Izbor(i)

Prošli sam tjedan uoči izbora bio svjedokom mnogih rasprava ne temu : da li izaći na izbore ili ne. Stav dijela ljudi je bio kako na izbore nema smisla izlaziti jer : “to ionako ništa ne znači”,  “što može jedan glas promijeniti”, “ionako su svi isti pa je svejedno tko će nam biti na vlasti” itd. S obzirom da sam na izbore izašao, očigledno se ne slažem s takvim načinom razmišljanja, a ključni razlog je povratna informacija.

Niti jedan živi sistem, bez obzira radi li se o ljudskom tijelu, kompaniji ili državi ne može dugo i uspješno funkcionirati bez kvalitetne povratne informacije. Onaj koji to pokuša, brže ili sporije, počinje propadati i na kraju umire. Izlazak na izbore i glas koji dajem, za mene predstavlja povratnu informaciju na sistem (u ovom slučaju državni). Sviđala mi se ili ne aktualna vlast, moj glas za njih predstavlja povratnu informaciju. Ukoliko glasam za njih, oni dobivaju povratnu informaciju kako je dio sustava zadovoljan i da trebaju nastaviti raditi kao i do sada. Ukoliko dam glas nekoj drugoj stranci, sustav dobiva povratnu informaciju da dio sustava nije zadovoljan s njihovim funkcioniranjem. A neizlazak na izbore? Pa on sigurno ne daje nikakvu povratnu informaciju, jel tako?!

U toj situaciji imamo klasičnu “kvaku 22” – uvijek dajemo povratnu informaciju sistemu! Neizlazak na izbore je također povratna informacija sistemu, koja mu poručuje – sve je u redu, samo nastavite tako. Ovu činjenicu propuštaju razumjeti mnogi manageri koji upravljaju nekim sustavima. Primjerice, vrlo često nailazim u prodajnim organizacijama na slučaj kada manager ima jednog ili nekoliko prodavača koji su stvarno loši – ili po rezultatima ili po utjecaju na ostatak tima. Najgora stvar koju manager u toj situaciji može napraviti je ostaviti takvu osobu unutar sistema. Kada pričamo o mogućnosti da takvoj osobi da otkaz, manager se obično postavi obrambeno kao i mnogi neglasači : “pa šta to može promijeniti”, “ne znaš ti kako je naći kvalitetnog prodavača na tržištu”, “ionako mogu dobiti samo isto tako lošeg”…

Ono što ne razumiju da takvim postupkom (ostajanjem pri postojećem stanju tj. biranjem nereagiranja) također šalju povratnu informaciju sistemu. Poruka je vrlo jasna – kod nas podržavamo nerad i nedisciplinu i vi drugi se možete početi tako ponašati jer je to kod nas u redu. I onda se isti taj manager čudom čudi, kada i kod drugih počnu padati rezultati i rasti nedisciplina. Svaki sustav treba za svoje zdravlje povratnu informaciju. I zato je moj savjet da u takvim situacijama date otkaz bez razmišljanja, pa makar doveli jednako lošeg prodavača za zamjenu. Puno je bitnija povratna informacija koju tim potezom šaljete ostatku sistema –  ne toleriramo nerad, loše rezultate ili nedisciplinu.  Izgradnja kulture i poruka ostatku tima je puno bitnija od ostanka managera u zoni komfora.

Povratna informacija je odgovornost svakog dijela sistema. Moj glas koliko god sitan bio u usporedbi sa kompletnim sistemom je upravo moj dio odgovornosti za sistem i za cjelinu. I zato je bitno da u kojoj god situaciji se nađemo napravimo svoj dio odgovornosti za cjelinu. Pa što se desi s tim malim dijelom – desi se. Mi smo svoje napravili. Za koji dio povratne informacije u vašim sistemima ste vi odgovorni, a ne dajete ju kako bi ju trebali dati? Koju poruku šaljete u sistem svojim “nekomuniciranjem”? Kakve posljedice sistemi u kojima fukcionirate (obitelj, partner, djeca, kompanija, tim, zaposlenici…) imaju zbog takvog vašeg ponašanja? Jer nemojte nikad zaboraviti što zapravo radi povratna informacija (eng.feedback) – ona hrani sistem i održava ga na životu!   A vi, doprinosite li životu ili smrti svojih sistema?

