Kristalna kugla

Kako znati može li neka osoba dobro obavljati zadatke koje smo postavili pred nju? Ovo je jedno od ključnih pitanja tijekom selekcije novih prodavača tj. managera, a također se postvlja kada nekom od članova svog tima trebamo delegirati neki novi zadatak koji još nitko nije radio. Kao što znate, ukoliko ste već birali ljude ili delegirali zadatke, ovo je ujedno i vrlo teško pitanje za odgovoriti. Većina se managera prilikom takvih izbora služi svojom intuicijom, neki postavljaju direktna pitanja kandidatima (npr. “Smatrate li sebe odgovornom osobom?”) na koje dobivaju predvidljive odgovore, a poneki će pozvati u pomoć nekog profesionalca iz odjela Ljudskih resursa da im pomogne u izboru. Problem je što većina takvih izbora na kraju završava razočaranjima jer je izabrana osoba koja ne može obavljati posao ili poziciju na koju smo ju postavili! Vjerojatno većina managera u tim trenucima žali što ne posjeduje kristalnu kuglu kojom bi mogli pogledati u budućnost i kako će raditi osoba koju upravo biraju.

Može li drugačije tj. efikasnije? Naravno da može! Pravilo koje trebate slijediti je vrlo jednostavno : sposobnost = ponašanje = rezultati ponašanja. Ukoliko me zanima ima li neka osoba određenu sposobnost ili karakteristiku, trebam pratiti pokazuje li ponašanja koja proizlaze iz te sposobnosti. A ukoliko se dogodilo ponašanje, ono je zasigurno ostavilo određene posljedice koje trebam potražiti. ‘Aj’mo na konkretan primjer. Nedavno sam držao trening za direktore koji su iz postojećih prodavača trebali izabrati nove voditelje. Jedna od važnijih sposobnosti koje smo definirali da bi dobar voditelj trebao imati je empatija tj. sposobnost rada s ljudima. Hmmm, kako procjeniti je li netko empatičan ili nije? Veeeeliki problem! U pravilu i nije ukoliko pratite gore navedeni model. Zato smo prvo definirali kako se ponaša osoba koja je empatična i došli do sljedeće definicije empatije : sposobnost uspostavljanja i održavanja kvalitetnih odnosa. Primjetite koliko smo ovime već  olakšali posao potrage za empatičnim potencijalnim voditeljima. Sada nam samo trebaju ponašanja i rezultati tih ponašanja – dakle, dokazi kvalitetnih odnosa u radu te osobe.

Pa, kako bi se mogla ponašati osoba koja uspostavlja kvalitetne odnose u ovom trenutku? Pogledajmo njene odnose s ljudima s kojima je sada u doticaju – s kolegama i klijentima. Npr. priskače li kandidat u pomoć kolegama kada im je to potrebno, ima li kvalitetne odnose s ostatkom tima, ima li kvalitetne i dugoročne odnose sa svojim klijentima? Gdje pronaći dokaze za to ponašanje? Krenimo od odnosa u timu. Na žalost, većina će krenuti od pitanja postojećem manageru tog kandidata kakve odnose on ima s ostatkom tima. Neposredni manager je zadnja, naglašavam zadnja osoba koja može realno procijeniti odnose u timu. Razlog je što će većina članova tima pred šefom pokušati ispasti bolja nego što je, tj. prezentirati sebe kao odlične timske igrače i vrhunske izvršitelje. Na žalost, kako se većina managera ne bavi svojim timom, tj. njihovim međusobnim odnosima (barem dok ne izbiju neki veći konflikti koji utječu na posao), već ima samo fokus na isporuku rezultata, tako većina njih samo vjeruje ono što im ljudi isprezentiraju o sebi. Pravu sliku dobivamo ako porazgovaramo s dovoljno kolega osobe koju procjenjujemo. U kakvim su odnosima s tom osobom? Kako im se čini? Koliko često odlaze na piće skupa? Koliko im ta osoba pomaže? Koliko kvalitetne odnose imaju? A kolege će nam ispričati sve i svašta iz čega možemo izvući pravu sliku o tome kakve odnose ta osoba ostvaruje s bliskim ljudima!

