Motiviran prodavač može sve!

S kojom biste ocjenom od 1 do 5 ocijenili trenutni sustav nagrađivanja u vlastitoj prodajnoj organizaciji? Ukoliko se nalazite u dominantnoj većini prodajnih managera, dvije stvari vezane uz ovo pitanje su sigurne :
  1. Ovo je pitanje o kojem često razmišljate pa Vam nije problem bez razmišljanja izbaciti ocjenu za postojeći sustav.
  2. Ta ocjena nikako nije 5 jer definitivno vidite mogućnosti za još kvalitetniji sustav koji bi donosio bolje prodajne rezultate Vašeg tima.
U ovom tekstu bih volio baciti malo drugačije svjetlo na ovu temu jer mi iskustvo koje imam u radu s prodajnim organizacijama pokazuje koliko je tema sustava nagrađivanja u najmanju ruku precijenjena i u važnosti, ali i u konačnom utjecaju na prodajni rezultat. Zašto onda kao prodajni manageri toliko vremena i energije ulažemo u nju?
Prije svega zato što većina prodajnih managera smatra element motivacije ključnim u postizanju prodajnog rezultata. Ukoliko pogledate oko sebe, rijetko prođe spominjanje neke teme o prodaji, a da se uz nju obavezno ne spomene i pojam motivacije. U osnovi takvog razmišljanja stoji jedna ogromna pretpostavka : “Samo kad bi moji prodavači bili motiviraniji – rezultati bi se postizali bez problema!”.
salespeople-motives
Problem s takvim razmišljanjem nalazi se u pojednostavljivanju tržišne i prodajne stvarnosti kroz svođenje cijele njene kompleksnosti na samo jedan dominantan element : motivaciju prodavača. A što je s kompetencijama tih istih prodavača? Kvalitetom proizvoda? Dobrom segmentacijom i targetiranjem kao temeljem dobrog smjera aktivnosti? Kvalitetom upravljanja od strane managementa? Kvalitetom prodajnog procesa? Efikasnošću prodajnih alata? Kvalitetom podrške marketinga ili dobrom suradnjom sa “supply chainom”? Da ne nabrajam dalje, svi ovi faktori koji itekako utječu na prodajni rezultat, padaju u debelu sjenu pred njegovim veličanstvom : motivacijom! “Koliko god ostali nabrojani faktori bili loši, sve to može izvući motiviran prodavač!” Yeah, right!
Korijen ovakve perepcije motivacije kao ključnog faktora za uspjeh prodaje, između ostalog, leži u prošlosti prodaje na našim prostorima. Dovoljno se prisjetiti početka 90-tih godina prošlog stoljeća kada se, kao prve prodajne organizacije “kapitalističkog” smjera, pojavljuju različite agencije – najčešće one za prodaju osiguranja od kojih će neke kasnije izrasti u osiguravajuće kuće. Paralelno s njima javljaju se i ostale agencije koje su se fokusirale na direktnu prodaju, najčešće organizirane kao MLM (Multi level marketing) sustavi. Glavna mantra svih tih agencija je bila MOTIVACIJA prodavača – ljudi su išli na brdo motivacijskih seminara, slušale su se motivacijske kazete, hodalo se po žeravici, najbolji prodavači su odlazili na skupa “incentive” putovanja, voditelji timova su stalno poticani da “motiviraju” svoje ljude. Jer “samo da imaš motivirane prodavače, prodajni ciljevi bi bili ostvareni”! Što se zapravo tu događalo i koja je bila svrha te, gotovo religijske, opsjednutosti motivacijom?
Ukoliko redovito pratite ovaj blog, tada su Vam već poznata tri aspekta prodajnih aktivnosti : količina, smjer i kvaliteta.  Kako bismo razumjeli motivaciju, važno je razumjeti sljedeće : Motivacija velikim dijelom utječe samo na količinu aktivnosti! Upravo zato više motivacije, npr. kroz više love putem sustava nagrađivanja, djeluje gotovo isključivo samo na povećanje jednog od navedenih aspekata aktivnosti : njen broj. Dakle, ako distribuirate više love prodavačima ili ih na neki drugi način motivirate, oni će samo povećati broj svojih aktivnosti što u nekim situacijama stvarno može dovesti do povećanja rezultata. Ako ste agencija za osiguranje, plastično ili metalno posuđe i tek probijate tržište, tada vam je glavna strategija da imate što više jeftine prodajne sile koja radi veliki broj aktivnosti prezentacija proizvoda i širenja riječi o njemu na tržištu. 1000 prodavača priučenih prodaji na “vikend tečaju” koje podgrijavate motivacijskim elementima  napravit će puno veću količinu, nego 10 kompetentnih prodavača koji znaju i proizvode i prodaju. Ova strategija je čisti “numbers game” i odlična je za “probijanje” novih tržišta s ne pretjerano kompleksnim proizvodima. Kao što i sami primjećujete, kvaliteta prodaje je ovdje, u najbljem slučaju, u drugom planu.
