Nakon pražnjenja ili kako dati korektivnu povratnu informaciju i ostati živ

Koristeći se SBI metodologijom, možemo drugim ljudima dati kako podržavajuću, tako i korektivnu povratnu informaciju. Razlika ipak nastaje nakon što damo korektivnu povratnu informaciju, kojom stavljamo fokus na ponašanje koje želimo da druga osoba promijeni. Kako smo svi mi samo ljudi i imamo ego, trebamo računati na to da će se taj isti ego krenuti braniti kada mu netko sa strane kaže da nešto što radi nije u redu. Taj proces obrane ega tijekom primanja korektivne povratne informacije nazivamo “pražnjenje”.

Kroz taj proces ste i sami prošli stotine puta, a vjerojatno ste imali isto toliko prilika da ga promatrate i na drugima. Ljudi se prazne na različite načine : neki uđu u ljutnju i napadnu vas, neke obuzme tuga i rasplaču se, neki šute u nevjerici i šoku, neki izađu iz prostorije, neki uđu u intelektualno nadmetanje… Zlatno pravilo rada s pražnjenjem je čekati da prođe! U poslovnom kontekstu pražnjenje teško može trajati dulje od koju minutu, a najčešće se ispuše već u prvoj. Ono što ga može produžiti je klasična managerska greška : prekidanje pražnjenja i pokušaj racionalnog rješavanja ovog čisto emocionalnog fenomena. Da se nadovežem na primjer iz prošlog teksta u kojem smo dali povratnu informaciju prodavaču kako je cijelo vrijeme razgovora gledao u laptop, a ne u klijenta, nije mu postavio niti jedno pitanje, već je samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nije ništa rekao. Nakon toga možemo očekivati sljedeću reakciju od prodavača : “Ali nije to baš tako! Kako da gledam u njega, kada sam morao gledati u prezentaciju na laptopu da mu dam točne i precizne informacije o proizvodu. Pa neću mu valjda davati polu-informacije da me poslije proziva da sam ga htio prevariti?!”

Greška je što ne znamo prepoznati ovu reakciju kao pražnjenje i pustiti ju da prođe već će većina nas uletjeti u “igru” i prekinuti pražnjenje s racionalnim argumentima : “Kako možeš to reći?! Pa to je proizvod koji jako dobro poznaješ – na sastanku kod prethodnog klijenta si ga dobro prezentirao bez buljenja u ekran! Bolje bi ispalo da se nisi skrivao iza ekrana nego da si se posvetio klijentu!” Naravno, na ovo opet imamo reakciju prodavača i pražnjenje koje je već moglo završiti se nastavlja. Nitko nije ništa naučio, a obje strane su ljute i iznervirane jedna na drugu.

Zato je jedna od većih vještina ne uhvatiti se na “udicu” i pustiti da pražnjenje prođe i da se emocija “ispuše”. Nakon toga možemo pokrenuti ono što nas najviše zanima – korekciju. “Razumijem da to tako vidiš. Reci mi što možeš napraviti drugačije idući puta u takvoj situaciji kako bi povećao šansu da te klijent ponovno pozove na razgovor?” Ovisno o iskustvu s druge strane ovdje možemo očekivati kvalitetan prijedlog i to je jedino što nam je važno – prijedlog različitog ponašanja koje ima šanse dovesti do različitog ishoda nego do sada. Ukoliko osoba nema iskustva na temelju kojeg bi dala (kvalitetan) prijedlog, uvijek mi možemo dati direktivno uputu za željeno ponašanje.

