Smiješi se i budi dobro raspoložen!

Je li i vama kompanija definirala da se smiješite kada razgovarate s kupcima? Ili su možda to čak stavili u službenu proceduru ili proces? Razumijem želju kompanija da pokušaju popisati i propisati svaki detalj svog poslovanja te korist koju takva standardizacija i sistematizicija donosi. Ono što mi nikako ne ide u glavu je da te iste kompanije ne razumiju da tako nešto ne mogu napraviti s emocijama!

Vjerujem kako iza tog pokušaja propisivanja emocionalnog ponašanja postoji dobra namjera. Vjerojatno su htjeli povećati prodaju jer svi znamo kako volimo kupovati u okruženjima u kojima se osjećamo ugodno, od ljudi s kojima se osjećamo ugodno i u koje imamo povjerenje. Jedan od glavnih utjecaja na naš osjećaj ugode kao kupaca i stvaranje povjerenja prema prodavaču je nesvjesno tumačenje njegove neverbalne komunikacije. Jedan od prvih signala koje naše nesvjesno uzima u obzir kada skenira neverbalno ponašanje prodavača je njegova dobronamjernost koja se ogleda kroz otvoreniji stav tijela te prije svega osmijeh. Osmijeh nam govori da je osoba dobronamjerna, da se možemo opustiti i imati povjerenja u nju te da naš obrambeni mehanizam i ponašanje ostavimo sa strane. Uostalom, puno lakše i radije komuniciramo s osobama koje su dobro raspoložene. Pa zašto onda ne propisati ljudima da se osmjehuju dok komuniciraju s kupcima i tako povećati prodaju?

Pa zato što ovaj NLP “fake it till you make it” princip ima jedan ogroman AKO! Ovo sve vrijedi AKO je emocija, a time i osmijeh kao njen neverbalni pokazatelj, AUTENTIČNA i ADEKVATNA! Dok gledate filmić, imate li osjećaj da je prodavač uistinu sretan i da se zbog toga osmjehuje (autentičnost)? Smatrate li da je radost/osmijeh adekvatna emocija za ovu situaciju? Za mene je osobno i jedan i drugi odgovor NE! I zato je ovakav način propisivanja emocija i emocionalnih rekacija sasvim neučinkovit. Štoviše, prouzrokuje suprotan efekt. Naše nesvjesno, naime, u tumačenju emocionalnih stanja drugih osoba prije svega gleda usklađenost svih signala i emocija. Ukoliko vidimo osmijeh, a osjetimo drugu emociju poput bijesa ili tuge u toj osobi, u nama se pali veliki alarm. Postajemo oprezniji i gubimo povjerenje u osobu koja nam sjedi preko puta. I umjesto da ostvarujemo odnos koji potencijalno vodi prodaji, mi ga uništavamo, a time uništavmo i mogućnost potencijalne prodaje.

Ukoliko želite postići ponašanje i emocije kod svojih prodavača ili zaposlenika općenito, okanite se propisivanja emocija. Umjesto toga usmjerite svoju energiju u stvaranje konteksta u kojem će se vaši zaposlenici uistinu i početi tako osjećati jer će onda automatski početi to izražavati prema klijentima. Potrudite se kreirati okolinu koja će u ljudima poticati određene emocije koje smatrate da su kvalitetnije u nekom kontekstu i tada će ih ljudi početi pokazivati bez ikakvog utjerivanja ili stavljanja u proceduru. Pristup “smješi se ili ćeš dobiti otkaz” ne budi kod većine ljudskih bića emociju radosti, već puno češće straha ili panike. Biste li vi kupili nešto od osobe kod koje osjećate strah i paniku?

Oglasi

Što mjerimo, to dobivamo

Uzmite komad papira ili otvorite svoj omiljeni tekst procesor. Ispišite sva ponašanja s kojima niste zadovoljni u svom prodajnom timu. Nakon toga otvorite popis KPI-eva (Key Performance Indicators), tj. pogledajte što sve mjerite kod svog prodajnog tima i koliko nagrađujete/kažnjavate po kojem od mjerila. Ukoliko niste sami došli do tog zaključka, postoji ogromna razina korelacije između ta dva popisa. Mjerenje je najutjecajniji mehanizam kojim pokazujemo našim ljudima što je važno nama i našoj prodajnoj organizaciji. I doslovno sve prodajne organizacije s kojima radim dosljedno pokazuju da se prodavači uvijek ponašaju prema onome što im se mjeri/nagrađuje, a ne prema onome što im manager/organizacija svakodnevno ponavlja verbalno/mejlovima!

