Sreća na poslu

Praznično vrijeme Božića i Nove godine ispunjeno je lijepim željama i čestitkama koje dajemo drugima, ali i dobivamo od nama dragih ljudi. Jedna od najčešćih želja je ona za srećom i veseljem. Koliko ste samo sreće i veselja poželjeli ljudima oko Vas u posljednjih nekoliko dana?  Osobno mi je žao što tako malo tih želja rezultira stvarnim osjećajem sreće i veselja, a posebno u poslovnom kontekstu, kontekstu u kojem većina nas provede većinu svojih budnih sati tijekom dana. Koliko nas doživljava te osjećaje tijekom radnog vremena od 8, a nerijetko 10 ili više sati? Koliko kao voditelji kreiramo okolinu u kojoj naši ljudi imaju priliku iskusiti te osjećaje tijekom vremena koje provode na poslu? Tijekom radnog dana naš fokus se prebacuje s problema na problem, sa situacije na situaciju. Ali, koliko fokusa uopće stavljamo na kreiranje okoline u kojoj bismo mi i naši ljudi iskusili osjećaje koje u ovo doba toliko rado želimo drugima?

Ova razmišljanja idealno su se poklopila s ponovnim nailaskom na tekst Leah Eichler, novinarke The Globe and Mail-a, koji mi je pao u ruke tijekom jednog povratka s projekta u Kanadi. Naslovljen “Why aren’t you happy at work?”, pokušava povezati pojmove “sreća” i “posao”. Iz njega bih izdvojio 4 misli koje vam mogu koristiti kao manageru da počnete kreirati malo više sreće za sebe i svoj tim u godini koja nam se približava.

1. Znamo li što je sreća na poslu?

Možemo li definirati sreću na poslu ili, što je još važnije, prepoznati je na sebi  i drugima? U trenucima dok se u diljem radnih prostora sve više koristi rečenica “Tamo vani ima puno nezaposlenih koji bi bili sretni da rade tvoj posao, pa ti razmisli želiš li mi se protiviti!”, veliko je pitanje koliko smo sposobni prepoznati emociju sreće na drugima. Po kojem vidljivom ponašanju svojih ljudi vidim da su sretni? Kako se osjeća sreća u meni? Sve kreće od samosvijesti – sposobnosti prepoznavanja svojih vlastitih motiva i emocija, što ih kod mene potiče, a što potiskuje? Ili, kao što u tekstu kaže gđa. Schipper, sreća nije samo stavljanje kvačica na listu – prestižan posao, lijepa kuća/stan, uspješan brak…”Poznajem previše poslovnih ljudi koji imaju sve navedeno i nisu sretni, štoviše, ne znaju što bi ih učinilo sretnima zato što se nisu pozabavili zahtjevnim zadatkom saznavanja i spoznaje u sebi.” Ili, kako je u reklami taj isti problem obradio jedan od naših pivara : 

2. Kako volonteri mogu biti sretniji od zaposlenika koji dobivaju plaću?

Primjer volontera koji navodi gđa Schipper tako je otrežnjujući za sve one koji se fokusiraju na novac kao na jedini uzrok sreće na poslu. Volonteri u njenom primjeru prijavili su se za neplaćeni posao na kojem su trebali biti raspoloživi od 8 ujutro do 7 navečer subotom i nedjeljom, tijekom 4 vikenda. Ono što  je bilo čudno, usprkos uvjetima za koje bi prosječan poslodavac morao davati veliku plaću kako bi netko prihvatio takav plaćeni posao, ljudi su se vraćali volontirati besplatno iz vikenda u vikend! Gđa Schipper to pripisuje tome što su dobivali 3 elementa koja su po njenim riječima, a i mom iskustvu, toliko rijetka u klasičnom poslovnom okruženju: redovno su dobivali pohvale i priznanje za svoj posao, imali su osiguranu hranu i piće te priliku da vide rezultat svog rada u realnom vremenu!

3. Pažnja

Koliko ljudi na poslu ima osjećaj da su važni? Po riječima Vanesse Judelman: “Ako su ljudi na poslu sretni, imaju osjećaj da im netko posvećuje pažnju i poštuje ih, tada će željeti raditi više i napredovati u tome što rade. Često sam čula od svojih klijenata nešto poput: “Zašto bih preuzimao inicijativu i davao sebe dušom i tijelom u posao, ako moja kompanija ne mari za mene?” Ali ako se osoba osjeća sretno i ima osjećaj kako joj organizacija posvećuje pažnju, veća je vjerojatnost da će htjeti uložiti dodatni napor, raditi više i nadmašiti očekivanja.”

4. Zanemarimo generalizacije i pretpostavke – pitajmo

Zanimljivo mi je promatrati koliko korporacije, ali sve više i srednje kompanije, troše resurse za istraživanja ili predavanja o novim generacijama. Posebno smo u posljednje vrijeme preplavljeni pričama o generaciji Y te beskonačnim lamentiranjima kako raditi s njima, što ih motivira, po čemu su različiti od “baby boomera” ili generacije X… Nije li jednostavnije sjesti u četiri oka sa svojim zaposlenikom i jednostavno ga priupitati što bi ga učinilo sretnijim na poslu? I naravno, napraviti poslije toga nešto u tom smjeru! Ili, kako je to lijepo sročila gđa Chupik: “Trudimo se kreirati generalizacije o generacijama X,Y i tome što ih čini sretnima na radnom mjestu. Umjesto toga, trebali bismo pitati naše zaposlenike za njihovo mišljenje ili prijedlog kako da poboljšamo kulturu i osjećaj sreće unutar organizacije.” Nekada su najbolja rješenja upravo ona najjednostavnija!

 

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko vašim ljudima u timu pružate onoga zbog čega su volenteri spremni raditi besplatno vikendima: pohvala i priznanja za njih sâme i posao koji rade te mogućnosti da vide svrhu kako njihov posao doprinosi većoj cjelini? Kojim biste im konkretnim postupcima mogli pružati toga na svakodnevnoj razini?

2. Koliko i čime pokazujete ljudima pažnju i dajete im osjećaj kako su važni Vama i organizaciji?

3. Kada ste posljednji puta zapitali nekoga od svojih ljudi što je njemu/njoj važno na poslu i što bi im donijelo više zadovoljstva u svakodnevnom radu? Kada ste posljednji puta napravili nešto konkretno na temelju te povratne informacije?

Oglasi

Smiješi se i budi dobro raspoložen!

Je li i vama kompanija definirala da se smiješite kada razgovarate s kupcima? Ili su možda to čak stavili u službenu proceduru ili proces? Razumijem želju kompanija da pokušaju popisati i propisati svaki detalj svog poslovanja te korist koju takva standardizacija i sistematizicija donosi. Ono što mi nikako ne ide u glavu je da te iste kompanije ne razumiju da tako nešto ne mogu napraviti s emocijama!

Vjerujem kako iza tog pokušaja propisivanja emocionalnog ponašanja postoji dobra namjera. Vjerojatno su htjeli povećati prodaju jer svi znamo kako volimo kupovati u okruženjima u kojima se osjećamo ugodno, od ljudi s kojima se osjećamo ugodno i u koje imamo povjerenje. Jedan od glavnih utjecaja na naš osjećaj ugode kao kupaca i stvaranje povjerenja prema prodavaču je nesvjesno tumačenje njegove neverbalne komunikacije. Jedan od prvih signala koje naše nesvjesno uzima u obzir kada skenira neverbalno ponašanje prodavača je njegova dobronamjernost koja se ogleda kroz otvoreniji stav tijela te prije svega osmijeh. Osmijeh nam govori da je osoba dobronamjerna, da se možemo opustiti i imati povjerenja u nju te da naš obrambeni mehanizam i ponašanje ostavimo sa strane. Uostalom, puno lakše i radije komuniciramo s osobama koje su dobro raspoložene. Pa zašto onda ne propisati ljudima da se osmjehuju dok komuniciraju s kupcima i tako povećati prodaju?