Veliki problem u “ovoj” vezi motivacija – količina aktivnosti je, prije svega, u njezinoj kratkoročnosti. Maknite motivaciju iz priče i količina aktivnosti se vraća tamo gdje je i bila. Bez “motivacijskih seminara” i priča o boljem životu jednog dana nakon prolaska kroz “dolinu suza” prodaje, većina ljudi radi tu i tamo, obavi neku aktivnost ili odlazi iz posla. Kako bismo napravili bilo kakav dugoročni pomak, moramo djelovati na ostale elemente aktivnosti – kvaliteniji smjer klijenata ili proizvoda i/ili na kvalitetu aktivnosti kroz povećanje kompetencija prodavača. Loša vijest za sve “motivatore” je da na ove faktore lova ima vrlo mali ili nikakav utjecaj. Ako ne vjerujete, pogledajte što rade vaši prodavači nakon uvođenja sustava nagrađivanja : vidjet ćete zanemariv broj njih koji počinju strateški gledati svoj smjer aktivnosti ili počinju proaktivno raditi na razvoju svojih kompetencija. Većina njih će samo raditi isto ono što su radili i prije, u istom smjeru i na istoj razini kvalitete, samo što će to raditi na većem broju (najčešće nekvalificiranih) klijenata.
Upravo ova povijesna fasciniranost “magičnim rješenjem” motivacije, dovodi do tolikog fokusa na sustave nagrađivanja. Uporno nešto, što je funkcioniralo na nezrelom tržištu i jednostavnim proizvodima, pokušavamo primijeniti na zrela, zasićena tržišta koja se sve više konsolidiraju i na kojima se pojavljuje sve veći broj kompleksnijih proizvoda i usluga više dodatne vrijednosti. Da ne spominjem digitalizaciju koja je dovela do sve veće informiranosti klijenata i velikih promjena u načinima na koji oni donose odluke o kupnji proizvoda i usluga. Baš kao što Andris Zoltner u svom tekstu naglašava : ”sustavi nagrađivanja prodavača iz prošlosti postaju nedjelotvorni u sudaru s digitalnom ekonomijom”. Prodavači danas jednostavno sve manje utječu pojedinačnim aktivnostima na odluku kupca.
Na žalost, iluzija da je motivacija ključni faktor u postizanju prodajnih rezultata nije jedino pojednostavljenje stvarnosti unutar prodajnih organizacija. Naime, cijela kompleksnost motivacije prodavača kao individue počela se svoditi na samo jedan faktor : novac. “Pusti priču, prodavače zanima jedino novac!” Zbog ova dva pojednostavljivanja, sustav nagrađivanja postao je “sveti gral” prodajnog managementa – samo kada bismo pogodili pravu količinu novca za pravi omjer KPI-eva, svi problemi u prodaji bili bi rješeni, a prodajni rezultati bi rasli unedogled! I zato se prodajni manageri neopravdano previše fokusiraju na motiviranost prodajnog tima, zanemarujući preostale elemente prodajne organizacije. U idućem nastavku, otići ćemo još detaljnije u temu kreiranja i implementacije uspješnih sustava nagrađivanja dajući im razvojni kontekst : kako stupanj razvoja prodajne organizacije određuje uspješnost i utjecaj sustava nagrađivanja na ljude i rezultat!
Ukoliko želite više saznati o ostalim elementima prodajne organizacije : koji su, kako funkcioniraju te kako utječu na prodajni rezultat, 3. modul programa “Vertikalna transformacija prodaje” koji uskoro kreće upravo je kao kreiran za Vas. A u modulu 1 istog programa saznajte kako se razvijaju prodaja i prodajne organizacije te kako taj razvoj utječe na design same organizacije, ali i sposobnost ostvarivanja rezultata.

