Usmjerenost klijentima

Fraza u naslovu je vjerojatno jedna od najčešće korištenih u marketingu i prodaji. Svima su puna usta usmjerenosti klijentima. Vjerojatno ne postoji kompanija koja nas ne pokušava uvjeriti kako su baš oni najviše usmjereni svojim klijentima. Svejedno je uvjeravaju li nas u to putem svoje prodajne sile koja u interakciji s klijentima propagira kako su tu zbog klijenata i kako su usmjereni na potrebe istih. Ili radi to kroz marketinške poruke u medijima ili svojim materijalima koji se natječu tko će ljepše prenijeti brigu za klijente, klijente na prvom mjestu, važnost klijentovog zadovoljstva. Pogledamo li dokumente poput misije ili vizije, riječ klijent će se zasigurno spomenuti u nekoj od njih. Uz toliko posvećenosti, pitam se kako je uopće moguće da postoje nezadovoljni klijenti i kako to da odlaze konkurenciji. Ono što vidim u kompanijama oko sebe, pokazuje mi da je usmjerenost klijentima za većinu njih samo fraza, a ne nešto što konkretno žive iz dana u dan.

Ključno pitanje svake ideje, u ovom slučaju usmjerenosti klijentima, je kako se ta pojava konkretno manifestira na svakodnevnoj razini? Koja naša ponašanja i postupci pokazuju da smo uistinu usmjereni klijentima? Prođimo zajedno kroz nekoliko pokazatelja i pogledajmo kako se manifestira (ne)usmjerenost klijentima na svakodnevnoj razini mjerljivog ponašanja.

1. Interni sastanci

O čemu se razgovara na vašim internim sastancima? Koliko vremena na njima razgovarate o unapređenju odnosa ili usluge klijentima? Koliko vremena investirate u poboljšanje procesa/procedura koje bi vašim klijentima olakšali poslovanje ili život? Briga = vrijeme! Pravilo vrijedi za sve naše odnose, od obiteljskih do poslovnih. Volite svoje dijete, a zadnji puta ste se poigrali s njime duže od par minuta s njime prošlog Božića?! Usmjereni ste klijentima, ali se ne bavite njima na internim sastancima duže od par minuta?! U većini kompanija na internim sastancima se uglavnom bave sobom, internim prepucavnjima, igrama moći izmedju pojedinaca ili odjela. Brdo energije se troši na sve osim na one koji nam donose novac – naše klijente! Želimo li uistinu biti kompanija usmjerena na klijente tada nam teme sastanka moraju biti ti isti klijenti – kako da ih zadržimo, kako da im pružimo još bolju i kvalitetniji uslugu, kako da rješimo njihove reklamacije, kako da poboljšamo vlastite procese i procedure da klijentima bude lakše poslovati s nama, kako da bolje zadovoljimo njihove potrebe…

2. Razvoj proizvoda

Prisjetite se posljednjih 5 proizvoda koje ste uvrstili u asortiman ili razvili za tržište? Koji vam je bio glavni razlog da ste ih uveli? Top 3 razloga uvođenja novog proizvoda do kojih sam došao u razgovoru s raznim kompanijama su :

  1. to ima naša majka kompanija u Njemačkoj, Francuskoj, Austriji, Kazahstanu… (ubacite ime zemlje iz koje dolazi vlasnik kompanije)
  2. To je izbacila konkurencija
  3. Meni/nama se taj proizvod sviđa

Ako bacite još jedan pogled na ove razloge vidite da klijenata nema nigdje. Ko fol orijentirani smo na klijente, samo što izbacujemo na tržište proizvode koji nemaju veze s njima i njihovim potrebama. Naravno, kada se isti proizvod kasnije ne prodaje, jer ga ti isti klijenti nisu ni trebali/tražili onda se čudom čudimo i krivimo sve osim sebe. Fascinira me iznova koliko malo ljudi koji razvijaju/izbacuju proizvode odu na prodajno mjesto ili kod klijenata i razgovaraju s njima. O tome što tim klijentima uistinu treba i kakva je njihova situacija. Možda bi tada izbacili proizvode koji klijentima trebaju i koji su isti spremni kupiti.