Pa zato što ovaj NLP “fake it till you make it” princip ima jedan ogroman AKO! Ovo sve vrijedi AKO je emocija, a time i osmijeh kao njen neverbalni pokazatelj, AUTENTIČNA i ADEKVATNA! Dok gledate filmić, imate li osjećaj da je prodavač uistinu sretan i da se zbog toga osmjehuje (autentičnost)? Smatrate li da je radost/osmijeh adekvatna emocija za ovu situaciju? Za mene je osobno i jedan i drugi odgovor NE! I zato je ovakav način propisivanja emocija i emocionalnih rekacija sasvim neučinkovit. Štoviše, prouzrokuje suprotan efekt. Naše nesvjesno, naime, u tumačenju emocionalnih stanja drugih osoba prije svega gleda usklađenost svih signala i emocija. Ukoliko vidimo osmijeh, a osjetimo drugu emociju poput bijesa ili tuge u toj osobi, u nama se pali veliki alarm. Postajemo oprezniji i gubimo povjerenje u osobu koja nam sjedi preko puta. I umjesto da ostvarujemo odnos koji potencijalno vodi prodaji, mi ga uništavamo, a time uništavmo i mogućnost potencijalne prodaje.

Ukoliko želite postići ponašanje i emocije kod svojih prodavača ili zaposlenika općenito, okanite se propisivanja emocija. Umjesto toga usmjerite svoju energiju u stvaranje konteksta u kojem će se vaši zaposlenici uistinu i početi tako osjećati jer će onda automatski početi to izražavati prema klijentima. Potrudite se kreirati okolinu koja će u ljudima poticati određene emocije koje smatrate da su kvalitetnije u nekom kontekstu i tada će ih ljudi početi pokazivati bez ikakvog utjerivanja ili stavljanja u proceduru. Pristup “smješi se ili ćeš dobiti otkaz” ne budi kod većine ljudskih bića emociju radosti, već puno češće straha ili panike. Biste li vi kupili nešto od osobe kod koje osjećate strah i paniku?

Kriza ili nova normala?

Još uvijek živite i prodajete u krizi? Možda je baš danas dobar dan da iz nje izađete! Svima su puna usta krize : medijima, prodavačima, dodavačima, managerima, dobavljačima, stanovništvu, firmama… E, pa dragi moji, kriza je davno prošla, a jedino mjesto gdje je ostala je u našim glavama. Ne vjerujete mi? Pročitajte tekst do kraja i razmislite dobro o njegovim porukama jer njime želim potaknuti promjenu vaše percepije u jednu novu koja će biti mnogo korisnija za vas.

Evo par mojih razmišljanja o krizi. Znate li koliko je trajao 1.svjetski rat? 2. svjetski rat? Domovinski rat? Ako ne znate, izgooglajte! A koliko traje ova naša “kriza”? Vjerovali ili ne, već u ovom trenutku traje godinu i nešto dulje od tih spomenutih ogromnih kriza. Koliko će još trajati? S obzirom da sam u svakodnevnom kontaktu s ljudima iz privrede, financija i raznim analitičarima, njihova srednja procjena je da još minimalno 3 godine ne vide značajnije pomake iz ovog stanja. Još jednom ću ponoviti : većina ljudi u realnoj privredi i/ili analitičara smatra da vaši kupci neće imati značajan rast kupovne moći (B2C) ili budgeta (B2B) u minimalno idućih 3 godine! Ajmo zbrojiti 5 i nešto godina “krize” i još minimalne 3 dodatne godine u budućnosti, malo zaokružiti i dolazimo do razdoblja od gotovo 10 godina! Niti jedna kriza ne traje toliko dugo! Zato vam predlažem da maknete riječ kriza iz svojih glava i počnete promatrati sadašnji trenutak kao novu normalu (“new normal”)! Situacija kakva traje već godinama, kakva je sada i kakva će biti još neko vrijeme je vaša nova normala iz koje nećemo izaći tako brzo.

Prošli tjedan mi je jedna osoba komentirala da je to samo igra riječi i da ona tu ne vidi neku razliku. A razlika je ogromna! Zato što naša percepcija utječe na naše ponašanje, aktivnosti i odluke koje donosimo! Ukoliko u našim glavama živimo u “krizi”, tada je to za nas nešto prolazno, nešto što će proći ili nešto što samo što nije prošlo. U takvoj percepciji mi ČEKAMO jer smo uvjereni da će se stvari nakon krize normalizirati i vratiti na staro. Naši će kupci vrlo brzo OPET imati novaca, moji će proizvodi OPET biti traženi, moj će posao OPET biti siguran… Što je najgore, ako je za nas kriza, onda ČEKAMO i pritom radimo samo minimalne promjene svog načina rada, poslovanja, razmišljanja, aktivnosti. Jer, zašto mijenjati nešto poznato kada samo što nije došlo vrijeme kada ćemo se ponovno vratiti na staro? Pokušajte osvijestiti činjenicu da u tom pasivnom statusu čekate već minimalno 5 godina. Do kada još planirate čekati?

Evo jednog filmića iz mog djetinjstva koji je jako dobra metafora promjena koje moramo napraviti:

Svugdje oko sebe vidim i previše Bambija u snijegu koji dozivaju majku i vjeruju da će se, samo ako snijeg prestane padati, ili ako budu glasnije dozivali, ili ako se budu više trudili, majka pojaviti i sve će ponovno biti kao prije! Na žalost, majka je mrtva, ovo je nova normala i jedino je pitanje što sada radimo s tom činjenicom? Što biram napraviti u toj situaciji? Kako izabirem živjeti u novoj normali? Jer, dok je god poričem, mogu samo lutati šumom i dozivati. Nema pomaka naprijed, nema novog života!

Zato je percepcija o sadašnjem stanju kao novoj normali nešto što nam svima hitno treba. Jer, ako ovo nije kriza, već nova normalna situacija, onda moram početi donositi odluke o strukturnim promjenama. O novoj strategiji, novom pristupu tržištu, novim prioritetima, novim alatima, novim načinima rada, novim metodama nagrađivanja, novoj segmentaciji, novom planiranju… Ono što je većina kompanija do sada radila su minimalne promjene, najčešće usmjerene na smanjenje dijela operativnih troškova : par otkaza, smanjenje limita po mobitelima i karticama, zamjena skupih službenih vozila s jeftinijim… Ili na razini pojedinaca : zaduživanje novim kreditima, prodaja obiteljskog zlata i srebra i slično. To su sve stvari koje radimo dok nam je u glavi percepcija da je kriza – nešto što će proći. Smanjujemo operativne troškove ili se zadužujemo jer ćemo to sve vratiti i nadoknaditi kada ova kriza (nadamo se uskoro) prođe. Samo da podsjetim : a koliko smo ono rekli da ovo traje i da će još trajati?

U percepciji da je sadašnje stanje nova normala, počinjemo razmišljati i ponašati se drugačije jer shvaćamo da stvari više nikada neće biti kakve su bile prije.

Postajemo AKTVNI i pokrećemo se radeći KAPITALNE promjene! Mijenjamo djelatnost, ili redefiniramo strategiju, ili mijenjamo kompletan produktni miks, ili targetiramo sasvim novi segment klijenata, ili reorganiziramo kompletnu organizaciju, ili mijenjamo strukturu zaposlenih, ili… Na razini pojedinca ne radimo samo kozmetičke igre s “cash flowom”, već kapitalne promjene – prodajemo veliki stan i useljavamo se u manji, mijenjamo mjesto boravka, prodajemo nekretnine, odlazimo na drugo radno mjesto… Promjene koje radimo su prilagođene objektivnom sagledavanju novih uvjeta, donošenju odluka i poduzimanju aktivnosti na temelju njih. Ponašamo se zrelije, odgovornije i donosimo dugoročno održivije odluke. A sve kreće od te naizgled zanemarive igre riječi – je li ovo i dalje kriza ili je nova normala?!