Kod selekcije se držite još jednog pravila : ljudi u pravilu ne mijenjaju svoja ponašanja! Odnosno, promjene ponašanja su potaknute tek nekim teškim ili značajnim utjecajem iz okoline te osobe kojih uglavnom nema toliko često. Velika je zabluda da će nova funkcija napraviti pomak u sposobnostima neke osobe. Npr. u prethodnom slučaju empatije ste kroz razgovor s kolegama otkrili kako kandidat kojeg planirate unaprijediti nema pretjerano dobre odnose s kolegama u timu. Većina nas voli prečuti tu činjenicu i radije vjerovati kako će, kad postane manager, ta osoba odjednom promijeniti svoje sposobnosti i ponašanja i početi ostvarivati dobre odnose s ljudima koje će tada voditi. Potpuno krivo! To se ne događa! Ili se događa u 1% slučajeva! Ukoliko sada ne uspostavljam dobre odnose s kolegama, kada mi ti kolege postanu podređeni, moja sposobnost upostave dobrih odnosa još će više doći do izražaja. Prosječan radnik ostaje prosječan radnik!

A što je s klijentima? Kako provjeriti ima li naš kandidat dobre odnose s klijentima? Kao što prije nismo pitali njegovog nadređenog, tako sada ne trebamo razgovarati ni s njegovim klijentima. Pogledajmo samo dio njegovih rezultata koji nam dokazuje kvalitetu odnosa. Npr., možemo pogledati koja je razina cross sellinga s određenim brojem klijenata. Cross selling je odličan pokazatelj uspostavljenih kvalitetnih odnosa s klijentom. Ukoliko nam klijent vjeruje, tada nam otkriva sve više svojih potreba koje možemo zadovoljiti novim proizvodima, tj. kupuje veći dio svojih potreba kod nas. Ili koliki je postotak ponovnih kupnji kod tog prodavača. Ukoliko ne uspostavlja dogoročno kvalitetne osobe, prodavač može imati i dobar promet jer uspjeva prodati prvi put, ali nikako neće uspjeti kontinuirano prodavati jednom te istom kupcu ili će mu prodavati samo manji dio njegovih ukupnih potreba. Treći pokazatelj sposobnosti uspostave odnosa su kvaliteta preporuka koje mu kupci daju. Ukoliko imam dobre odnose s klijentom, tada će mi isti davati ne samo kvalitetne preporuke, već i veći broj takvih. Dakle, svako ponašanje ostavlja svoje posljedice! Za procjenu nečijih sposobnosti potrebno je samo potražiti one prave!

Na žalost, većina je managera spremna zanemariti i ovakve dokaze, pogotovo ukoliko je kandidat sličan njima ili su pod vremenskim pritiskom da kandidata moraju hitno pronaći. U takvim su trenucima spremni vjerovati da će osoba za koju kolege kažu da nemaju dobre odnose s njom, a pokazatelji ukazuju na niski postotak cross sellinga,  ponovne kupnje i vrlo mali broj preporuka, nakon što postane manager biti odlična u radu s timom i klijentima. Da, okolnosti nas nekada potaknu da počnemo vjerovati u bajke! Ukoliko se nalazite u takvoj situaciji, možete napraviti zadnji korak koji će vas uvjeriti da ne napravite ključnu pogrešku zbog koje ćete zažaliti u idućim godinama ili mjesecima.