Zadnji korak u korektivnoj povratnoj informaciji je mjerenje. Kako cijela povratna informacija ne bi ostala samo na “majke mi neću više” pitamo sugovornika “Kako ćemo znati da je došlo do promjene u tvom ponašanju?” Opet prvo pustimo osobu da definira mjerilo kroz koje će se vidjeti promjena ponašanja, a ukoliko mjerilo nije kvalitetno ili ga ne može definirati, mi dajemo prijedlog. “Idući tjedan ću na svakom prodajnom sastanku okrenuti laptop prema klijentu kako bih imao više kontakta s njime, pa ću mjeriti na koliko sam takvih sastanaka dobio zeleno svjetlo od klijenta za idući sastanak.” Na ovaj način, raste šansa da osoba implementira promjenu ponašanja u svoj svakodnevni rad, te da sama vidi koja je razlika u ishodima i rezultatima kada napravi tu promjenu u odnosu na prethodno ponašanje.

Vještine rada s korektivnom povratnom informacijom nam nisu urođene, te zahtijevaju prilično vježbe i svjesnosti. Ipak, trud koji uložimo u razvoj vlastitih vještina potrebnih za kvalitetan rad s korektivnom povratnom informacijom poput aktivnog slušanja, emocionalne samosvjesnosti i empatije, coaching stila komunikacije, sistemskog razmišljanja i dosljednosti, višestruko će nam se vratiti kroz kvalitetnije odnose i pomake na bolje u rezultatu naših ljudi.

Povratna informacija koju želim čuti

Nakon što smo vidjeli zašto je “sendvič” kao oblik povratne informacije neprikladan za današnji kontekst i što sve (ni)je povratna informacija, vrijeme je da istražimo (po mom iskustvu) trenutno najprikladniji oblik davanja povratne informacije – SBI. Ono što što je prva prednost ovog oblika je što Isti oblik povratne informacije koristimo kako za onu podržavajuću, tako i za onaj korektivnu. Namjerno ne koristim riječi “pozitivna”  i “negativna” povratna informacija. I pritom se ne radi o posljedici jezičnog preokviravanja i pozitivne psihologije, kao što nas uče da više ne postoje problemi već samo izazovi. Razlika je u mentalitetu (“mindsetu”) iz kojeg dajemo koju povratnu informaciju. Ako dajem pozitivnu/negativnu tada sam u mentalitetu koji procjenjuje ponašanje svojih ljudi u osnovu na neko (obično) zapisano vanjsko mjerilo : standard, pravilnik, proces, normu, pravilo, društvenu konvenciju… Baš kao kada djeci govorimo da su dobra ili zločesta u odnosu na neko naše ili društveno pravilo koje nam govori kako se treba ispravno ponašati.

Kada se prebacimo u mentalitet na kojem se bazira SBI oblik povratne informacije tada nam pravila/standardi/norme itd. prestaju biti referentna točka za ocjenjivanje nekog ponašanja. Ono što nam je tada jedino bitno, vodi li neko ponašanje rezultatu/cilju/ishodu/posljedici kojoj težimo ili ne vodi, u specifičnom kontekstu u kojem se u tom trenutku nalazimo. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga vodi rezultatu/ishodu koje želi(mo) tada mu dajemo podržavajuću povratnu informaciju da ga podržimo da se nastavi tako ponašati. Ako zaposlenik pokazuje ponašanje koje ga udaljava od rezultata/ishoda koje želi(mo) postići, tada mu dajemo korektivnu povratnu informaciju jer želimo da korigira ponašanje prema onom koji će mu dati veću šansu da ostvari željeni rezultat/ishod. Zato kroz ovakav oblik povratne informacije raste šansa da razvijemo odgovornijeg zaposlenika koji ne slijedi samo slijepo upute u kategorijama dobrog i lošeg, već koji je sposobniji donositi samostalne odluke i prije razumjeti kako on osobno utječe na rezultate i ishode u okviru svog posla, ali i života.