Razmislite sada malo o sebi i svojoj situaciji. Što bi se promijenilo u vašem razmišljanju privatno i poslovno da znate da se situacija više nikada neće vratiti na staro, u ona dobra stara vremena? Da znate da će situacija u kojoj se trenutno nalazite biti vaša svakodnevnica i u narednim godinama koje dolaze? Ili će možda postajati još i gora? Što biste promjenili u takvoj situaciji da možete živjeti i poslovati kvalitetnije? Čega biste se riješili, koje biste novosti uveli, što biste redefinirali? E, pa počnite odmah raditi na tome! Dobro vam jutro, upravo je svanuo prvi dan vaše nove normalne svakodnevnice!

“A je l’ imaš kaj za mene?”

Prije nekih osam godine našao sam se u zajedničkoj posjeti s komercijalistom kod, u tom trenutku, jednog od naših najvećih proizvođača pića. Obilazili smo teren centralne Hrvatske i pritom se relativno dobro i zabavljali. Komercijalista je bio jedan od onih koji znaju brzo stvoriti dobru atmosferu sa većinom ljudi i, gdje god bi stali za prodajnu posjetu, većinom su mu se svi kupci poveselili. Za njega se moglo reći da je znao stvoriti atmosferu i odnos.

Njegovo raspoloženje je naglo splasnulo kada smo se zaustavili na velikom parkingu jednog većeg prodajnog mjesta KTC-a. Bez riječi je ušao na prodajno mjesto, došao do polica te počeo popisivati robu stalno pogledavajući oko sebe. Na moje pitanje što se događa, ispričao je svoju tužnu priču. Kako njegova kompanija osim prodaje vlastitih pića, istovremeno distibuira i nekoliko brandova uvoznih pića, tako je i on prije 6 mjeseci dobio u cilj da distribuira jedan od najpoznatijih ginova Bombay Sapphire. Da bi to napravio, došao je u dotični KTC, sjeo sa svojim dobrim poznanikom poslovođom i nakon duge priče o svemu i svačemu, rekao mu: “Čuj imam tu neki gin koji moram prodati, daj mi uzmi 10 boca!” Poslovođa, na temelju odnosa kojeg su imali, to je i napravio. 6 mjeseci kasnije otišao sam do police sa žestokim pićima i ugledao svih 10 boca uredno posloženih u 3 facinga, sa debelim prstom prašine na njima. Roba se nije prodala, a odnos sa poslovođom je naglo zahladio!

Komercijalista s čijom sam pričom započeo tekst tipičan je predstavnik “relationship” prodavača ili prodavača koji prodaje putem odnosa. Više o samom tipu te prodaje možete pronaći u ovom prošlom postu. Ako i vi pripadate tom tipu prodavača, vjerujem kako vam zadnjih nekoliko godina, konkretno od početka krize 2008. godine, nisu bile lake. Nekad ste bili zvijezde! Najbolji prodavači u svojim timovima! Imali ste najbolje odnose sa svojim kupcima – oni su vas voljeli, kao i vaši direktori kojima ste uredno ispunjavali i nadmašivali planove! A onda je došla ta nesretna kriza! Kupci Vas i dalje vole, ali više ne naručuju od Vas. Smanjili su im ili ukinuli budžete, a vi jadni, nemate više kome što prodavati. I direktori vas više ne vole toliko, jer im više ne ispunjavate planove. A vi nikako da im objasnite da nemate kome što prodavati kada ljudi nemaju novaca!

Kažu da sve dođe na naplatu, pa tako i “relationship” selling dolazi na naplatu u vrijeme krize. Glavni problem je što takvi prodavači vrlo teško mijenjaju svoje ponašanje. To im je vrlo teško jer im je to isto ponašnje – stvaranje odnosa i prodaja odnosa koja je nakon toga prodavala robu – prije donosilo ogromne prednosti pred drugima. U današnjim okolnostima to im više na žalost ne funkcionira, ali većina takvih prodavača se i dalje trudi po istom principu. Prošli sam tjedan čuo za prodavača oglasnog prostora koji je nazvao svog starog, dobrog klijenta i vodio identičan razgovor koji je vodio godinama prije – od 15 minuta razgovora preko telefona 14 minuta i 45 sekundi su pričali o neformalnim temama, da bi onda prodavač nakon toga pitao pitanje iz naslova “A je l’ imaš kaj za mene?” ili u prijevodu “Imaš li kakvu narudžbu poslovnog prostora?”. Odgovor koji je prije par godina, nakon tog istog razgovora bio potvrdan, sada je bio negativan. Nakon toga, prodavač je ponovno digao slušalicu i ponovio istu strategiju s idućim kupcem. S istim negativnim odgovorom.

Rješenje nije u ponavaljanju istog ponašanja i pristupa, već u njegovoj promjeni. Dobra vijest za sve “relationship” prodavače ja u tome što ne trebaju u potpunosti mijenjati svoj pristup, trebaju ga samo nadograditi. Temelj je već tu, a ono što trebaju su nadogradnja vještina savjetodavne prodaje. Da je komercijalista s početka teksta koristio savjetodavnu prodaju, odvojio bi dio vremena da s poslovođom popriča o potrebama i situaciji : o profilu i kupovnim navikama kupaca vezano uz kategoriju žestokih pića, o prodaji konkurentskih proizvoda slične cjenovne kategorije, o potražnji za tim pićima itd. Zatim bi možda na tom terenu poradio i na sell-outu te osigurao da neki kafić povuče isto piće s police tog dućana. Na žalost nije napravio ništa od toga, jer je sve to zahtijevalo vještine, ali i više posla. A “relationship” prodaja kada se ima para, ne zahtjeva puno pola. Pa postanemo lijeni. Pa imamo problem kada pipa kod klijenta presuši.

I zato, dragi “relationship” prodavači : zavrnite rukave, obrazujte se u vještinama savjetodavane prodaje i nadogradite svoje dobre odnose s klijentima s boljim razumijevanjem njih, njihovih potreba i kupaca, tj. njihovog posla općenito. Kada to napravite, odjednom će se kod većine njih pojaviti i poslovi i novci koje u ovom trenuku ne vidite!

Prodaja kao nekad

Ovaj tjedan ponovno sam bio žrtvom brilijantne marketinško-prodajne strategije : u poštanskom sandučiću sam zatekao letak koji me poziva da naručim nešto od hrane navedene u njemu. S obzirom da na ulaznim vratima u zgradu imamo obavijest da nam ne ubacuju takve gluposti u sandučić, s obzirom da odmah kod ulaza imamo stalak predviđen za odlaganje svih vrsta takvih reklamnih materijala, s obzirom da je još jedna obavijest o zabrani ubacivanja postavljena uz same sandučiće – zanima me kolika mora biti razina idiotizma ili prodavačkog očaja da isti letak ipak završi u mojem sandučiću!? Da me vaš j….. letak zanimao, uzeo bih ga sa stalka uz ulazna vrata, kao što ponekad uzmem kataloge/letke koji privuku moju pažnju. Iznerviran ovakvim nepoštivanjem mene kao potencijalnog klijenta, zapitao sam se zašto kompanije/prodavači tako teško mijenjaju neuspješne prodajne modele?