Dajte kandidatu da “probno vodi”. Naime, neke managerske poslove možemo provjeriti na bezbolan način i prije nego internom kandidatu damo službenu funkciju. Primjerice, možemo mu dati da mentorira nekog od novih članova tima u određenom zadatku ili vještini. Nakon nekog vremena provjerimo je li razvio dotičnu vještinu i kakva je reakcija  osobe koja je mentorirana na njega. Ukoliko vještina nije razvijena ili je mentorirana osoba demotivirana za daljnji nastavak rada s našim kandidatom, situacija nam može postati prilično jasna. Ako sada ne može raditi na razvoju jednog kolege, kako će kasnije razvijati članove svog tima kada im postane manager? Ili možemo isprobati kako se osoba ponaša kada “dobije vlast”. Npr., možemo mu dati da vodi jedan od tjednih sastanaka i promatramo način na koji se ponaša prema kolegama ili kako reagira u nekoj stresnoj situaciji tijekom sastanka. Što god koristili, važno je tražiti dokaze nečijeg ponašanja, tj. sposobnosti! Jer ukoliko ne tražimo dokaze koji su svuda oko nas u posljedicama ponašanja našeg kandidata, morati ćemo koristiti kristalnu kuglu ili se nadati da u ovom odabiru nećemo baš toliko pogriješiti koliko u prethodnima!

Motivacija: bič ili toplina roditeljskog doma?

Motivacija i/ili samomotivacija je možda jedna od najčešće korištenih riječi među prodavačima kada pričaju međusobno ili sa svojim managerima. U prvom gostovanju na mom blogu, Ivan Petrović nam daje novi pogled na ove toliko korištene termine.

Vjerojatno ne postoji niti jedan drugi odjel u tvrtki čija se motivacija ili njen nedostatak mogu tako direktno i brzo preslikati na financijske rezultate kao što je odjel prodaje. Razmišljajući o motivaciji zaposlenika u svojoj knjizi “Dnevnik s Heathrowa – Tjedan dana na aerodromu” Alain de Botton cinično, ali točno zamjećuje: “U počecima industrije, bilo je vrlo lako motivirati radnu snagu, koristeći jednostavno oruđe: bič. Radnike se smjelo tući jako i nemilosrdno, ne bi li ih se potaklo da s većim entuzijazmom vade kamen ili vuku plug, No ta su pravila morala biti revidirana kada su se razvili poslovi koji se mogu uspješno obavljati samo ako su njihovi izvođači do znatnog stupnja zadovoljni, a ne samo poslušni.”

Od biča kao alata motivacije ponešto se promijenilo i cijeli niz znanstvenih istraživanja temeljito se bavio područjem motivacije.Jedan od najčešće spominjanih  znanstvenika s tog područja je i široko poznati Abraham Maslow.  Neki suvremeni sustavi motivacije djelatnika u prodaji upravo se temelje na njegovim tezama okupljenim u piramidu hijerarhije potreba. Takvu piramidalnu perspektivu sugerira i Accenture, konzultantska tvrtka kreator mnogih sustava motivacije djelatnika prodaje. U Accenturevoj perspektivi motiviranja prodajne sile piramida je prilagođena u četiri nivoa:

Kompenzacija – adekvatna osobnim i obiteljskim potrebama, ali i lokalnom tržištu rada. Zanimljivo je da je najčešće spominjani set motiva – plaća, sustav bonusa i materijalnih kompenzacija samo jedan i to najniži oblik motivacije. Dakle bez njega ne ide,ali ako ne uključite i više motive nećete daleko dogurati s motivacijom svoje prodajne sile.

Povjerenje – osim osnovnog međuljudskog povjerenja u organizaciji važno je i povjerenje u pravednost i transparentnost sustava. Da li moram osobno i pažljivo provjeravati da li su ubilježene sve moje uspješne prodaje? A da li su one ubilježene preslikane u bonus plan? Ako takvog povjerenja u sustav nema možda ću značajan dio svog radnog vremena i energije morati utrošiti na provjere  prodajnih sustava da osiguram pravednu kompenzaciju.

Poštovanje i osjećaj pripadnosti – Da li imate prodajni tim ili individualne zaposlenike u odjelu prodaje? Da, svatko od njih možda ima svoj individualni prodajni teritorij, portfolio, korisnike ili kvotu, no to ne znači da ne mogu kao tim dijeliti iskustva kako uspjehe tako i zajedničko učenje na greškama. To je i prilika za pohvale najboljima – jedan od najboljih, a u našoj kulturi i najzanemarenijih oblika motivacije. Odabir i pohvale najboljih treba biti usklađen s ciklusom prodaje. Ako je riječ o prodaji s dugim ciklusima onda jednom godišnje najbolje djelatnike možemo poslati na nagradno putovanje/konferenciju, a u brzim prodajnim sustavima (FMCG) možda je odabir djelatnika mjeseca/kvartala primjereniji model.