Sam format SBI povratne informacije sadržan je u skraćenici njenog naziva. Komunicirajući ju, dajemo ovim redoslijedom drugoj osobi sljedeće informacije :

• Situacija (SItuation) : U rečenici – dvije precizno opisujemo situaciju u kojoj se dogodilo ponašanje koje želimo podržati/korigirati. Primjerice : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijele razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y…” Namjera nam je da sugovorniku jasno pozicioniramo vremenski i prostorno kada se ponašanje dogodilo. Gledano iz kuta vođenja ovo je važan element kroz koji komuniciramo drugoj osobi da ju ne ignoriramo jer osim rezultata pratimo i njen rad tj aktivnosti.
• Ponašanje (Behaviour) : U rečenici – dvije precizno opisujemo ponašanje osobe koje želimo podržati/korigirati. Iznimno je važno da se fokusiramo na ponašanje, a ne na osobnost ili naša tumačenje nečijeg ponašanja. Kao malu smjernicu zapamtite da je ponašanje sve ono što kamera i mikrofon mogu snimiti. Kamera je dobra metafora jer kamera bilježi ponašanje, ali ga ne interpretira. Primjerice, ako kažemo zaposleniku da je bio nezainteresiran za klijenta, tada radimo interpretaciju ponašanja. Pravi opis ponašanja (koje kamera snima) bi bilo : gledao si cijelo vrijeme razgovora u laptop, a ne u klijenta, nisu mu postavio niti jedno pitanje već si samo opisivao proizvod, te na njegov prigovor nisi ništa rekao. Naime, kada kažemo zaposleniku “Idući puta budi više zainteresiran za klijenta tijekom prodajnog razgovora” veliko je pitanje što će ona/on promijeniti. Kada kažemo “Idući puta tijekom prodajnog razgovora gledaj većinu vremena u klijenta, postavljaj mu pitanja o njegovoj situaciji, te odgovori na prigovore koje ti uputi” imamo puno veću šansu dobiti ponašanje koje će toj osobi omogućiti da bude uspješnija i postigne lakše željeni rezultat/ishod.
• Utjecaj (Impact) : U nekoliko rečenica opisujemo utjecaj tj. posljedice koje je navedeno ponašanje imalo na klijenta, rezultat, prodaju, njega kao prodavača, vas kao managera, renome firme… Za naš primjer : “Zato je klijent donio odluku da ne prihvati tvoju ponudu jer nije vidio koristi od proizvoda za svoju konkretnu situaciju. Izgubio si prodaju i smanjio si si šansu za ostvarenje prodajnog plana ovaj mjesec. K tome, teško da će te ovaj klijent više primiti na razgovor jer se osjećao uvrijeđeno s obzirom da nisi uvažio njegov prigovor i odgovorio na isti.” Kroz ovaj element povratne informacije razvijamo odgovornost kod zaposlenika jer ga osvještavamo da ne radi neko ponašanje jer se tako treba ili smo mi tako rekli, već zato jer određena ponašanja imaju određene posljedice na različite stakeholdere u procesu. Upravo nedostatak ovakve povratne informacije dovodi do ponašanja koje sam detaljnije opisao u tekstu  “Tako mi to oduvijek radimo”

Ovaj format ostaje isti bez obzira dajemo li korigirajuću povratnu informaciju (kao u gornjem primjeru ) da osoba prestane raditi ponašanja koja ga ne vode rezultatu/ishodu koje želi. Ili dajemo li podržavajuću povratnu informaciju kako bi osoba nastavila s ponašanjima koja ju vode željenom rezultatu/ishodu. Primjerice, u našem slučaju možemo zaposleniku reći : “Jučer prijepodne, na sastanku s direktorom kompanije x, tijekom dijela razgovora kada si mu prezentirao naš novi proizvod Y (situacija), postavio su mu 2 kvalitetna pitanja o njegovom sadašnjem problemu u proizvodnji, te si ga pozorno slušao i postavljao potpitanja da bolje razumiješ o čemu govori (ponašanje). Zato si mu mogao ponuditi varijantu proizvoda Y koji najbolje odgovara njegovoj situaciji, te je istu klijent prihvatio. To će mu donijeti smanjenje troškova u proizvodnji, a vjerojatno će te preporučiti svojim kolegama (utjecaj).”