Ovakav prodajni model trebao je još davnih dana ostati tamo gdje je i nastao – u posljednjim desetljećima prošlog stoljeća. Zar ti ljudi uistinu ne mogu prilagoditi svoj prodajni model svim promjenama koje su nastale u međuvremenu? Zar ne mogu iskoristiti novosti i inovacije koje su u međuvremenu postale sastavnim dijelom naše svakodnevnice? Zapitao sam se što bih ja napravio da imam dotičnu čevabdžinicu s dostavom i kako bih pomakao njeno poslovanje u 21. stoljeću? Evo par ideja koje bih primijenio :

 Akvizicija kupaca

  • Trošak za akviziciju novog kupca – za početak bih izračunao koliko mogu investirati u dovođenje novog klijenta, tj. koliko za mene vrijedi moj novi klijent
  • Letak u 21.stoljeću?! Helou?! Ukoliko želim akvizirati nove klijente, danas na raspolaganju imam puno kvalitetnije alate. Prijavio bih svoj restoran/catering primjerice na Pauza.hr ili bih se odlučio za marketinšku akciju na nekom od portala za grupnu kupovinu. I jedan i drugi alat mi omogućavaju mjerenje mojih marketinških ulaganja za akviziciju i točnu kvantifikaciju troška za novo akviziranog klijenta.
  • Da sam već toliki ljubitelj letaka, onda bih ih iskoristio i kao kupon. Umjesto pustog nabrajanja jela i cijena, otisnuo bih kod na letak putem kojeg bi klijent, naručujući preko telefona, mogao dobiti dodatnu pogodnost poput besplatnog pića ili 50% popusta na samo narudžbu. Istu pogodnost bih ponudio i donosiocu letka u rastoran + dodatnu pogodnost za registraciju (ime, prezime, adresa…). Opet mjerenje efikasnosti marketinškog alata i  opet jasan trošak akvizicije.
  • Letak bih mogao odmah i iskoristiti da pozovem klijenta na “lajkanje” moje Facebook stranice čijim bi članovima ponudio dodatne pogodnosti poput gratis kajmaka ili 5% popusta na svaku narudžbu. Ukoliko imam fizičku lokaciju restorana, isti poziv bi se mogao odnositi i na korištene nekog od geolokacijskih servisa poput Foursquare-a ili njegove zasada neuspješne inačice HotHot. Opet bih ponudio dodatne pogodnosti za npr. svaki check-in i definitivno primamljivu pogodnost za mayora!

Zadržavanje kupaca

  • CRM – zna li ijedan od naših restorana/cateringa tko su njegovi kupci? Koliko često kupuju? Kolika je prosječna narudžba? Tko su kupci koji naručuju redovno i puno, u odnosu na one koji su jednom naručili i niti jednom više? Ako nemam ove podatke, onda naravno da ponovno i ponovno moram štampati letke i ponovno i ponovno silovati ljude s lecima koje nisu tražili u sandučićima. Ako nemam pojma tko su mi kupci, što mi drugo preostaje, nego da ih iznova i iznova ponovno akviziram uz nove i nove troškove. Što se CRM-a tiče, ovdje ne govorim o Navisionu, Siebelu ili nekoj drugoj aplikaciji vrijednoj milijune kuna. Ovdje govorim o običnoj bazi podataka koju mi u Accessu ili nekoj drugoj aplikaciji može složiti neki student za par stotina kuna. Jednom kada ju imam, sve što trebam je svaku narudžbu evidentirati unutar sistema. To je u ovom poslu jednostavno za razliku od nekih drugih branši koje teško dolaze do podataka o klijentima. Ovdje mi svaki novi klijent/naručitelj mora dati svoje ime, broj telefona i adresu. A jednom kada imam podatke, onda je njihovo korištenje ograničeno samo mojom maštom.
  • Ključni kupci – kao i u bilo kojoj drugoj prodaji, i ovdje također vrijedi čika Pareto sa svojim 80/20 prinicipom. Postoje ljudi koji naručuju puno češće i više od drugih i koji, gledano na razini mjeseca, donose fini udio u ukupnom prihodu. Podaci mi omogućavaju da saznam tko su poimence ovi kijenti, te da kreiram dodatne pogodnosti da ih nagradim za njihovu vjernost i potrošnju. Stalan popust od x% na svaku narudžbu, svaka 5. narudžba gratis, gratis piće uz narudžbu… mogućnosti su neograničene i ovise samo o dobroj kalkulaciji.
  • Uvođenje novog proizvoda – zvoni telefon, klijent daje narudžbu, a ja u CRM-u vidim da nikada nije naručio šiš. Dodatno u dostavu stavljam uzorak istog s kuponom, te tražim od dostavljača da iskomunicira klijentu da smo mu poslali gratis novo jelo da isproba te, ukoliko mu se svidi, s kodom s kupona može dobiti gratis kompletno jelo kada će ga prvi puta naručivati…
  • Društvene mreže – korištenje već spomenute Facebook stranice/Foursquare servisa je idealno za zadržavanje postojećih korisnika. Okupite svoje “pleme” ljubitelja vašeg restorana i nagradite ih za vjernost. Je li to par posto popusta prilikom svake narudžbe ili posebni kuponi i akcije namijenjeni samo za vaše Facebook/Foursquare članove, svejedno je. Ono što je važno je da nagrađujete svoje klijente za vjernost i pokazujete im da ih razlikujete od ostalih.
  • Anketa zadovoljstva – napravite uzorak i pitajte odabrane klijente koliko su zadovoljni. Prilagodite svoj proizvod/uslugu povratnim informacijama. Točka!

Glavni preduvjet

  • Kvaliteta proizvoda/usluge – ono što je donijelo današnje vrijeme je velika razina transparentnosti. Mnogi ne razumiju kako su nove tehnologije dodatno otežale skrivanje lošeg proizvoda/usluge. Nekad smo si mogli priuštiti loš proizvod i onda ga dobro sakriti marketingom ili PR-om. To danas sve manje i manje prolazi. Ono što trebate danas raditi je kontinuirano poboljšavati svoj proizvod i uslugu. Npr. već spomenuti Pauza.hr omogućava svakom korisniku da iskomentira kvalitetu jela koje je dobio ili kašnjenje dostave. Nekad, ako je jelo bilo loše, znali ste to samo vi kao klijent i onih par ljudi kojima ste eventualno rekli. Nakon toga više ne biste naručivali od te dostave i to je bilo to. Danas, vaš komentar na Pauza.hr ili bilo kojem drugom društvenom mediju vide još stotine ili tisuće kupaca ili onih koji se tek spremaju to postati. Vaš glavni posao danas nije smišljati fantastične reklamne kampanje! Vaš posao danas je pozabaviti se prvim od 4P – proizvodom i napraviti ga takvim da će ga klijenti htjeti ponovno naručiti i da će o njemu pričati drugima.

Vjerojatno ste do sada razumjeli da ovaj tekst nije samo o čevapima, pizzama i ostalim caterinzima koji nas “spamaju” svakodnevno svojim lecima i još uvijek žive u prodajnim modelima prošlog stoljeća. Ovo je tekst o svim prodajnim organizacijama koje su također ostale tamo davno kada je “najbolji fudbaler bio Pele, a muzičar Zele”. Da, dragi moji iz auto branše kojojoj je misteriozno pala prodaja, dragi moji osiguravatelji i ine financijske institucije poput fondova, stambenih štedionica ili 3.stupova, dragi moji telekomi koji trošite stotine milijuna godišnje na reklamne kampanje i svi ostali koji ste promijenili svoje prodajne modele za ciglih par milimetara, ovo je tekst i o vama! Možete se i dalje čuditi zašto vam više prodaja ne ide kao što je išla u prošlosti, iako radite sve što ste radili u prošlosti. Ili možete prilagoditi svoju prodaju novim vremenima i gledati kako vam rezultati rastu!