Mitovi o prodajnom procesu 3.dio

Uloga managera prodaje u prodajnom procesu

U prethodna dva posta bavio sam se mitovima o tome da prodajni proces ne postoji i da on ne treba imati veze s kupovnim procesom kupca. U ovom postu došao je na red mit koji govori o ulozi managera prodaje u prodajnom procesu : ja kao manager imam vrlo malo ili nimalo odgovornosti za prodajni proces. Vrlo često u radu s organizacijama nailazim na  managere koji se odriču svojih uloga i odgovornosti koje imaju vezano uz prodajni proces. A jedna od glavnih uloga managera prodaje u prodajnom procesu je upravljanje istim. Ono  uključuje :

  1. Definiranje prodajnih procesa
  2. Kontinuirano usavršavanje prodajnih procesa ukoliko su već definirani
  3. Mjerenje efikasnosti prodajnih procesa, globalno na razini tima, ali i individualno na razini svakog člana prodajnog tima
  4. Kontinuirano davanje povratne informacije i poboljšanje efikasnosti članova prodajnog tima kroz rad na njihovom razvoju

Ukoliko kao prodajni manager ne obavljam sve aktivnosti s ovog popisa, tada se odričem dijela svoje odgovornosti i značajno smanjujem sposobnost svog utjecaja na prodajne rezultate koje trebam isporučiti. A ukoliko nekima od tih aktivnosti ja osobno ne vladam najbolje, tada je moja odgovornost usavršiti sebe. Bez rada na sebi u tim područjima, neću moći značajnije proširiti svoju sposbnost utjecaja na tim. A upravo je moja sposobnost utjecaja na tim i njegove rezultate ono zašto me organizacija plaća i drži na poziciji na kojoj se nalazim!

Kako bih povećao tu sposobnost utjecaja, za početak je bitno da budem svjestan i da mogu koristiti sve tri glavne poluge ili točke svog utjecaja na prodaju :

  1. Rezultat
  2. Aktivnosti
  3. Resursi

U svakoj od ovih točaka utjecaja kao prodajni manageri obavljamo tri vrste aktivnosti : postavljanje ciljeva, mjerenje, davanje povratne informacije. Vezano uz točku utjecaja “rezultat”, tj. postavljanje ciljeva u njoj, manageri najčešće nemaju velikih problema. Najčešće samo spuste prodavačima ono što se spusti njima iz uprave, tj. sa više hijerarhijske razine. Problem nastaje što se u vrlo malo situacija ti ciljevi dogovaraju, tj. što proces postavljanja ciljeva nije uistinu dvosmjeran i baziran na dijalogu managera i prodavača. Puno je češći slučaj da je taj proces jednosmjeran (ja ti dajem cilj kao tvoj manager, a ti ga moraš izvršiti) ili kreira iluziju dvosmjernosti (ja te kao pitam slažeš li se s ciljevima, a ti moraš reći da). Problem je u tome što u slučaju jednosmjernosti cijela organizacija, a samim time i ja kao voditelj, ne dobivam od prodavača povratne informacije o sposobnosti da se taj cilj uistinu i postigne, a kamoli prijedloge kako to napraviti bolje.