Za razliku od “sendviča” ovdje nemamo potrebe za umatanjem. Kada primijetimo ponašanje koje želimo da se nastavi dajemo podržavajuću, a kada primijetimo ponašanje koje želimo da prestane ili se promijeni dajemo korigirajuću korektivnu informaciju. Važno je davati i jedne i druge povratne informacije, čak više onih podržavajućih. Ako bolje pogledate, vaši ljudi svakodnevno rade puno više stvari koje ih vode k rezultatu, nego onih koje ih u tome sprječavaju, pa je time i potreba za podržavajućom povratnom informacijom veća. Jednom kada počnete redovito davati povratnu informaciju u ovom obliku, vaši ljudi će imati manji otpor prema njoj, već će ju čak i proaktivno tražiti. Razlika će biti u tome što će vidjeti da vaša namjera nije da ih kritizirate, već u tome da im pomognete da budu efikasniji u svom poslu i postignu rezultate/ishode postavljene pred njih.

Iako je ovaj oblik primjenjiv na podržavajuću i korektivnu povratnu informaciju, postoji ipak razlika koja se javlja kada damo onu korektivnu. Naime, svatko od nas ima ego i nije nam lako čuti da nešto što radimo treba korigirati. Tada nastupa proces koji terapeuti nazivaju “pražnjenje” i koji zahtjeva dodatnu pažnju i reakciju na njega kojom ću se pozabaviti u idućem nastavku.

Najgora povratna informacija

Kako se na temeljima prošlog teksta o povratnoj informaciji razvila zanimljiva rasprava, kako na društvenim medijima, tako i sa sugovornicima uživo, podijelio bih neke od tih tema i razmišljanja u ovom i idućem postu.

Tema 1 : Koja je najgora vrsta povratne informacije? 

U razgovorima koje sam vodio posljednjih tjedan dana čuo sam s jedne strane komentare o tome zašto nije dobro davati previše podržavajuće povratne informacije (“jer razmaziš ljude”),  ali i s druge strane o lošim iskustvima s korektivnom povratnom informacijom (“djeluje demotivirajuće pa ju ne dajem”). Podaci o ovoj dilemi (koju vrstu povratne informacije je bolje davati) iz godine u godinu daju isti odgovor : najgora povratna informacija je ona koje nema! Za detalje preporučujem svoj tekst iz 2014. godine temeljen na Gallupovom izvještaju «2013 State of the American Workplace Report», a koliko sam vidio brojke u zadnjoj verziji izvještaja za 2017. nisu se puno promijenile. Citiram zaključke od prije par godina :

• Nema boljeg načina za kreiranje loših rezultata kroz kreiranje neangažiranih i aktivno neangažiranih radnika od uskraćivanja povratne informacije. U okolini u kojoj voditelj uskraćuje povratne informacije svojim radnicima, njih 57% je neangažirano, a 40% aktivno neangažirano. Samo malih 2%, vjerojatno onih sa iznimno snažnom unutarnjom motivacijom, uspijeva biti angažirano s takvim voditeljem.
• Zanimljiva je i razlika koju čini podržavajuća u odnosu na korektivnu povratnu informaciju. Podržavajuća povratna informacija ne utječe toliko na povećanje angažiranih radnika – 61% angažiranih u sredinama u kojima  se voditelj kroz feedback fokusira na snage u odnosu na 45 % angažiranih u sredinama u kojima se voditelj kroz feedback fokusira na slabosti i nedostatke.  Razlika se javlja u količini aktivno neangažiranih radnika. U sredinama s fokusom na pozitivan feedback njih gotovo i nema (1%), dok u sredinama u kojima se voditelj fokusira na slabosti i nedostatke takvih radnika ima preko 20%.

Dakle, ne davati povratnu informaciju ljudima ima puno gori efekt od davanja samo korektivne povratne informacije!

Tema 2 : Što je povratna informacija?