“Govori” – najgori alati za promjenu ponašanja

Svatko od nas ima iskustva s govorima za “osvještavanje”! Znate onu situaciju kada vas direktor okupi u prostoriji i započne monolog o tome kako biste trebali _____________ . Prazninu ispunite sami : više timski prodavati, više tražiti nove kupce, kvalitetnije ispunjavati izvještaje/CRM, bolje tretirati kolege, biti usmjereniji prema kupcima, davati više novih ideja, zapeti da se ostvare postavljeni ciljevi… Specifičnost ovakvih govora je da su uglavnom monolozi, da ne traju manje od 10 minuta i da tijekom njih emocija osobe koja vas je okupila i koja ga drži, počinje rasti. Uostalom, zašto vam to opisujem kada sigurno i sami držite takve govore? Ako već na poslu nemate voditeljsku poziciju da ih držite svojim zaposlenicima, sigurno ste održali minimalno jedan svojim kolegama ili kupcima na temu kakvi bi oni trebali biti. A privatno da ne govorimo : koliko ste isti govor održali partneru, djeci, roditeljima ili prijateljima/poznanicima. Tema je manje-više jednaka: kakav bi netko od njih trebao ili ne bi trebao biti. U organizacijskim okvirima govor je još I dobra varijanta, jer postoji i njegova još neefikasnija varijanta : mail ili priopćenje. To je obično isti onaj govor u pismenoj formi koji vam šalju s vremena na vrijeme. U kojem god obliku “govor” dobili, možete primijetiti još jednu njegovu karakteristiku – redovno ponavljanje. Naime, nakon govora (uglavnom) ne dolazi ni do kakvih pomaka pa osoba koja ga koristi odluči ponoviti isti, jer vjerojatno ljudi nisu čuli, ili su preglupi da razumiju, ili ih nije briga, ili im govor nije podigao razinu svjesnosti, ili…

Gdje god dođem u dodir s managementom, ponavlja se gore opisana priča. Manager pokušava promijeniti svoje ljude koji su nekolegijalni, lijeni, reaktivni, nesamostalni… i to pokušava napraviti riječima. Uspješnost takvih napora? Obično se kreće oko 0% što naravno, ne sprječava managera da nastavlja s istom politikom. Ali, zašto naše riječi ne mijenjaju druge ljude? Nekoliko je razloga tome, pa prođimo kroz najvažnije :

 1. Osnovna atribucijska pogreška

Iza ovog pojma krije se naše izjednačavanje ponašanja ljudi s njihovim karakteristikama. Konkretno, ukoliko netko kasni na sastanke, za tu osobu ćemo reći da je nemarna. Kao što sam pojam govori –  u tom trenutku radimo grešku! Naime, ta ista nemarana osoba u nekom drugom kontekstu (primjerice u svojoj porodici) neće kasniti nimalo ili će uvijek dolaziti na vrijeme. Ista osoba u jednom kontekstu pokazuje sasvim različito ponašanje od onog u drugom kontekstu, a mi to izjednačavamo s njenim karakterom. Ukoliko želimo napraviti ikakve promjene kod naših ljudi, prvo moramo razumijeti da nikada ne smijemo izjednačavati ponašanje s karakterom. Ponašanje možemo mijenjati, dok karakter vrlo teško. Jednom kada to razumijemo, možemo se usmjeriti na mijenjanje ponašanja, nečeg što je u našoj moći da mijenjamo. I to ne promjenom druge osobe, već promjenom našeg ponašanja i konteksta koji kreiramo.

 2. Sistem kreira okolinu

Najbolji način da promijenimo nečije ponašanje je da kreiramo sistem koji će potaknuti promjenu ponašanja kod ljudi. Evo par primjera. Ako ste ikada bili na nekom domaćem koncertu/festivalu na otvorenom i ostali do kraja, znate kako izgledaju livada i okolina nakon kraja koncerta. Sve je puno smeća poput odbačenih i razbijenih boca i čaša. Zašto? Pitajte prosječnu osobu koja je nesvjesna osnovne atribucijske greške te činjenice da kontekst kreira ponašanje i ona će vam reći da je to zato što su ljudi neodgojena, nedokazana, destruktivna stoka. I, što možemo napraviti? Ha, iz te perspektive ništa posebno – možemo održati jedan od u uvodu opisanih govora ili nekim drugim metodama poput batine i kažnjavanja podizati svjesnost ljudi. Ili, ako razumijete ljudsko ponašanje, možete kroz sistem kreirati okolinu u kojoj će se ljudi početi drugačije ponašati. Npr. kao na koncertu Coldplaya s prošle turneje na kojem se ludirao moj kum.

Organizatori ondje nisu se fokusirali na promjenu karaktera ili povećanje svjesnosti, već su se usmjerili na uvođenje sistema. Vrlo jednostavno, zabranili su unošenje bilo kakvog pića i to su strogo kontrolirali na ulazu. Piće ste mogli kupiti samo u plastičnim čašama uz mali “dodatak” – povratnu kauciju za čašu. Ukoliko je pivo koštalo 3 eura, morali biste nadoplatiti još 2 eura kaucije za čašu koji bi vam bili vraćeni u trenutku kada biste vi vratili čašu. I sistem je utjecao na ponašanje, tj. odradio je svoje. Ukoliko vam je bilo milo dobiti svojih 2 eura natrag, vratili ste čašu odakle ste je i dobili. A ukoliko ste bili neki od onih kojima lova ništa ne znači i bacili ste nemarno svojih 2 eura na pod, već su se našli drugi koji su je pokupili i zaradili na istoj 2 eura. Posljedica je bila gotovo čista livada nakon koncerta. Ta ista “neodgojena i destruktivna stoka” je promijenila svoje ponašanje bez kamapanji podizanja svjesnosti ili održavanja govora.

O sličnoj pobjedi sistema nad govorom pisalo se ovo ljeto i kod nas. Naime, jedna od općina na Jadranu je konačno uspjela pobijediti prljave plaže i održati ih čistima usprkos hordama neodgojenih i ekološko nesvjesnih kupača koji su nakon svog odlaska ostavljali tone smeća. Zanimljivo, rješenje je opet imalo veze sa sistemom, a ne s mijenjanjem karaktera ljudi. Naime, ta općina je postavila dovoljno kanti za smeće na tu plažu i to postavljenih po cijeloj plaži na odgovarajućim razmacima. Također su odredili osobe iz komunalnog poduzeća koje će te kante prazniti 2-3 puta dnevno. I to je bilo dovoljno da odjednom plaža postane mnoooogooooo čišća, tj. da ljudi promijene svoje ponašanje. Oni su isti ekološki neosvješteni ljudi, koji se, kada je postavljen sistem i kada imaju mogućnosti, počinju ponašati drugačije bez potrebe da im itko drži “govor” da trebaju mijenjati svoj karakter ili ponašanje.

Do sada ste se već mogli uvjeriti kako “govori” ništa ne mijenjaju, tj. da su zanemarivo učinkoviti u promjeni ljudskog ponašanja u odnosu na uvođenje sistema koji mijenjaju okolinu. Ali, što čini dobar sistem? Sljedeće četiri karakteristike :

  1. nagrada za pozitivno ponašanje koje želimo poticati
  2. kazna za negativno ponašanje koje želimo obeshrabriti
  3. resursi na raspolaganju koji ljudima olakšavaju ponašanje koje želimo
  4. dosljednost u primjeni, ali za SVE u sistemu

Pogledajmo kako to fukcionira na primjeru iz moje bivše firme u kojoj smo svako malo slušali direktorov “govor” o tome kako bismo trebali timski prodavati:

  1. nagrađivanje uspješnog timskog rada (NIJE POSTOJALO)
  2. kazna za pretjerani individualizam (NIJE POSTOJALA)
  3. resursi koji bi nam olakšali novo ponašanje (npr. sastanci usmjereni samo na timsku prodaju ili sustav nagrađivanja koji bi poticao timsku prodaju – NISU POSTOJALI)
  4. kako ništa gore navedeno nije postojalo, nije moglo biti ni dosljednosti u primjeni, a zanimljivo kako ni sam direktor nije nikada ništa timski prodavao, niti je dijelio klijente s nekim.