Ono što se mjeri/nagrađuje je jedina poruka koju prodavači čuju! A ukoliko od njih ne dobivamo ponašanje i rezultate koje želimo, tada je vrijeme da pogledamo što to mjerimo i što to nagrađujemo! Odvojite par minuta za čitanje posta Setha Godina. Identično iskustvo s odjelom “customer servica” u jednoj od naših vodećih kompanija sam imao prije par godina. Angažirali su nas da poboljšamo razinu usluge i da pokušamo postići “WOW” efekt od strane kupaca nakon komunikacije s njima. Naravno, sve je palo u vodu kada smo se usudili dirnuti u KPI koji spominje i Seth – AHT (average handling time), pokazatelj koji pokazuje koliko agent sekundi provede s klijentom na telefonu. Kako je to bio pokazatelj koji se najviše mjerio i koji je najviše bio tema povratne informacije voditelja, ali i sustava nagrađivanja, tako su i agenti najviše pazili da budu što kraće s kupcima. A ako želite što ranije rješiti neki problem, nemate vremena za empatiju, a bome ni za kopanje po biti problema. Posljedica : kupac kojeg se obrađuje automatski i kojem u većini slučajeva nije riješen pravi problem. Wow efekt? Zaboravite!

Problem u toj organizaciji je bio što nisu imali svjesnost kako mjerenje i nagrađivanje utječe na ponašanje ljudi. Pa su trošili para i vremena pokušavajući selektirati što ljubaznije ljude za posao agenta. Pa nastavili trošiti para i vremena na edukaciju agenata kako da budu što uslužniji prema kupcima. Pa su nastavili trošiti para i vremena educirajući njihove voditelje kako voditi ljude da budu uslužniji. Pa su nastavili trošiti para i vremena na team buildinge da agenti budu motivirani za bolju uslugu klijentima. Pa su nastavili trošiti para i vremena na internu komunikaciju kojom su zaposlenicima komunicirali iz tjedan u tjedan koliko je bitno da pruže odličnu uslugu kupcima.

I sva te pare i vrijeme su se pokazali uzaludnim u trenutku kada je prvi puta taj ljubazan, skupo selektiran, i skupo istreniran, i skupo motiviran, i skupo vođen, i skupo informiran agent prvi puta prešao zadani AHT pokušavajući pokazati empatiju ili uistinu pomoći kupcu. Jer u tom trenutku ga je nazvao ili se sjurio do njega njegov voditelj i lupio po prstima jer ozbiljno ugrožava sveti AHT! Pa kada se to ponovilo još jedan-dva puta, agent je shvatio što zapravo organizacija želi od njega i sve uložene pare i vrijeme su pale u vodu. I najljubaznija osoba će postati neljubazna ukoliko mjerimo nešto što ne potiče takvo ponašanje! Ono na što stavljamo fokus kroz mjerenje/nagrađivanje je jedino što naši ljudi čuju! I na temelju čega se ponašaju!

Onaj vaš popis s početka ste sami iskreirali kroz svoja mjerenja i nagađivanja! Da mi je kuna za svakog managera prodaje koji mi se požalio kako su njegovi ljudi totalni idioti koji usprkos njegovim naporima i stalnim uputama prodaju samo robu s niskom marginom! Pretpostavljate, kada smo pogledali što se istim idiotima mjeri, ispalo je da se mjeri samo promet, tj.volumen, a od mjerenja/nagađivanja profitabilnosti nema ni m/n. Stvarno se zapitate jesu li idoti prodavači koji su samo slušali što im organizacija urla da je bitno ili netko drugi tko nije ni svjestan utjecaja mjerenja na ponašanje koje dobivamo?
Za kraj mali poticaj na razmišljanje o nekim drugim pokazateljima koje doživljavamo zdravo za gotovo, a koji i te kako utječu na nas. Npr. što mislite, imaju li veze povećanje bolesti (pogotovo onih najtežih i ujedno najskupljih za tretiranje) u modernim državama s jednim od glavih mjerila uspješnosti ekonomije – GDP? Raste li GDP više kada netko oboli od raka ili kada je ta ista osoba zdrava?!