Neki voditelji mogu misliti kako se tema 1 ne odnosi na njih jer žive u iluziji kako daju dovoljnu količinu povratnih informacija svojim ljudima. Razlog tome je njihova definicija što je povratna informacija koja je prilično široka. Kako bismo bolje i preciznije razumjeli što povratna informacija je, a što nije poslužimo se modelom “Coaching Continuum” Mylesa Downeya koji jasno definira gdje se povratna informacija nalazi na kontinuumu između direktivnih i onih ne-direktivnih alata komunikacije i što ona nije :

• Povratna informacija nije uputa kojom dajemo upute zaposleniku kako da obavi određeni zadatak ili aktivnost (“Ovaj račun knjižiš tako da….”)
• Povratna informacija nije savjet koji dajemo zaposleniku kako bi lakše nešto riješio (“Na tvom mjestu ja bih prvo nazvao klijenta, pa onda tek eskalirao situaciju prema drugom odjelu…”
• Povratna informacija nije smjernica koju dajemo zaposleniku kako bismo mu objasnili točne korake nekog procesa (“Ako se nađeš u situaciji da te pitaju za dodatne rabate, pogledaj rabatnu skalu, te ako zahtjev prelazi raspon naveden u istoj, obrati se mejlom direktoru…”)
• Povratna informacija nije prijedlog koji dajemo zaposleniku kako bi sagledao moguća rješenja (“Ako to napraviš na ovaj način prezentacija bi mogla biti završena i prije roka…”)
• Povratna informacija nije pitanje koje postavljamo zaposleniku kako bismo mu povećali svjesnost oko nekog problema (“Što će se dogoditi s KPI vezanim uz profitabilnost ukoliko odobriš toliki rabat?”)
• …

To JE jednostavno informacija koju dobijemo kao odgovor na svoje postupke i ponašanje! A kako povratna informacija, ona podržavajuća i ona korektivna, izgleda u praksi odgovoriti će idući post s fokusom na SBI metodologiju.

Sendvič? Ne, hvala!

Ukoliko ste se barem jednom našli na strani primatelja povratne informacije u obliku sendviča, tada vam se vjerojatno, kao i meni taj sendvič smučio! Ukoliko niste sigurni što je to sendvič povratna informacija, radi se o tehnici u kojoj ono što osoba nije dobro napravila (salama) stavljamo između stvari koje osoba dobro radi (kruh). Tako netko tko koristi tu tehniku vam može iskomunicirati nešto poput : “Jako si dobar u prodaji, ali prodajni rezultati u dijelu asortimana X bi ti trebali biti puno bolji. Ali jako sam zadovoljan kako te dio kupaca hvali!”

Prije gotovo 15 godina imao sam nekoliko mjeseci nadređenog managera koji je na nekom tečaju naučio tu tehniku povratne informacije i uporno ju koristio, kako na meni, tako i na drugim kolegama. Sjećam se lošeg osjećaja koji me pratio gotovo svaki puta kada me pozivao u svoju kancelariju (što se srećom nije tako često događalo), a pogotovo kada bi nakon small talka započeo rečenicu : “Znaš Tomo, ti baš dobro…” Tada bih znao da dolazi neko “ribanje”, pogotovo jer je većinu povratnih informacija davao pod emocijom ljutnje. Nakon 3-4 ovakve povratne informacije, postalo je tako predvidljivo, da čim bih čuo njegov standardni početak “Znaš Tomo, ti baš dobro…”, odmah bih ga prekinuo i rekao “Dobro, ajde reci što opet nije bilo dobro!”. Posljedica ovakvog ponašanja managera je bio moj potpuni nedostatak poštovanja prema njemu u toj ulozi, te gotovo nikakav pomak u mom ponašanju i performance-u. Zašto se onda sendvič toliko spominje i još uvijek njime podučavamo managere, iako su mu efekti vrlo upitni?