Čudi li vas onda što nismo timski prodavali?!  Mogli smo slušati govor o timskoj prodaji svaki tjedan, ali naše se ponašanje ne bi promijenilo niti za milimetar. Direktor bi to pripisivao našim individualističkim karakterima! Važno je da razumijemo kako je okolina ta koja diktira naše ponašanje, a naš karakter je samo potencijal. Ukoliko nemamo odgovarajuću okolinu, taj se potencijal nikada neće pokazati. I zato pogledajte malo oko sebe i obratite pažnju na ono ponašanje vaših ljudi koje želite mijenjati. Ono što sada imate upravo je posljedica konteksta kojeg ste kreirali – bez obzira da li ste ga kreirali svjesno ili ne. Zato za početek priznajte svoju odgovornost za kreirani sistem i kreirajte novi – efikasniji! Ljudi će se ionako vrlo brzo svojim ponašanjem prilagoditi novom sistemu.

Unutra ili van

Dvije priče obilježile su mi prošli četvrtak. Svaka na svoj način govori kako je fokus jak alat i kako njegovo usmjeravanje u različitim smjerovima daje i različite rezultate.

Priča prva : vračajući se iz Austrije, zaustavio sam sa suputnikom u jednom od austrijskih restorana uz auto – cestu zbog njegove neutažive želje za popodnevnom kavom. Došavši do šanka, moj se suputnik odlučio i od konobarice naručio mali espresso (2 Eura). Konobarica je odmah pokazala šalicu za mali espresso i komentirala kako je to stvarno malo i upitala da li bi možda moj suputnik htio veći.. Par sekundi razmišljanja kasnije narudžba je došla na dupli espresso s mlijekom (3.70 Eura). Utipkavajući narudžbu u blagajnu, konobarica je upitala da li bi nešto pojeli uz kavu, pokazavši na sendviče s jedne strane blagajne i kolače s druge strane blagajne. Torta od jagoda (3.20 Eura) je izgledala više nego primamljivo, pa se konačni račun popeo na 6.90 Eura. Nakon odlične kave i kolača, suputnik je zadovoljno napustio restoran, pa smo krenuli prema Lijepoj našoj.

Priča druga : ušavši u Lijepu našu, dočekao me prilog na radiju. Taksisti zagrebačkog Radio Taksija “gerilski” napadaju novopridošlu konkurenciju Cameo Taxija. Isti su nakon dosadašnjih maestralnih akcija tipa lažnih poziva u njihov call centar, fizičkih napada na vozače po stajalištima, krenuli u sofisiticiranije “PR” metode širenja glasina/pretjeranih informacija kako je 60 vozača dobilo otkaz, kako ne dobivaju plaće, kako ne znaju gdje voze i slično.

Zajedničko u obje priče je fokus tj. gdje je usmjeren. U austrijskom restoranu fokus je unutra – što možemo napraviti da poboljšamo svoju prodaju, svoje poslovanje, svoj odnos s klijentima. Taj fokus je usmjeren na nas, sagledavanje naših snaga i slabosti i kako su one usklađene s našim okruženjem. Nakon toga možemo pogledati što možemo mijenjati na SEBI. Pa su u dotičnom lancu restorana definirali cross/up sales procese, istrenirali konobare i napravili drugačiji razmještaj na prodajnom mjestu, uskladili akcije s marketinškom komunikacijom…Rezultat : u mom slučaju veća prodaja po transakciji za 280%. Što bi se dogodilo s vašim prodajnim rezultatima da dignete prodaju po transakciji makar za 50%?

Fokus naših taksista je na van! Oni nisu sposobni pogledati sebe i vidjeti što je do sada tjeralo klijente da ne koriste njih za prijevoz ili da toliko malo zarađuju. I zato su u trenutku kada je došla konkurencija, mogli napraviti samo jedno : napasti konkurenciju. Jer njihovi loši rezultati po njima nemaju veze s njima već samo s vanjskim faktorima. I ako uklone vanjske faktore, sve će ponovno biti kao i prije. Malo klijenata, malo prihoda i zanimljive partije šaha s kolegama na stajalištima, isprekidane tužaljakama kako je loša situacija , kriza i slično.

Fokus je snažan alat – na nama je izbor gdje ćemo ga usmjeriti i kakve ćemo posljedice dobiti iz toga. Napredak i poboljšanje ili status quo i sigurna smrt!

Konkurentska prednost

Možete li zamisliti barem jednu promjenu u svojoj ponudi na tržištu (novi proizvod, usluga, promjena na postojećem proizvodu, promjena u cijeni, distribuciji, marketingu…) koju biste mogli napraviti? Ako da, a većina kompanija može zamisliti tako nešto, zašto to onda ne implementirate i ne promijenite?

Kada postavim ovo pitanje na sastancima po kompanijama ili polaznicima na treninzima, dobivam nevjerojatnu količinu otpora i izgovora : “Da, ali vi ne znate koliko bi to donijelo troškova?!” “Zašto bismo mijenjali nešto što je sada uspješno?!” “To će nam smanjiti profitabilnost?!” “Pa nismo mi budale da prvi krenemo s time!” i slično.

Nakon što kulturno saslušam sve te otpore i izgovore, postavim novo pitanje : “A da je tu promjenu jučer napravila vaša konkurencija – što biste tada napravili?” Na to pitanje dobivam gotovo usaglašen odgovor : “Pa onda bismo i mi to promijenili! Ne možemo si dozvoliti da kaskamo za konkurencijom!” Više nema ni traga otporu, a kamoli izgovorima. Više se ne gledaju troškovi, profit, otpor prema promjenama. Ako je to napravila konkurencija, onda to moramo napraviti i mi! Slijedi moje novo pitanje : “Pa zašto onda vi to ne napravite prvi i time steknete prednost nad konkurencijom?” Reakcija na pitanje : tupi ili povremeno zamišljeni pogledi praćeni tišinom …

Zbog ovakvog načina razmišljanja velika većina managementa, a samim time i kompanija koje oni vode, nalaze se u reaktivnom modu. One samo reagiraju na situaciju na tržištu, umjesto da je pokušaju kreirati i tako steknu konkurentsku prednost. I zato kompanije koje su usmjerene inovacijama i kontinuiranom poboljšanju (procesa, proizvoda i usluga, odnosa s kupcima) stječu toliku prednost u nekim branšama i na nekim tržištima. “Kaizen” (kako bi taj proces kontinuiranog poboljšanja nazvali Japanci) postaje ključ uspjeha.

Za nekoliko dana na zagrebačko taxi tržište ulazi Cameo. U najavama se priča o novim vozilima, novim uslugama, pristojnim vozačima u uniformama, taximetrima koji ne lažu i vozilima u kojima klijenti mogu platiti karticom, a sve to za još niže cijene od postojećeg Radio taxia – koji tek sada kreće nešto mijenjati u svojoj ponudi. Gdje su bili do sada? Zar si nikad nisu postavili pitanja s početka teksta? Moja procjena je kako će izgubiti minimalno 40-50% tržišta. Mogu se sada mijenjati koliko hoće, ali to im neće spriječiti gubitak tržišta. Jer u našim glavama, svojim nemijenjanjem već su stvorili negativnu sliku. A toj slici će trebati kontinuirano nova i nova pozitivna iskustva da se promijeni. A za to je potrebno vrijeme. A dok to vrijeme prođe, konkurencija će već zgrabiti ogromni dio kolača!

Ovakvih priča oko nas ima koliko hoćete. Ovo što će započeti za par dana na ZG taxi tržištu, već se dogodilo prije 10 godina na tržištu mobilne telefonije ili na tržištu poštanskih pošiljki ili … Kompanije koje su imale priliku poboljšati svoju ponudu, ali su tu priliku propuštale zbog nekog otpora ili izgovora. Da su uspjele preći preko njih, danas bi imali puno bolju konkurentsku situaciju na tržištu i puno bolju financijsku situaciju u bilanci. Upravo danas ste i vi u njihovoj situaciji. Negdje tamo vani konkurencija radi na poboljšanju svoje ponude. Što vi radite u isto vrijeme? Postavljate li si pitanje s početka teksta? Kada krećete s promjenom?