data_analysisTo rezultira time da, ukoliko se ciljevi i ostvare, to najčešće dovodi do posljedica u budućnosti ili na nekim drugim područjima. Npr. uspio sam ostvariti cilj za ovaj kvartal jer sam “uvalio” kupcu 2 šlepera robe, ali sam time uništio mogućnost plasmana robe tom kupcu iduća 2 kvartala. Naravno, organizacija mi je, kada je vidjela da se plan ostvario, još povećala planove za ta dva kvartala koja slijede. Posljedice će biti teške po sve u tom procesu : kupac će se mučiti s prodajom i punim lagerom, ja ću biti demotiviran jer neću moći ostvariti te još povećane planove, a moja organziacija će se mučiti s naplatom od kupca (koji nema love jer mu roba stoji neprodana u lageru) i vjerojatno s opet punim vlastitim lagerom jer je netko na temelju napuhanog plana prodaje dao nalog ili proizvodnji ili nabavi da pripremi robu za koju se računalo da će se prodati. A ukoliko se ciljevi ne ostvare (što je puno češći slučaj), tada ponovno kao manageri organizacija nemamo informaciju o tome zašto se to dogodilo i što možemo napraviti drugačije. Kako su mu ciljevi bili spušteni, prodavač je cjelokupnu odgovornost za rezultat prebacio na nas managere i samo pasivno čeka što ćemo mi novo smisliti i dati mu kao uputu da radi.

U idućoj aktivnosti vezanoj uz “rezultat”  – mjerenje – ne postoje problemi u ogromnoj većini organizacija s kojima se surećem. Ukoliko ste ili prodavač ili manager prodaje, tada vjerojatno popunjavate ili se automatski generiraju na dnevnoj (ili još češćoj) bazi rezulati prodaje tog dana – koliko komada, tona ili finincijskog rezultata ste napravili. Ali kada govorimo o aktivnosti davanja povratne informacije usmjerenoj na “rezultat” javlja se problem koji dijele gotovo sve prodajne organizacije : dominacija negativnih povratnih informacija!

Kada vam se posljednji puta netko javio i pohvalio vas kada ste ostvarili cilj(eve) koji su postavljeni pred vas? Ukoliko radite u prosječnoj prodajnoj organizaciji, to vam se dogodilo vrlo rijetko ili nikad. Pa naravno da se podrazumijeva da morate ostvariti ciljeve postavljene pred vas!?  Zašto bi vas netko trebao pohvaliti kada ostvarite ono što ste trebali napraviti?! Ako zbog ničeg drugog, onda zbog motivacije i povećanja šanse da u budućnosti napravite isto to! Što god doživljavamo zdravo za gotovo u našim životima, ima nekakvu čudnu tendenciju da ode iz naših života – uključujući i ostvarenje ciljeva!

A kada vam se posljednji put netko javio i dao vam negativnu povratnu informaciju kada niste ostvarili ciljeve? Vjerojatno ne trebam ni pitati – vaša organizacija promptno reagira i na najmanji znak neostvarenja ciljeva. Dobivamo jezikovu juhu kao da i sami ne vidimo da smo daleko od ostvarenja postavljenih ciljeva. A možda bi bilo puno korisnije da umjesto jezikove juhe o nečemu čega smo i sami svjesni nekada dobijemo i ono što nam uistinu treba – podršku iz organizacije da te ciljeve uspijemo postići.

A upravo za to služe druge dvije poluge ili točke utjecaja koje imam kao manager prodaje, a koje vrlo malo i vrlo rijetko koristimo : aktivnosti i resursi. Više o njihovom utjecaju i korištenju u idućem postu.