u vidim da neki projekt ima 50%, znam da je moj prodavač isprezentirao ponudu i da se čeka odgovor klijenta idemo li u idući korak, tj. pregovaranje. Također, ukoliko je sve definirano i transparentno, izbjegavamo situaciju gdje će jednu te istu prodajnu priliku jedan prodavač ocijeniti sa 50%, a drugi sa 80%. Prodajni manager ne može precizno planirati ukoliko svi ne koriste isto mjerilo kod ocjenjivanja prodajnih prilika.

Pogledajmo sada što mi sve kao manageru pipeline omogućava da iščitam u njemu :

  • Prazan ili poluprazan pipeline – dva su moguća uzroka ovoj pojavi. Moji ljudi ne rade dovoljno aktivnosti s kupcima pa ne generiraju prodajne prilike ili je smjer kupaca kriv, tj. prodavači rade dovoljan broj aktivnosti, ali s krivim kupcima kod kojih također ne kreiraju prodajne prilike. Ovo je trenutak da s prodavačima poradim na njihovom time managementu ili na kvalifikaciji leadova, tj. segmentaciji kupaca.
  • Statičan pipeline – prodajna prilika stoji mjesecima u pipeline-u s istim postotkom. Poanta pipeline-a je da usmjerava prodajne aktivnosti mojih prodavača. Svaka prodajna aktivnost bi trebala voditi tome da ili pomakne prodajnu priliku u višu razinu prodajnog procesa, npr. s prvog sastanka prema prezentaciji ponude, ili da je prodavač eleminira čim prije ukoliko vidi da tu prodajna prilika ne postoji. Ovakva situacija traži brzu reakciju od mene kao managera, jer očigledno da moj prodavač ili ne radi/planira daljnje aktivnosti s tim klijentom ili ne zna zaključivati prodaju.
  • Problem u pojedinoj fazi prodajnog procesa – može se ogledati ili kroz statičan pipeline ili kroz podatak gdje se gubi najviše poslova. Naime, svaka izgubljena prodajna prilika bi se također trebala zabilježiti s fazom procesa u kojoj je prekinuta i točnim razlogom. Na taj način kao manager mogu jasno vidjeti gdje je moj prodavač lošiji. Primjerice, ukoliko je većina poslova izgubljena u 50%, tada je jasno da taj prodavač ima prilično loše prezentacijske vještine/kreiranje rješenja, jer niti ne dođe do iduće faze 60% i pregovaranja. Tada s njime mogu poraditi na tom dijelu prodajnog procesa koji mu je slabiji.
  • Prioriteti – prodavač ovaj tjedan odlazi na sastanke kod kupaca koji imaju korigiranu vrijednost od npr. 100.000 kn u pipeline-u, a tamo negdje već mjesecima čami projekt sa 30% čija je korigirana vrijednost 2.400.000 kn. Iz ovog je očigledno da moj prodavač ne zna odrediti prioritete i teško da će bez moje intervencije i usmjerenja ostvariti plan za ovaj mjesec.

Ovo su samo neke koristi koje mi kao prodajnom manageru donosi korištenje pipeline-a u svakodnevnom poslu. Ne postoji alat koji može biti korisniji za kontroling rada i aktivnosti mojih prodavača, detekciju uskih grla i razvojnih područja te planiranje prioriteta aktivnosti i realizacije planova.

Ambiciozni prodajni ciljevi – Dio 1

Jeste li ikada kao prodavač dobili ciljeve za godinu/kvartal za koje ste u startu znali da su nerealni i da ih nećete moći ostvariti? Jeste li ikada kao prodajni manager dali takve ciljeve svojim ljudima? Jeste li ljudima na istoj razini (radno mjesto, opis posla..) dali različite ciljeve? Jeste li na kraju tog razdoblja bili zadovoljni postignutim? Kako su vam se osjećali vaši ljudi? Kakva im je bila motivacija tijekom i na kraju razdoblja? Kakvi su bili međusobni odnosi među prodavačima u timu? S obzirom da nam dolazi vrijeme postavljanja ciljeva za  sljedeću godinu, volio bih kroz ovaj tekst podijeliti svoja iskustva o efikasnim i onim manje efikasnim strategijama vezanim uz temu prodaje i ciljeva. Za početak evo najčešćih grešaka :