Znam kako se radi posao

Imate li osjećaj kako vam u posljednje vrijeme baš i ne ide? Pogotovo ako ste u poslu s kojim se bavite već dugo vremena? Kupaca je sve manje, vi se trudite i radite sve više, ali bez nekih vidljivih rezultata. Jedan od razloga može biti u tri pričice koje želim podijeliti s vama u ovom postu.

Prva nas priča vraća u jesen 2003. Jedna sumorna zagrebačka jesen pogotovo ako ste zaposlenik ili manager Kinematografa. Kako izgleda vaš svijet? Sumorno, kao i vrijeme oko vas : ljudi nemaju novaca, nikog ne zanima odlazak u kino i filmovi koje prikazujete, pa su dvorane vaših kina u najboljem slučaju poluprazne. Cijene više ne možete snižavati, makar bi niže cijene sigurno napunile dvorane. Ali što se može, stvarnost je okrutna – ljude ne zanima kultura i zabava ili nemaju novca, Ili oboje. Možemo samo sjesti i plakati!  18.10.2003. otvara se Cinestar Zagreb – prvo multipleks kino. Dvorane prepune istih onih ljudi koje ne zanimaju kultura, filmovi i zabava. Naravno, dvorane su pune usprkos zanimljvom podatku da su cijene veće nego što su u Kinematografima, dakle pune istih onih ljudi koji nisu imali novaca. A da ne govorimo koliku su još količinu novca ti ljudi ostavljali kupujući hranu i piće ispred samih dvorana. Prilično zbunjujuće ako radite u Kinematografima i sebi set godinama pričali priču zašto su vaše dvorane prazne. A možda ste trebali pogledati u proizvod koji prodajete zapitati se koliko je vašim kupcima zabavno gledati stare filmove u hladnim, oronulim kinima, bez mogućnosti kupovine neke hrane/pića.

Priča druga : zamislite se da vodite neki od domaćih lanaca trgovina namještaja poput Dome ili Prime tamo negdje 2006. godine. Pretpostavljam da se možete prisjetiti kako takav salon izgleda, uostalom neki tako izlgedaju i danas : hrpe namještaja nagurani jedni do drugog, bez ikakvih ukrasa i muzike, loše rasvjetljeni, naravno bez ikakvih drugih artikala za kupiti. Žalopojke bi bile iste kao u Kinematografima : ljudi nemaju novca, ne zanima ih uređenje doma, prodaja nam je slaba. I tada se otvara Kika : namještaj koji je lijepo izložen, ponegdje i s kompletnim postavom dnevne ili spavaće sobe, kreveti su kompletirani s madracima i lijepom krevetninom. Osim namještaja na jednom mjestu možete kupiti i sve ostale proizvode za uređenje doma. Vrlo malo ljudi izlazi praznih ruku, svatko kupi barem neku sitnicu za uređenje doma. Opet prilično zbunjujuće za ekipu iz domaćih namještajaca : odjednom ljudi bez novca i želje za uređenjem troše velike količine novca kupujući i skuplji namještaj od onog u njihovim salonima, a dnevni prihod Kike je nešto o čemu oni ne mogu ni sanjati. I opet pitanje : da li je greška bila u kupcima i lošoj situaciji ili možda u njihovom poslovnom modelu i znanju u poslovanju.

Priča treća : Zdravko Mamić. Kao i spomenuti manageri Kinematografa i domaćih namještajaca još uvijek je ljut i nezadovoljan. Njegov odličan prozivod “Dinamo” dolazi gledati na domaće utakmice 2-3 tisuće ljudi (među kojima sam vrlo često i ja sa svojom godišnjom kartom za istok), a na europske koja tisuća više. O prodaji hrane i suvenira na istima ne treba ni govoriti. Vjerojatno si priča istu priču : kriza je, ljudi nemaju novaca, ne zanima ih sport, izbirljiva zagrebačka publika…U siječnju ove godine osmoplasirani klub jedne marginalne europske lige u još marginalnijem sportu privukao je 60-tak tisuća gledatelja i ispunio Arenu Zagreb 4 dana u jednom tjednu. Radi se o hokejskom klubu Medveščak. Od kuda su došli ti ljudi koji su platili ne baš jeftine karte (u prosjeku 60 kuna), da pogledaju 3 sata sportskog događaja i pritom još potroše minimalno 30-50 kuna na hranu, osvježenje i suvenir u obliku sportskog artikla? Opet pitanje :  da li je greška bila u kupcima i lošoj situaciji ili možda u njihovom poslovnom modelu i znanju u poslovanju.

Nitko od gore navedenih managera nije se zapitao : znam li ja raditi svoj posao? Možda i znam kako se posao radio prije 10, 20 ili 30 godina, ali znam li ga raditi kako ga danas rade moji uspješni konkurenti na domaćem, ali i stranom tržištu? Kada sam posljednji puta pogledao kako moja branša izgleda vani? Kada sam se posljedni puta benchmarkirao s nekim u srednjoj Europi, ako već ne uzimam cijelu Europu kao mjerilo? Za svaki primjer propalog projekta ili projekta pred propadanjem možete naći primjer koji funkcionira. Ja sam za ovaj tekst izdvojio tri. Obrazac možete i sami primjetiti : nesposobno rukovodstvo koje živi u prošlosti ili na prošlim uspjesima dok se svijet oko njih promijenio! Rukovodstvo koje ne mjeri sebe prema drugima, već samo prema sebi! Kibernetičari bi to nazvali samoreferentni organizmi – sami su sebi mjerilo! I naravno, ne vide mogućnosti za promjenu jer ono što se po njima jedinom može promjeniti (kupci, tržište, politika…) nije u njihovoj kontroli.

Ono što je još zajedničko za sva tri slučaja je pomiješana definicija posla kojom se bave. Nitko od njih nije shvaćao/shvaća kojim se poslom bave. Kinematografi nisu razumjeli kako se ne nalaze u poslu prikazivanja filmova već u poslu pružanja zabave i zabavnih iskustava. Cinestar dobro zna da se nalazi u tom poslu pa se tako i ponaša. Namještajci su vjerovali/još uvijek vjeruju kako prodaju namještaj. Kika ili IKEA znaju da se nalaze u poslu kreiranja doma. Mamić misli da je Dinamo u sportu. Svaki profesionalni klub u inozemstvu zna da se poput CInestara nalazi u poslu pružanja zabave.

Ako ste se pronašli u opisu na početku teksta, možda je prije svega problem u vama : pregazilo vas je vrijeme jer ste postali sami sebi mjerilo uspjeha. Ne primate povratne informacije iz vaše okoline ili ih povezujete sa “vanjskim” okolnostima tržištem, vremenom, sucima. Ne gledate kako to radi netko drugi i što radi drugačije od vas da je uspješniji. I/ili ste pomiješali posao kojim se bavite. Pokušajte za početak pogledati prvo sebe i promijeniti nešto od navedenog. Možda, ako budete dovoljno iskreni prema sebi i započnete raditi nešto drugačije, kupci ponovno počnu dolaziti i kupovati kod vas.

 

 

Shi(f)t happens!

(Ne)očekivano, wellness priča je dobila nastavak. Dva dana nakon objave bloga u mom se inboxu pojavilo pismo/mail direktorice Aristosa. Priznajem da sam njihovu reakciju i očekivao jer, kao što sam i prošli puta napisao, do sada sam ih percipirao kao odličan hotel s vrhunskom uslugom. Odlučio sam, kao primjer profesionalnog odnosa prema kupcu i dobrog načina rješavanja prigovora, pismo prenijeti u cjelosti :

PISMO ISPRIKE

 

Poštovani g. Bekec,

Obraćam Vam se vezano uz  tekst “Kako (ne) pronaći nove klijente?“, objavljen na blogu Sales Gym, iz kojeg sam

saznala za neugodno iskustvo koje ste doživjeli u komunikaciji s osobljem našeg wellnessa.