Ispunjenje potencijala – Ovaj, najviši nivo motivacije najlakše je opisati obrnutom definicijom: što vas kao prodavača ili vaše djelatnike u prodaji sprječava da dosegnete svoj maksimum? Nedostatak nekih informacija? Kojih? Suvišak nekih informacija kroz stalne promjene porfolija ili okoline u kojoj radite? Na ove faktore motivacije treba dugoročno utjecati, a određeni mogućnost utjecaja bili bi i prodajni sustavi koji prodavaču daju pravu količinu informacija u pravom trenutku poput kvalitetnog CRM-a, BI, sustava za upravljanje znanjem o porfoliju i sl. Naravno bez sustava kontinuirane edukacije i praćenja kompetencija teško ćemo u potpunosti doseći vlastite maksimume.

Prateći ovaj i slične sustave motiviranja u koje kompanije ulažu znatna sredstva postavlja se pitanje koliko su oni efikasni, mogu li oni od nemotiviranog djelatnika napraviti superperformera? Teško. Tako i de Botton u nastavku “dnevnika” piše: “Pravi izvor tih vrijednosti nisu seminari i povlastice za djelatnike, nego primjerice, obiteljska toplina koja je četvrt stoljeća ranije grijala kuću u Cheshireu, gdje je dvoje dobroćudnih i duhovitih roditelja odgojilo budućeg zaposlenika tvrtke … koji u stvari zaslužuju biti uvaženi kao istinski Odjel za ljudske resurse globalnog kapitalizma…”

Što to za nas znači? Za motivaciju iz aspekta djelatnika najvažnija je ipak samomotivacija i naše svjesno aktivno djelovanje na nju, a iz perspektive kompanije i voditelja prodaje kvalitetna pravovremena selekcija.

Ivan Petrović je zaposlen u  SAP d.o.o. kao prodajni predstavnik za usluge (Services Account Manager). Desetak godina radi u ICT B2B prodaji proizvoda i usluga te je završio više globalnih prodajnih kurikuluma SAP-a, IBM-a i Ericssona.

Ukrcajte dobre, iskrcajte loše i pazite da dobri dobiju prava sjedala

“Koji je najvažniji zadatak managera prodaje? Odgovor na to pitanje je – zapošljavanje. Bez obzira koliko ste dobri u treniranju, motivaciji, ocjenjivanju ili planiranju, ako sve te vještine primjenite na osrednje sposobne ljude, dobit ćete samo osrednje rezultate. Usprkos toj činjenici, mnogi manageri prodaje vrlo su slabo pripremljeni za zapošljavanje i u tome imaju vrlo malo iskustva. Bolji glumci daju bolju predstavu. Koliko često manager prodaje zna reći :”Ne mogu ništa napraviti da bih povećao učinkovitost ove osobe pa moram trpiti njezine loše rezultate!”

Ovaj je tekst motiviran s dva događaja koja su se dogodila prošlog tjedna. Prvi je bio nailazak na knjigu Roberta J.Calvina “Kako stvoriti uspješnu prodaju”, koju bih preporučio svakoj osobi koja se bavi vođenjem prodajnog tima, a iz koje sam posudio uvodni odlomak teksta. Njega sam iskoristio na drugom događaju – treningu koji sam imao na temu selekcije i zapošljavanja ljudi. Ostao sam fasciniran, koliko malo prodajni manageri polažu važnosti na selekciju ljudi s kojima rade. Kao da su im svi drugi poslovi koje obavljaju važniji od tog početnog koraka.