Postavljanje nerealnih ciljeva je najveća glupost koju kao prodajni manageri možemo napraviti. Radi se o postupku kojim našim ljudima koji su ove godine radili 50 nečeg dajemo cilj za iduću godinu od 100. Obično su dvije iluzije iza takvog postupka. Prvo, namjerno postavljamo nerealan cilj kao “sigurnosnu” rezervu. Dat ću ja ljudima da naprave 100, iako znam da ne mogu napraviti toliko – to će ih natjerati da naprave barem 70. Drugo, vjerujemo da će to povećati ambicioznost naših prodavača. Prema mom iskustvu, takvo je razmišljanje na razini ratnog zločina s pogubnim efektima po prodajnu organizaciju.

Ako ljudi i ostvare cilj ili dođu blizu njega, vjerojatno će biti na rubu ili čak preko njega. Na rubu nivoa enegije, živaca i stresa. Kao ljudi možemo podignuti našu toleranciju na stres i napore u trenutku velikih kriza – ukoliko smo životno ugroženi, možemo izdržati i bez hrane podnoseći mnogo veće napore. Ključan pojam je “velika kriza”. Ovakvim davanjem ciljeva mi našu prodajnu organizaciju, a i sve ljude u njoj držimo u konstantnom stanju “velike krize”. Kao ljudi to možemo podnositi neko vrijeme, ali cijelo vrijeme, iz dana u dan, iz kvartala u kvartal – NE! I zbog toga prvo pada motivacija ljudi za posao i ostvarivanje ciljeva. Teško da ću motiviran prodavati, ako nisam prošli kvartal realizirao plan usprkos ostajanju duže na poslu ili radu 12 sati dnevno. A uz to znam kako će mi idući kvartal dati još veći plan.  Da sam najbolji prodavač na svijetu, s takvim sistemom postavljenih prodajnih ciljeva mogu izdržati samo par godina u nekom poslu. Koja je poanta ostati raditi u nekom prodajnom timu u kojem sam svjestan da, koliko god dobar bio, svaki mjesec i kvartal može biti samo gore i napornije? I tako ostajemo bez najboljih ljudi koji su nam uz samo malo drugačiji sistem ciljeva i nagrađivanja mogli godinama, ako ne i desetljećima, isporučivati vrhunske rezultate. Totalna “lose-lose” pozicija!

To je posljedica za one proaktivne i vrhunske prodavače. A što je s onim prosječnim i lošijim? Oni će napraviti ono što radi 90% populacije u svakoj krizi – predaju se kada stvari postanu preteške, tj. niti ne pokušavaju raditi pomake. Shvatit će da radili – ne radili, plan ionako nikad neće postići pa će radije izabrati ne raditi i živjeti s posljedicama: tu i tamo “ribanjem” od strane managera na nekom sastanku, smanjivanjem plaće ili sličnim. I zato, gledajući posljedice ovakvih ciljeva, bez obzira radi li se o top performerima ili o prosjeku, managera koji ih postavlja treba proglasiti ratnim zločincem!

Druga velika glupost je davanje različitih ciljeva ljudima koji su na istoj razini. Npr.  na vašem prodajnom mjestu imate tri kategorije prodavača : razina 1 (junior), razina 2 (senior, viši specijalista…),  razina 3 (KAM), a prodavačima na istoj razini, npr. na razini 2 date različite prodajne ciljeve. Pa naravno da to radim, reći će neki, kad su mi neki prodavači na istoj razini bolji od drugih. Njima dajem veće planove! I po mom iskustvu, radite veliku grešku. U takvim situacijama, ono što dobivate je frustracija ljudi koji su bolji, zato što za minimalnu razliku u plaći (ako je ona uopće i moguća zbog klasifikacije radnih mjesta), oni moraju raditi više. Kako kažu u Dalmaciji: “Naprti tovara koji vuče!” Problem je jedino u tome što, kada takvog “tovara” naprtimo preko kapaciteta, on puca, kao što raste i njegova frustracija kada vidi ostale koji su puno manje “natrpani”, a zarađuju isto ili samo malo manje od njega. Međuljudski odnosi u takvim timovima su trajno narušeni.

Kako kreirati kvalitetne i motivirajuće prodajne ciljeve pročitajte u sljedećem nastavku…