Za odgovor na to pitanje trebamo se vratiti u prošlost kada je taj oblik povratne informacije nastao i shvatiti kome je bio namijenjen. Ukratko, nastao je 80-tih godina prošlog stoljeća kao način na koji se tadašnoj generaciji, popularno zvanoj “baby boomers” moglo dati povratnu informaciju. Nakon naftnih kriza 70-tih, te suočavanja s efikasnijom i kvalitetnijom japanskom konkurencijom, američke kompanije su se našle u situaciji da se moraju brže mijenjati i prilagođavati, tako da stabilna radna mjesta sa stabilnim opisima poslova i zadacima koji su se rutinski ponavljali su postajali sve rijeđi i rijeđi, a potreba za promjenama istih sve veća. A kako je povratna informacija ključni leadership alat u promjeni ponašanja, baby boomersi su morali početi davati i primati puno više povratnih informacija nego ranije. Osobno imam prilike u ovom trenutku raditi na jednom projektu s dvojicom direktora “baby boomersa” tj. 60+ godina i iz iskustva mogu vidjeti koliko im je teško dati povratnu informaciju, a pogotovo ju primiti. U njihovom svijetu primiti od nekog povratnu informaciju je izjednačeno s time da im je netko komunicirao kako ne valjaju, a isto to misle da poručuju ljudima kojima oni komuniciraju povratnu informaciju. I kako bismo takvom mentalitetu olakšali davanje i primanje povratne informacije smišljen je sendvič – način da nešto kažemo, ali i da to tako dobro ublažimo da se osoba ne osjeća loše. Naravno, što su bili manje u situaciji da ga daju, to je bilo bolje za njih, tako da je i davanje ovakve povratne informacije bila jako rijetka. Ono što je problematično je što se taj oblik povratne informacije forsira i danas iako je trebao ostati u prošlosti već prije 10-15 godina sa smanjenjem broja “baby boomersa” u ukupnoj radnoj populaciji.

Već meni kao generaciji X, ovakav način primanja povratne informacije je bio ponižavajući i besmislen, a mogu samo zamisliti reakcije na njega novijih generacija odraslih na društvenim mrežama i instant feedbacku koji dobivaju u velikim količinama na istima. Upravo takav novi način davanja povratne informacije je ono što treba efikasnom manageru i lideru ovih dana : česta i pravovremena povratna informacija, kako ona podržavajuća, tako i ona korektivna. Trebamo managere koji više o povratnoj informaciji neće razmišljati u konteksta pozitivne i negativne tj. da li dajem pozitivnu za aktivnosti koje su ispravne tj. negativnu za one neispravne i koje nisu po PS-u. U današnje vrijeme trebamo managere kojima će mentalitet biti usmjeren na željene ciljeve i koji će nam kroz podržavajuću povratnu informaciju skretati pažnju na ponašanja koja trebamo nastaviti jer nas vode k cilju, a kroz korektivnu na ona ponašanja koja trebamo prekinuti jer nas ne vode cilju ili još gore udaljavaju od njega. Kako je sve oko nas brzo i nestabilno, svatko od nas treba što više ovakvih povratnih informacija koje su k tome pravovremene. Bez toga, biti će nam puno teže snalaziti se i biti uspješan u današnjem svijetu. I zato izbacimo sendvič i zamjenimo ga oblikom povratne infrmacije koja je primjerenija današnjem trenutku!

Tako mi to oduvijek radimo

Za kraj ovog svojevrsnog reaktivno – proaktivnog ciklusa tekstova ostavio sam pravu poslasticu. Rečenicu iz naslova na koju vrlo vjerojatno svako malo nailazite, a koja je ujedno jedan od nepogrešivih indikatora da timom u kojem se izgovara ova rečenica upravlja reaktivni voditelj. Dvije su ključne stvari koje voditelj timova u kojima se čuje ova rečenica NE radi članovima timova :