Tajne uspješne motivacije 1. dio

Količina reakcija na tekst “Motivacija ili manipulacija” ugodno me iznenadila. Rasplamsala se rasprava na LinkedIn grupi “Mala škola prodaje”, kao i na gotovo svakom idućem sastanku s klijentima. Isto je bilo i na treninzima koje sam u međuvremenu održao, a kao šlag na kraju –  tekst je poslužio kao osnova za predavanje na 2.konferenciji Moć uvjeravanja. Motivacija je, kako sam se uvjerio, uvijek aktualna tema. Sve ove konverzacije, kako one virtualne, tako i one uživo, potaknule su me da u idućih nekoliko tekstova podijelim s vama tajne uspješnog motiviranja koje sam naučio i isprobao tijekom ovih godina. Krenimo od osnova : u kojim je situacijma motivacija uspješna, a u kojima nije?

Osnovno je pitanje : kako znate da je osoba demotivirana? Većina managera će, nažalost, samo pokazati na semafor – osoba ne ostvaruje prodajne rezultate koji se od nje očekuju. To može biti dobar pokazatelj nečije demotiviranosti, ali i ne mora. Puno kvalitetniji pokazatelj je količina aktivnosti koju osoba obavlja. Pravilo je vrlo jednostavno – kada smo motivirani za neki posao/aktivnost, tada tu aktivnost obavljamo koliko bi trebalo, ili čak i više od toga. Kada smo demotivirani, tada “bježimo” od obavljanja dotičnog posla i smanjujemo količinu aktivnosti.

Zamislite da trenirate košarku i da ste motivirani. Kakvo je vaše ponašanje i količina aktivnosti? Pretpostavljam kako ćete dolaziti na svaki trening, čak i prije samog treninga da bacite koju loptu na koš. Sudjelovat ćete aktivno na svakom treningu, htjet ćete igrati u svakoj trening utakmici, a najvjerojatnije ćete ostajati i nakon treninga bacati loptu na koš ili odigrati još koji hakl. Kao što vidite, kada smo motivirani, radimo veliku količinu aktivnosti! A što ako trenirate košarku i demotivirani ste? Vjerojatno nećete doći baš na svaki trening, a ako i dođete, često ćete kasniti. Na samom treningu ćete se skrivati što dalje od očiju trenera i nećete biti dobrovoljac za neke vježbe ili trening utakmice. Na treningu nećete ostajati niti minutu duže, a možda čak i ranije odete do svlačionice, glumeći ozljedu. Opet isti zaključak –  kada smo demotivirani, smanjujemo količinu aktivnosti koja se očekuje od nas!

Ukoliko želite provjeriti jesu li vaši ljudi motivirani ili demotivirani, pratite njihove prodajne aktivnosti, a ne rezultate! Ne jednom sam radio s managerima koji su objašnjavali neispunjavanje prodajnih planova svojih ljudi njihovom demotivacijom, iako su njihovi ljudi imali više nego dovoljnu razinu aktivnosti. U takvim slučajevima problem nije bila motiviranost, već neki drugi faktori.

Ukoliko ste primijetili pad razine aktivosti svog zaposlenika, tada s velikom sigurnošću možete reći da je demotiviran. Ono što bi vas sada trebalo zanimati je uzrok njegove demotivacije. Radi li se o nedostatku znanja/vještina/stava za obavljanje određenog posla ili osoba zna raditi posao, ali ga zbog nedostatka motivatora više ne obavlja. Ne mogu dovoljno naglastiti koliko je važno da kao manager dobro prepoznate razliku između ove dvije situacije! Prečesto radim s managerima koji mrkvom/batinom pokušavaju “motivirati” svoje ljude na bolje rezultate, umjesto da rade na njihovom znanju i vještinama. Prođimo zajedno kroz razlike između ovih situacija.