Prije svega, zahvaljujem Vam što ste odabrali wellness Hotela Aristos, prilikom kupnje wellness tretmana na

portalu www.hr.kolektiva.net. Dopustite mi da Vam se ovom prilikom iskreno ispričam, u ime Hotela Aristos te

posebice osoblja wellnessa, zbog neprimjerene i neprofesionalne komunikacije te nedopustivog odnosa prema

Vama kao klijentu. Razumijem Vaše nezadovoljstvo pristupom djelatnika u wellnessu, koji svakako nije u skladu sa

poslovnom politikom hotela Aristos i jako mi je žao što ovom prilikom nismo opravdali povjerenje koje ste nam

ukazali kupovinom naše wellness usluge.

Iako sam bila vrlo neugodno iznenađena Vašim iskustvom iznesenim na blogu te činjenicom da se ime našeg hotela

spominje u takvom kontekstu, ovim putem željela bih Vam zahvaliti što ste nam obratili pozornost na propuste u

pristupu djelatnika wellnessa te budite sigurni da smo promptno pristupili rješavanju problema koje ste naveli.

Svaka povratna informacija od naših gostiju i klijenata od velike nam je važnosti te nam služi da se i dalje stalno

razvijamo i rastemo.

Uistinu se svakodnevno trudimo da usluga u Hotelu Aristos bude na visokoj razina te da ispunimo i nadmašimo

očekivanja naših gostiju i klijenata, vodeći brigu o klijentu i njegovim potrebama. Upravo zato kontinuirano radimo

na edukaciji naših djelatnika te stoga pratimo relevantna poslovna izdanja koja obrađuju teme iz područja prodaje

te poslovnog komuniciranja sa klijentima. Imali smo prilike pratiti Vaše članke u stručnim časopisima i Vašem blogu

te bih ovim putem željela pohvaliti Vaš odabir tema i način na koji ih obrađujete jer su vrlo zanimljivi, poučni i vrlo

primjenjivi.

Bilo bi mi zadovoljstvo osobno Vas upoznati te Vas ovim putem pozivam na kraći sastanak i ručak u Hotel Aristos.

Molim Vas da Vi predložite termine koji Vam odgovaraju te molim da nam pružite priliku da ublažimo nastalu

neugodnost te umanjimo nastalu štetu. Bit ću slobodna i osobno Vas kontaktirati telefonom, na gore navedeni

kontakt.

Uistinu se nadam da ste prije ovih neugodnosti imali pozitivna iskustva prilikom Vaših prijašnjih posjeta našem

hotelu, te da de Vas to potaknuti da nas ipak ponovno posjetite. Ostajem Vam na raspolaganju te se nadam našem

skorom susretu.

Srdačan pozdrav, “

 

Što možemo izvući iz ovog događaja?

Prije svega , “shit happens!” Koliko god se trudili dobro posložiti naše poslovanje, koliko god kreirali dobre proizvode i usluge, koliko god postavili dobre procese ili procedure – do problema će doći. Proizvod neće raditi, netko od prodavača će se razboljeti i nastat će gužva ili će netko nešto napraviti na svoju ruku. Na žalost, kompanije vole ignorirati ovu činjenicu i na valu pozitivnog razmišljanja vjerovati kako će sve biti u redu! Time rade veliku grešku jer se ne pripremaju za situacije kada će takve stvari potencijalno nastupiti. A nastupit će zasigurno…

U svjetlu te činjenice, trebamo redefinirati strategiju kako do zadovoljnog kupca. Naime, ono što čini zadovoljnog kupca i dobar “customer service” je kako se ponašamo i komuniciramo kada se takve situacije dogode. U većini kompanija, s obzirom na činjenicu o nepripremljenosti, reakcija na takav događaj je stihijska. Takve kompanije ostavljaju nepripremljene ljude da se nose sa situacijom i ljutitim kupcem. Vjerojatno je bolja opcija da naše ljude pripremimo i istreniramo s raznim opcijama što mogu napraviti u takvim situacijama.

Kao što sam napisao, ovo je i prilično dobar primjer za rješavanje prigovora pa pogledajmo što je Aristos dobro napravio ovim pismom, kada je šteta već nastala.

1. Znaju da postoji osoba s prigovorom

Možda Vam zvuči banalno, ali ovo je jedan od glavnih razloga odlaska nezadovoljnih kupaca – kompanije niti ne znaju da isti postoje. “Pa valjda bi se kupci požalili da su nezadovoljni!”  reći će Vam mnogi prodavači. Ne, neće! Manje od 10% nezadovoljnih kupaca se općenito požali kada nisu zadovoljni proizvodom ili uslugom. Ako ne vjerujete, prisjetite se samo svojih iskustava. Koliko ste puta ostali nezadovoljni odnosom prodavača prema vama ili proizvodom/uslugom koju ste kupili, a da ste se požalili na istu? I zato je tragedija što prodavači i kompanije aktivnije ne traže mišljenje svojih kupaca da saznaju barem da nezadovoljan kupac postoji! U ovom slučaju, Aristos je pronašao moj tekst, ali je također mogao biti proaktivniji i nazvati sve ljude koji nisu iskoristili kupone te naravno sve koji su bili na tretmanu i pitati ih kako je bilo i mogu li ih očekivati ponovno, a, naravno, I priupitati za preporuku.

2. Priznali su moju emociju

Prigovore ne možemo rješavati dok ne priznamo emociju kupca, tj. dok ne pokažemo empatiju s njime. Ovdje ne govorimo o tome je li kupac u pravu (jer u nekim slučajevima i nije!), već samo o tome da je događaj u njegovoj percepciji napravio neku štetu. Pokazivanje razumijevanja je nešto sasvim drugo od pokazivanja slaganja, a predstavlja osnovi korak da smirimo emociju kupca i pokažemo da nam je stalo riješiti njegov prigovor.

3. Prihvatili su kritiku kao povratnu informaciju

Čak i kada pitaju kupce o zadovoljstvu s uslugom, prodavači i kompanije nisu spremni na kritiku. Ne znaju kako je primiti i što s njom raditi, tako da najčešće ostanu nijemi na nju ili se počnu braniti i napadati kupca. U ovom slučaju, Aristos je kritiku prihvatio kao ono što ona ustvari i je – povratna informacija. Kritiku dajem kada želim da se netko/nešto poboljša, da bih se mogao tamo ponovno vratiti i biti zadovoljan, a ne da naljutim Vas kao prodavača. Zato naučite primiti kritiku i promjenite ono što kupac sugerira i možda Vam se on I vrati. Prigovor je odlična šansa da prilagodimo svoju ponudu tržištu i željama kupaca.

4. Ponudili su rješenje

Najgore je kada rješenje prigovora ostane samo na isprici, tj. na verbalnom dijelu. Mene kao kupca zanima što će biti drugačije tj. što planirate poduzeti te da pokušate riješiti moj problem. Ukoliko ne napravite ništa osim isprike (nadam se da se barem ispričate!) i dalje imate nezadovoljnog kupca koji će to nezadovoljstvo proširiti dalje. Međutim, ako prigovor riješite s akcijom koja zadovoljava kupca, kreirate osobu koja će biti Vaš još lojalniji kupac, nego što bi bio da se “shit” situacija nije ni dogodila.

I za kraj još jednom upamtite, nije problem dolazi li do “shit happens”, već kako vi reagirate na situaciju tj. dolazi li do “shift happens” u Vašem poslovanju i odnosu s kupcima!