Većina prodajnih managera s kojima radim, pri razgovoru o područjima na kojima bi se htjeli razvijati navode teme poput leadershipa, vođenja ljudi, davanja povratnih informacija i naravno neizostavnog motiviranja. Ne mogu se sjetiti, da li mi je iti jedan od njih kao temu spomenuo selekciju i zapošljavanje ljudi. Ne samo da to ne vide kao svoj prioritet, već svoju odgovornost vrlo rado prepuštaju odjelu ljudskih potencijala ili već nekom drugom tko se bavi time u njihovoj kompaniji. I kuda ih to dovede?

Time da ja više od pola vremena u nekom treningu/coachingu ili konzultantskoj aktivnosti provedem baveći se odgovorima na pitanja očajnih managera koji ne znaju kako takve ljude motivirati ili dobiti neke rezultate od njih. Gotovo se cijela industrija poslovnih edukacija i savjetovanja temelji na nemogućnosti managera da preuzmu odgovornost od samih početaka za svoj tim i usmjere svoju pozornost da “ukrcaju dobre” u svoj tim! Ukoliko ste zaposlili pravu osobu, nećete imati toliko problema oko njega u bilo kojem aspektu svog managerskog posla. Ukoliko ste zaposlili ili još gore ukoliko su vam zaposlili krivu/osrednju osobu, pomirite se kako ste si upravo otežali život za idućih nekoliko mjeseci/godina, a najveći mazohisti među nama i za nekoliko desetljeća!

Zamislite samo što bi se dogodilo da mali dio energije koje provedemo baveći se takvim slučajevima, posvetimo traženju i selekciji pravih ljudi? Da odmah dobijemo ljude u tim koji s kojima možemo normalno komunicirati i raditi? Istu dinamiku radimo i u većini naših ostalih odnosa, bez obzira radi li se o prijateljstvima, ljubavima ili nekim drugima. Spremni smo potrošiti dane, mjesece i godine na svađe, rasprave, bračna savjetovanja, nebrojene pročitane knjige ili “vidovite Milane”, sve u pokušaju spašavanja nečeg što je već u početku, zbog loše selekcije, bilo osuđeno na propast! Kao da ne možemo prihvatiti činjenicu da oko nas postoje kvalitetnije i manje kvalitetne osobe, neke koje nam više odgovaraju i one koje nam manje odgovaraju. I da veću mogućnost za ispunjeniji i sretniji život, te skladniji odnos imamo ako uložimo malo više truda na početku i odaberemo nekog tko je vrijedan da se otisnemo s njim na naše zajedničko putovanje – privatno ili poslovno!

I za kraj, navodim nekoliko najvećih pogrešaka prilikom zapošljavanja opisanih u knjizi :

• Zaposliti najboljeg kandidata iz loše grupe – ako u tom valu nije bilo kvalitetnih ljudi radije nemojte zaposliti nikog, nego nekog lošeg. Zapitajte se kakvu poruku time šaljete u svoju okolinu i kakvi će vam se kandidati u budućnosti sve više javljati.
• Zapošljavati ljude dok ste pod pritiskom – selekcija je kontinuirani proces, pa usmjerite svoj fokus na traženje dobrih kandidata oko sebe cijelo vrijeme. Ne dovedite se u situaciju da morate zapošljavati jer je frka. Uvijek imajte kojeg asa spremnog u rukavu.
• Zapošljavati ljude koji nam se sviđaju: ugodne, neprijeteće i one koje je lako voditi.
• Zapošljavati bez procesa.
• Ne provjeravati preporuke.
• Ne postavljati dubinska pitanja tijekom intervjua.
• Zapošljavati bez sastavljenog opisa posla ili profila kandidata.
• Problem otpuštanja – ne plijeviti korov tj. kontinuirano ne otpuštati loše pojedince iz tima. Ukoliko ostavljate loše – šaljete poruku ostatku tima da podržavate takvo ponašanje i rezultate, a samim time ne stvarate mjesto za nove i potencijalno bolje zaposlenike. U stari ormar pun iznošene odjeće, teško možete ugurati neki novi komad koji vam više odgovara!