“Govori” – najgori alati za promjenu ponašanja

Svatko od nas ima iskustva s govorima za “osvještavanje”! Znate onu situaciju kada vas direktor okupi u prostoriji i započne monolog o tome kako biste trebali _____________ . Prazninu ispunite sami : više timski prodavati, više tražiti nove kupce, kvalitetnije ispunjavati izvještaje/CRM, bolje tretirati kolege, biti usmjereniji prema kupcima, davati više novih ideja, zapeti da se ostvare postavljeni ciljevi… Specifičnost ovakvih govora je da su uglavnom monolozi, da ne traju manje od 10 minuta i da tijekom njih emocija osobe koja vas je okupila i koja ga drži, počinje rasti. Uostalom, zašto vam to opisujem kada sigurno i sami držite takve govore? Ako već na poslu nemate voditeljsku poziciju da ih držite svojim zaposlenicima, sigurno ste održali minimalno jedan svojim kolegama ili kupcima na temu kakvi bi oni trebali biti. A privatno da ne govorimo : koliko ste isti govor održali partneru, djeci, roditeljima ili prijateljima/poznanicima. Tema je manje-više jednaka: kakav bi netko od njih trebao ili ne bi trebao biti. U organizacijskim okvirima govor je još I dobra varijanta, jer postoji i njegova još neefikasnija varijanta : mail ili priopćenje. To je obično isti onaj govor u pismenoj formi koji vam šalju s vremena na vrijeme. U kojem god obliku “govor” dobili, možete primijetiti još jednu njegovu karakteristiku – redovno ponavljanje. Naime, nakon govora (uglavnom) ne dolazi ni do kakvih pomaka pa osoba koja ga koristi odluči ponoviti isti, jer vjerojatno ljudi nisu čuli, ili su preglupi da razumiju, ili ih nije briga, ili im govor nije podigao razinu svjesnosti, ili…

Gdje god dođem u dodir s managementom, ponavlja se gore opisana priča. Manager pokušava promijeniti svoje ljude koji su nekolegijalni, lijeni, reaktivni, nesamostalni… i to pokušava napraviti riječima. Uspješnost takvih napora? Obično se kreće oko 0% što naravno, ne sprječava managera da nastavlja s istom politikom. Ali, zašto naše riječi ne mijenjaju druge ljude? Nekoliko je razloga tome, pa prođimo kroz najvažnije :

 1. Osnovna atribucijska pogreška

Iza ovog pojma krije se naše izjednačavanje ponašanja ljudi s njihovim karakteristikama. Konkretno, ukoliko netko kasni na sastanke, za tu osobu ćemo reći da je nemarna. Kao što sam pojam govori –  u tom trenutku radimo grešku! Naime, ta ista nemarana osoba u nekom drugom kontekstu (primjerice u svojoj porodici) neće kasniti nimalo ili će uvijek dolaziti na vrijeme. Ista osoba u jednom kontekstu pokazuje sasvim različito ponašanje od onog u drugom kontekstu, a mi to izjednačavamo s njenim karakterom. Ukoliko želimo napraviti ikakve promjene kod naših ljudi, prvo moramo razumijeti da nikada ne smijemo izjednačavati ponašanje s karakterom. Ponašanje možemo mijenjati, dok karakter vrlo teško. Jednom kada to razumijemo, možemo se usmjeriti na mijenjanje ponašanja, nečeg što je u našoj moći da mijenjamo. I to ne promjenom druge osobe, već promjenom našeg ponašanja i konteksta koji kreiramo.

 2. Sistem kreira okolinu

Najbolji način da promijenimo nečije ponašanje je da kreiramo sistem koji će potaknuti promjenu ponašanja kod ljudi. Evo par primjera. Ako ste ikada bili na nekom domaćem koncertu/festivalu na otvorenom i ostali do kraja, znate kako izgledaju livada i okolina nakon kraja koncerta. Sve je puno smeća poput odbačenih i razbijenih boca i čaša. Zašto? Pitajte prosječnu osobu koja je nesvjesna osnovne atribucijske greške te činjenice da kontekst kreira ponašanje i ona će vam reći da je to zato što su ljudi neodgojena, nedokazana, destruktivna stoka. I, što možemo napraviti? Ha, iz te perspektive ništa posebno – možemo održati jedan od u uvodu opisanih govora ili nekim drugim metodama poput batine i kažnjavanja podizati svjesnost ljudi. Ili, ako razumijete ljudsko ponašanje, možete kroz sistem kreirati okolinu u kojoj će se ljudi početi drugačije ponašati. Npr. kao na koncertu Coldplaya s prošle turneje na kojem se ludirao moj kum.