3. Sustav nagrađivanja

Koliko je vaš sustav nagrađivanja usmjeren na klijente? Sustav nagrađivanja je jedan od najvažnijih sistema koji usmjerava ponašanje prodavača na svakodnevnoj razini. Previše nailazim na primjere kompanija koje su formalno usmerene klijentima, a koje istovremeno prodavače mjere ili nagrađuju samo prema prometu koji ostvaruju. U takvim situacijama prodavači će raditi ono što im kompanija komunicira sustavom nagrađivanja, a ne ono što kompanija komunicira prema van. Ti će prodavači tada ‘uvaljivati’ proizvode i rješenja klijentima koje nemaju veze s njihovim potrebama, uzrokujući njihovo nezadovoljstvo i odlazak konkurenciji. Ukoliko uistinu želite biti kompanija usmjerena klijentima, tada krenite od sustava nagrađivanja mjereći. i nagrađujući pokazatelje poput profitabilnosti pojedinog klijenta, rebuyinga (koliko klijenata s nama radi i dalje nakon x vremena), up i cross sellinga (kupuje li taj kupac vise od nas s vremenom i širi li povjerenje prema nama kupovinom i drugih artikala iz našeg asortimana) ili mjerenja zadovoljstva klijenata kroz ankete ili mystery shopping. Ovim i sličnim pokazateljima komuniciramo našim prodavačima da su nam klijenti uistinu bitni, a ne da nam služe samo kao sredstvo da dođemo do para (što pokazuje mjerenje i nagrađivanje samo prometa).

4. Vođenje ljudi

Jedan od najboljih pokazatelja koliko je vaša kompanija uistinu izgradila kulturu usmjerenu klijentima je odnos zaposlenika prema šefu u odnosu na klijenta. Samo se zapitajte da li su vaši zaposlenici vjerniji vama kao šefu ili klijentu? Konkretno da li će u nekoj situaciji napraviti ono što je dobro za klijenta ili ono što kaže šef? U ovom kasnijem slučaju imate kulturu koja nema šanse da bude usmjerena klijentima jer će vaši zaposlenici trošiti najviše svoje energije da zadovolje očekivanja šefova, a ne klijenata. A kada smo glavom okrenuti prema šefu, tada nam je guzica okrenuta prema klijentima! A nema baš puno klijenata koji su spremni dugoročno raditi s kompanijom koja im kontinuirano okreće guzicu (čak i u slučajevima kada ista izgleda kao ona od Jennifer Lopez).

Signale naše usmjerenosti prema klijentima ima bezbroj i ako ih osvjestite možete ih pronaći svuda oko sebe. Primjerice, vezano uz temu vođenja ljudi i organizacije, kada god dolazim u neku kompaniju promotrim jedan mali, ali važan detalj : parking. Pogledam za koga su rezervirana najbolja parkirna mjesta (ona najbliža, najveća, na najboljoj poziciji) – za direktore ili za klijente. Vrlo lijep pokazatelj što ili koga ta firma najviše vrednuje i za koga komunicira da su ljudi uistinu najbitniji toj kompaniji!

Oglasi

Upravljanje prodajnim “pipeline”-om

Pipeline je po mom osobnom mišljenju ključni alat upravljanja prodajom u B2B segmentu. Upravljanje prodajom na temelju podataka bila je tema i moje prezentacije “Sales is not maybe business” na prošlogodišnjoj konferenciji Superprodavač.

Ne mogu razumjeti kako je moguće da u današnje vrijeme voditelj prodaje upravlja svojim timom i prodajnim rezultatom bez korištenja podataka iz pipeline-a. Ukratko, pipeline je popis svih aktivnih prodajnih prilika u ovom trenutku. Bez obzira generira li se u nekom CRM software-u, vodimo li ga u Excellu ili ručno na listu papira, svaki bi pipeline svakako trebao sadržavati sljedeće elemente :

  • Naziv ponude – što smo to konkretno ponudili klijentu (projekt, proizvod, uslugu…)
  • Vrijednost ponude – na koji smo iznos ispostavili ponudu ili koliko procjenjujemo da bi posao mogao donijeti
  • Postotak realizacije – s kolikom vjerojatnošću procjenjujem da će se posao realizirati
  • Korigirana vrijednost – umnožak postotka i vrijednosti ponude. Zbroj korigiranih vrijednosti unutar pipeline-a u odnosu na plan za taj mjesec osnovni je pokazatelj koji mi kao manageru pokazuje hoćemo li taj mjesec ostvariti plan ili ne.
  • Sljedeća aktivnost s datumom – svaki zapis u pipeline-u trebao bi sadržavati definiranu iduću aktivnost koju će prodavač poduzeti vezano uz taj projekt te specificirani datum te aktivnosti.

Glavni fokus pipeline-a su aktivnosti prodajnog tima i upravljanje njima. Ukoliko je dobro ispunjen, ja bih kao voditelj prodaje putem njega mogao brzo i efikasno vidjeti koliko aktivnosti rade moji prodavači i koji su efekti pojedine od njih. Da bih to postigao, bitna su dva preduvjeta : dosljedno ispunjavanje pipeline-a od strane prodavača i jasno definirani prodajni proces i iz njega svima jasni postoci realizacije.