1. NE komunicira im zašto već samo što. Članovi njegova tima znaju zadatke koje trebaju obavljati, ali ne znaju kontekst oko zadataka tj. zašto rade to što rade. Nedavno sam naišao na maloprodaju u kojoj prodavači još uvijek pasivno čekaju kupce i smatraju svojim glavnim zadatakom pružiti im informacije o proizvodima. Jer tako oduvijek rade. Rade od vremena kada su imali ogroman broj ulaza u dućane i kada su prodavači samo uzimali narudžbe i izdavali robu – tolika je bila potražnja. Danas imaju drastično manji broj ulazaka u dućane i uz to kupce koji su jako dobro informirani o njihovim i konkurentskim proizvodima putem interneta i društvenih mreža. Ali oni se i dalje ponašaju isto. Jer voditelj, umjesto da im komunicira što se promjenilo i da više ne mogu u novom kontekstu prodavati kao i prije već se moraju prilagoditi, čudi se zajedno s prodavačima zašto im padaju rezultati.

1. Ne daje im sistemsku perspektivu – koje aktivnosti dovode do kojih rezultata. Članovi tima ovakvih voditelja su fokusirani na aktivnosti koji rade, a vrlo malo na posljedice koje takve aktivnosti produciraju. Zato vrlo malo znaju na što i koga sve utječe njihov posao. Ogromna je razlika između odgovora na pitanje “Radim li ispravno svoje zadatake?” i “Radim li ispravne zadatke?” Kao prodavač mogu imati dovoljan broj sastanaka s klijentima na kojima nudim proizvod A uz točnu i preciznu argumentaciju (ispravno radim svoje zadatke). Ipak od toga neće biti nikakvog rezultata jer to radim s krivim klijentima koji uopće nemaju potrebe za tim proizvodom (radim (ne)ispravne) zadateke). Reaktivan manager neće niti biti svjestan razlike u ova dva pitanja, pa time neće moći davati jasnije upute i povratne informacije svojim ljudima kroz koje bi oni uvidjeli koje su posljedice njihovih aktivnosti.

Ako ste se pronašli u ovom tekstu ili barem prepoznali kada čujete od vaših ljudi kako govore “da se tako oduvijek radi”, nade još uvijek ima. Započnite proširivati svoju ulogu od običnog zadavatelja zadataka na ulogu voditelja koji jednak, ako ne i veći, fokus stavlja da ljudima komunicira i kontekst oko zadataka – zašto se neki zadatak uopće radi i na što sve utječe!

Management 101

Koliko sam dobar manager? Što znači (kvalitetno) upravljati? Kako procjeniti koliko kvalitetno upravljam resursima koji su mi dani na raspolaganje kako bih ostvario ciljeve? Kako se tema managementa (hr. upravljanja) često mistificira i komplicira volio bih ovim tekstom spustiti tu temu na svakodnevnu primjenjivu razinu. Ako  pogledamo najjednostavnije, upravljati znači raditi tri osnovne aktivnosti :

1. Postavljati ciljeve ili planirati za sustav kojim upravljamo
2. Pratiti ili monitorirati sustav kojim upravljamo
3. Imati povratnu informaciju tj.reakciju u sustav kojim upravljamo

Pogledajmo kako to konkretno izgleda na primjeru automobila tj. što znači kvalitetno upravljati automobilom.

Ukoliko želimo upravljati automobilom prvo trebamo postaviti cilj kamo točno želimo doći i do kojeg vremena. Zatim  planiramo rutu kojom ćemo ići, koliko goriva će nam trebati, što i/ili koga trebamo povesti itd. Ukoliko to ne radimo, već samo uđemo u auto i počnemo voziti, tada ne možemo govoriti da istim upravljamo.

Monitoriranje u primjeru automobila možemo podijeliti na ono u vozilu i ono izvan njega. U vozilu moramo monitorirati brzinu kojom vozimo, položaj volana, brzinu u kojoj smo trenutno, pokazatelje goriva, temperaturu u vozilu… Izvan vozila imamo još više elemenata za monitoriranje : prometne znakove, semafore i ostalu signalizaciju, pješake, ostala vozila u prometu, vremenske uslove…Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti da automobilom upravljamo.