Organizatori ondje nisu se fokusirali na promjenu karaktera ili povećanje svjesnosti, već su se usmjerili na uvođenje sistema. Vrlo jednostavno, zabranili su unošenje bilo kakvog pića i to su strogo kontrolirali na ulazu. Piće ste mogli kupiti samo u plastičnim čašama uz mali “dodatak” – povratnu kauciju za čašu. Ukoliko je pivo koštalo 3 eura, morali biste nadoplatiti još 2 eura kaucije za čašu koji bi vam bili vraćeni u trenutku kada biste vi vratili čašu. I sistem je utjecao na ponašanje, tj. odradio je svoje. Ukoliko vam je bilo milo dobiti svojih 2 eura natrag, vratili ste čašu odakle ste je i dobili. A ukoliko ste bili neki od onih kojima lova ništa ne znači i bacili ste nemarno svojih 2 eura na pod, već su se našli drugi koji su je pokupili i zaradili na istoj 2 eura. Posljedica je bila gotovo čista livada nakon koncerta. Ta ista “neodgojena i destruktivna stoka” je promijenila svoje ponašanje bez kamapanji podizanja svjesnosti ili održavanja govora.

O sličnoj pobjedi sistema nad govorom pisalo se ovo ljeto i kod nas. Naime, jedna od općina na Jadranu je konačno uspjela pobijediti prljave plaže i održati ih čistima usprkos hordama neodgojenih i ekološko nesvjesnih kupača koji su nakon svog odlaska ostavljali tone smeća. Zanimljivo, rješenje je opet imalo veze sa sistemom, a ne s mijenjanjem karaktera ljudi. Naime, ta općina je postavila dovoljno kanti za smeće na tu plažu i to postavljenih po cijeloj plaži na odgovarajućim razmacima. Također su odredili osobe iz komunalnog poduzeća koje će te kante prazniti 2-3 puta dnevno. I to je bilo dovoljno da odjednom plaža postane mnoooogooooo čišća, tj. da ljudi promijene svoje ponašanje. Oni su isti ekološki neosvješteni ljudi, koji se, kada je postavljen sistem i kada imaju mogućnosti, počinju ponašati drugačije bez potrebe da im itko drži “govor” da trebaju mijenjati svoj karakter ili ponašanje.

Do sada ste se već mogli uvjeriti kako “govori” ništa ne mijenjaju, tj. da su zanemarivo učinkoviti u promjeni ljudskog ponašanja u odnosu na uvođenje sistema koji mijenjaju okolinu. Ali, što čini dobar sistem? Sljedeće četiri karakteristike :

  1. nagrada za pozitivno ponašanje koje želimo poticati
  2. kazna za negativno ponašanje koje želimo obeshrabriti
  3. resursi na raspolaganju koji ljudima olakšavaju ponašanje koje želimo
  4. dosljednost u primjeni, ali za SVE u sistemu

Pogledajmo kako to fukcionira na primjeru iz moje bivše firme u kojoj smo svako malo slušali direktorov “govor” o tome kako bismo trebali timski prodavati:

  1. nagrađivanje uspješnog timskog rada (NIJE POSTOJALO)
  2. kazna za pretjerani individualizam (NIJE POSTOJALA)
  3. resursi koji bi nam olakšali novo ponašanje (npr. sastanci usmjereni samo na timsku prodaju ili sustav nagrađivanja koji bi poticao timsku prodaju – NISU POSTOJALI)
  4. kako ništa gore navedeno nije postojalo, nije moglo biti ni dosljednosti u primjeni, a zanimljivo kako ni sam direktor nije nikada ništa timski prodavao, niti je dijelio klijente s nekim.

Čudi li vas onda što nismo timski prodavali?!  Mogli smo slušati govor o timskoj prodaji svaki tjedan, ali naše se ponašanje ne bi promijenilo niti za milimetar. Direktor bi to pripisivao našim individualističkim karakterima! Važno je da razumijemo kako je okolina ta koja diktira naše ponašanje, a naš karakter je samo potencijal. Ukoliko nemamo odgovarajuću okolinu, taj se potencijal nikada neće pokazati. I zato pogledajte malo oko sebe i obratite pažnju na ono ponašanje vaših ljudi koje želite mijenjati. Ono što sada imate upravo je posljedica konteksta kojeg ste kreirali – bez obzira da li ste ga kreirali svjesno ili ne. Zato za početek priznajte svoju odgovornost za kreirani sistem i kreirajte novi – efikasniji! Ljudi će se ionako vrlo brzo svojim ponašanjem prilagoditi novom sistemu.