  • Dosljedno ispunjavanje je osnovni preduvjet. Prodajnim managerima uvijek preporučam da se drže politike “ukoliko nije u pipeline-u – ne postoji”. Upisivanje prodajne prilike  u pipeline za prodavača traje 60-90 sekundi. Nitko me ne može uvjeriti da prodavač koji je proveo sat i pol na sastanku (5.400 sekundi) nema još 60 sekundi vremena da upiše prodajnu priliku koju je kreirao na istom. Uz ovu politiku, manager bi svaku nagradu ili kaznu prema prodavačima trebao temeljiti na podacima unutar pipeline-a.
  • Jasno definirani prodajni proces. Prodajna organizacija i njeni manageri bi trebali znati, postaviti i jasno iskomunicirati glavne korake koji vode prema prodaji. Nakon toga ti se koraci trebaju pretvoriti u postotke koji se upisuju u pipeline. Npr., neka prodajna organzacija može definirati da su glavni koraci u prodajnom procesu sljedeći : prvi sastanak za analizu situacije, kreiranje ponude, prezentacija ponude, pregovaranje, definiranje konkretnih uvjeta, potpisivanje ugovora. Jednom kada je proces definiran može se svakom koraku dodijeliti postotak realizacije. Tako će, primjerice, prvi sastanak biti 10%, kreirana ponuda 30%, prezentacija ponude 50%, pregovaranje 60%, definiranje konkretnih uvjeta 80% i potpisan ugovor 100%.

Ukoliko su preduvjeti ispunjeni, tada, kada u pipeline-u vidim da neki projekt ima 50%, znam da je moj prodavač isprezentirao ponudu i da se čeka odgovor klijenta idemo li u idući korak, tj. pregovaranje. Također, ukoliko je sve definirano i transparentno, izbjegavamo situaciju gdje će jednu te istu prodajnu priliku jedan prodavač ocijeniti sa 50%, a drugi sa 80%. Prodajni manager ne može precizno planirati ukoliko svi ne koriste isto mjerilo kod ocjenjivanja prodajnih prilika.

Pogledajmo sada što mi sve kao manageru pipeline omogućava da iščitam u njemu :

  • Prazan ili poluprazan pipeline – dva su moguća uzroka ovoj pojavi. Moji ljudi ne rade dovoljno aktivnosti s kupcima pa ne generiraju prodajne prilike ili je smjer kupaca kriv, tj. prodavači rade dovoljan broj aktivnosti, ali s krivim kupcima kod kojih također ne kreiraju prodajne prilike. Ovo je trenutak da s prodavačima poradim na njihovom time managementu ili na kvalifikaciji leadova, tj. segmentaciji kupaca.
  • Statičan pipeline – prodajna prilika stoji mjesecima u pipeline-u s istim postotkom. Poanta pipeline-a je da usmjerava prodajne aktivnosti mojih prodavača. Svaka prodajna aktivnost bi trebala voditi tome da ili pomakne prodajnu priliku u višu razinu prodajnog procesa, npr. s prvog sastanka prema prezentaciji ponude, ili da je prodavač eleminira čim prije ukoliko vidi da tu prodajna prilika ne postoji. Ovakva situacija traži brzu reakciju od mene kao managera, jer očigledno da moj prodavač ili ne radi/planira daljnje aktivnosti s tim klijentom ili ne zna zaključivati prodaju.
  • Problem u pojedinoj fazi prodajnog procesa – može se ogledati ili kroz statičan pipeline ili kroz podatak gdje se gubi najviše poslova. Naime, svaka izgubljena prodajna prilika bi se također trebala zabilježiti s fazom procesa u kojoj je prekinuta i točnim razlogom. Na taj način kao manager mogu jasno vidjeti gdje je moj prodavač lošiji. Primjerice, ukoliko je većina poslova izgubljena u 50%, tada je jasno da taj prodavač ima prilično loše prezentacijske vještine/kreiranje rješenja, jer niti ne dođe do iduće faze 60% i pregovaranja. Tada s njime mogu poraditi na tom dijelu prodajnog procesa koji mu je slabiji.
  • Prioriteti – prodavač ovaj tjedan odlazi na sastanke kod kupaca koji imaju korigiranu vrijednost od npr. 100.000 kn u pipeline-u, a tamo negdje već mjesecima čami projekt sa 30% čija je korigirana vrijednost 2.400.000 kn. Iz ovog je očigledno da moj prodavač ne zna odrediti prioritete i teško da će bez moje intervencije i usmjerenja ostvariti plan za ovaj mjesec.