Primjera reakcija tj. povratne informacije u sustav imamo koliko želimo. Primjerice, ako tijekom monitoringa primjetimo kako se na semaforu ispred nas uplalilo crveno svjetlo trebamo reagirati zaustavljanjem vozila. Ukoliko primjetimo da nam se bliži ulica u koju planiramo skrenuti, uključujemo pokazivač smjera, smanjujemo brzinu vozila i okrećemo volan. Ukoliko vidimo da je počela kiša uključujemo brisače. Ukoliko se smanjila vidljivost palimo svjetla… Ukoliko to ne radimo ne možemo govoriti kako upravljamo automobilom.

Vrlo je važno razumjeti kako kvalitetno upravljanje uključuje korištenje sve tri aktivnosti. Ne mogu za sebe reći da upravljam autom ako radim samo planiranje i reakcije u sustav, a monitoring zanemarujem.  Ili da sam super manager jer odlično radim monitoring, dok planiranje i feedback zanemarujem.

Sve što vrijedi za upravljanje automobilom možemo primjeniti na elemente ili sustave kojima upravljamo u organizaciji. Kako biste dobili odgovor na pitanja s početka teksta izaberite jedan sustav ili element u poslovanju kojim upravljate, te si postavite pitanje radite li sve tri aktivnosti opisane u tekstu. Recimo da ste za primjer izabrali sastanak s vašim timom te promatrate kvalitetu svog managementa/upravljanja tim istim sastankom mogli biste si postaviti sljedeća pitanja :

    1. Kako planiram svoje sastanke? Imaju li sastanci cilj? Kako i kada komuniciram cilj sastanka? Da li su planirani dnevni red i sudionici samog sastanka? Kako i tko vodi zapisnik? Ili se sastanci s timom događaju “prema potrebi” bez jasnog cilja, dnevnog reda, sa sudionicima kojih malo ima, a malo nema, bez pisanog traga dogovora i odgovornosti preuzetih na sastanku…

2. Što pratim tijekom i nakon sastanka? Koliko sam prisutan za vrijeme sastanka u smislu aktivnog slušanja sudionika ili većinu vremena provedem u mejlovima i odgovaranju na poruke s mobitela? Koliko pratim angažman sudionika u sastanku? Pratim li držimo li se strukture i dnevnog reda sastanka? Pratim li dokumentiranost prisutnosti sudionika, postignutih dogovora i preuzetih obaveza?
3. Kako i kada regiram tj. dajem povratnu informaciju na sastanku? Što radim kada sastanak izađe u besmislene rasprave izvan dnevnog reda? Kako reagiram kada sudionici ne doprinose sastanku jer zure u računala/mobitelime? Dajem li povratnu informaciju na kvalitetu zapisnika? Na realizaciju aktivnosti dogovorenih na prethodnom sastanku?

Ukoliko ste na pitanja odgovorili potvrdno, tada za sebe možete reći da kvalitetno upravljate ovim managerskim alatom kojeg nazivamo sastanak. Ukoliko su odgovori negativni, tada u stvarnosti sastancima ne upravljate već pasivno/rekativno promatrate kako se događaju. Kako se ovaj tekst nastavlja na prethodna dva s temama proaktivnosti i reaktivnosti, ova pitanja i ove tri aktivnosti su jasan pokazatelj koliko ste reaktivni ili proaktivni, tj u kojim se aspektima svoje managerske uloge ponašate reaktivno, a u kojima proaktivno.

Pozivam vas da idućih dana promatrate u kojim aspektima svog posla upravljate (kada ste proaktivni), pogotovo onim aspektima koji su vam navedeni u opisu posla kao manageru, a koji vam se jednostavno događaju (kada ste reaktivni). Promatrajte kako managirate tim, pojedince u timu, prodajni rezultat, aktivnosti ljudi u timu, rad s klijentima itd. Nakon toga odaberite barem jednu aktivnost ili područje sveje reaktivnosti i počnite njome upravljati. Rezultati bi vas mogli iznenaditi!