Situacija prva – osoba je demotivirana jer joj nedostaju znanje/vještine ili ima loš stav. Zamislite da vam daju da radite nešto što ne znate kako se radi ili osobno imate loš stav o toj aktivnosti/proizvodu. Npr. daju vam da vozite bicikl bez ikakvih instrukcija kako se to radi. Nekoliko pokušaja (čitaj : padova) kasnije imati ćete razbijena koljena ili laktove i zadnja stvar koju ćete željeti je još jednom popeti se na vražji bicikl. Počet ćete odbijati raditi tu aktivnost ili je potpuno izbjegavati. Osoba koja vas gleda sa strane bi okarakterizirala vaše ponašanje rečenicom :”On je demotiviran za vožnju bicikla!”

Ili uzmimo prodajni primjer : vaš voditelj od vas traži da počnete obrađivati sasvim novu skupinu kupaca. Odlazite kod jednog i … ništa! Drugi – ništa! Treći – ništa! Obiđete 50 kupaca i niti jedan ne kupi od vas. Koliko ćete motivirano otići kod 51. kupca? I tada vas vaš manager, ako ne raspoznaje razliku, počinje motivirati : priča s vama, povećava vam bonus, daje vam slobodan dan … Efekt nikakav! U ovom slučaju problem nije da vi ne želite, problem je da NE ZNATE! A posao managera u ovom slučaju nije da vas “motivira”, već da vam pokaže kako nešto raditi! Kako se vozi bicikl ili kako se razgovora s novom skupinom kupaca! Kada to naučite, bit ćete uspješniji i više nećete imati strah od neuspjeha. Odjednom ćete biti “motivirani”!

Situacija druga – osoba je demotivirana jer joj nisu zadovoljeni motivatori. U ovoj situaciji vi znate kako se nešto radi. Znate kako se vozi bicikl jer ste ga uspješno vozili već godinama ili znate kako se prodaje novoj skupini kupaca jer ste im već uspješno prodavali prijašnjih mjeseci. Međutim, više to ne želite raditi. Neki od vaših motivatora nisu zadovoljeni : od voditelja ne dobivate priznanje za dobro obavljen posao, kolega koji radi lošije do vas ima bolju plaću, smanjili su vam bonus koji je dogovoren na početku godine, imate loše odnose s kolegama … U svojoj glavi razmišljate : “Znam i mogu napraviti taj posao, ali zašto bih?!’’ Ako njih nije briga za mene, onda ni mene nije za njih!” Ukoliko ste manager osobi koja ima ovaj oblik demotivacije, tek tada je motivacija efikasan način komunikacije s njom.

Za kraj mali “tip” kako ćete prepoznati tip demotivacije svojih ljudi – potražite dokaze prošlih uspjeha! Ukoliko je osoba nekad bila uspješna u onome što očekujete od nje, a danas više nije, tada se radi o demotivaciji zbog neispunjenih motivatora. Međutim, ukoliko ne postoji nikakav dokaz da je osoba to nekad znala raditi ili je bila uspješna u tome, tada vaš problem nije motivacija, već nedostatak znanja i vještina vaših ljudi. U tom slučaju prvo izgradite potrebna znanja i vještine! Ako čovjek ne zna, koliko god ga vi “motivirali”, nećete dobiti željeni rezultat! Zamislite da prvotimcima Dinama ili Hajduka povećate plaće za deset puta, dakle motivirate ih. Mislite li da bi dočekali proljeće u Europi ili osvojili neko europsko natjecanje? Naravno da ne bi! Kod njih nije problem što znaju, a ne žele jer su demotivirani. Kod njih je problem što ne znaju tj. nemaju potrebne vještine. Ne znaju “zaštopati” loptu, centrirati, a da ne govorimo o nekim taktičkim varijantama. Potražimo i dokaze. Možete li pogledati unatrag i pronaći dokaz da su ti igrači nekada bili uspješni ili su to uspješno radili? Dokaz ne postoji i po tome se očito radi o prvoj situaciji – o osobama kojima nedostaju znanja i vještine. Ukoliko kao manager želim napraviti nešto od njih, onda moj fokus mora biti na izgradnji njihovih sposobnosti, a ne na povećanju plaća!

U idućem postu pozabavit ću se uspješnošću korištenja mrkve i batine kao motivacijskih alata.