Ovo su samo neke koristi koje mi kao prodajnom manageru donosi korištenje pipeline-a u svakodnevnom poslu. Ne postoji alat koji može biti korisniji za kontroling rada i aktivnosti mojih prodavača, detekciju uskih grla i razvojnih područja te planiranje prioriteta aktivnosti i realizacije planova.

Leadership je precijenjen!

Uvijek sam iznova fasciniran koliko smo kao narod(i) fascinirani liderima i leadershipom! Mnogo organizacija s kojima radim ili koje promatram stavljaju (pre)velik fokus na ideje o liderima koji vode svoje ljude, motiviraju ih ili inspiriraju. Pričam li s direktorima ljudskih resursa, višim managementom ili ljudima na prvoj crti – svi bi oni voljeli da se njihovi manageri više ponašaju kao lideri. Od tuda me ne čudi inflacija “leadership” treninga, coachinga, konferencija te stranih gurua koji nam dolaze pričati o toj velikoj svjetskoj misteriji zvanoj leadership.

Moja iskustva koja formiraju moju percepciju (ili obrnuto) govore nešto sasvim drugačije : nama ne treba više lidera, nama su potrebni manageri! Upravo tako, ne neka mitska bića zvana lideri, već normalan “vulgaris domestica” manager! Problemi koje vidim u organizacijama, posebice u njihovim prodajnim dijelovima, vrlo su rijetko uzrokovani nedostatkom leadershipa, već nedostatkom managementa. Pa, zašto onda nitko ne vapi za managerom, već svi zazivaju lidere?

Za odgovor na to pitanje trebamo pogledati definiciju managera i lidera, tj. što radi pojedini od njih.

Manager :

* planira i budžetira

* organizira posao i razvija resurse potrebne za obavljanje istog

* kontrolira i rješava probleme.

Lider :

* daje usmjerenje ljudima

* motivira i inspirira ljude

* pozicionira ljude da postigne sinergiju među njima.

Fokusirajmo se prvo na managerski dio, tako da se pokušate sjetiti svih ljudi koji su vam bili nadređeni. Koliko je ta osoba znala dobro i efikasno planirati? Ako govorimo o vođenju prodaje, koliko je dobro znala napraviti plan prodaje? Pri tome na mislim samo dodati 10, 20 ili 50% na prošlogodišnju realizaciju, već uistinu napraviti kvalitetan plan? Koliko je dobro organizirala svakodnevne poslove – podjelu regija, kupaca, prodajnih kanala, raspored ljudi po smjenama, količinu i frekvenciju prodajnih aktivnosti … ? Koliko je dobro znala izbudžetirati resurse : ljude, vrijeme, financije? Koliko je dobro baratala izvještajima, tj. znala iščitati iste i reagirati primjereno na temelju njih? Koliko je dobro kontrolirala izvršenje, ali i aktivnosti? Koliko je kvalitetno davala pravovremene povratne informacije? Koliko je vremena provodila u razvijanju resursa, npr. znanja i vještina svojih ljudi? Ili provela vremena na analizi i rješavanju problema kroz unapređenje procesa i alata? Koliko je ta osoba uopće bila dobra u stručnom dijelu posla koji je managirala? Je li imala sva znanja i vještine neophodne da managira proces?

Sve ovo što sam nabrojio radi manager! Ukoliko ova pitanja spojim sa svojim iskustvima iz prakse, mogu reći da sam upoznao vrlo malo uspješnih managera. Velika većina ne zna kako managirati pa samim time to ne radi ili radi loše. A iz toga onda nastaje frustracija zaposlenika. Što se događa s osobom koja ne zna što treba raditi, s kojim alatima, što se od nje očekuje, što je uspješno, a što nije, koje su posljedice (ne)obavljanja posla? Npr. s prodajnim predstavnikom koji ne zna prodajni proces, ne zna koristiti prodajne alate, ne zna kod kojih kupaca treba ići, ne zna kako komunicirati s istima … tj. ne zna kako napraviti rezultat. Pretpostavljam da je ta osoba najvjerojatnije neuspješna i demotivirana!

I šta joj onda treba? Lider – osoba koja će joj dati usmjerenje, motivaciju i inspiraciju?! Ma, nemojmo biti smiješni! Možda ga možete motivirati na dan – dva, ali to u osnovi neće ništa promijeniti! Osobi koja nije dobro managirana, nikakav lider ili leadership ne mogu pomoći dok je se ne počne uspješno i kvalitetno managirati!

Kod nas bi svi voljeli biti veliki lideri, a 80% ih ne zna managirati! Zato prvo zasučite rukave te naučite managirati svoje ljude i resurse na kvalitetan i uspješan način. Ukoliko to dobro napravite, leadership vam neće trebati idućih xy godina, vaši ljudi će vam biti zahvalni, a organizacija koju vodite uspješna!