Kamo ciljate s povratnom informacijom?

Ako odgovaram na ovo pitanje kroz iskustvo rada s klijentima, moram priznati da management tih organizacija prije svega “cilja” vrlo rijetko, a kada “cilja”, onda to radi u smjeru koji ne donosi pomake. Ovo nije tekst o važnosti povratne informacije kojim bih vam želio pokazati koliko je ona bitna za vas, organizaciju i rezultate. Ovo je tekst kojem je cilj da vam pokaže kamo usmjeravati povratnu informaciju u onim rijetkim trenucima kada ju dajemo, kako bismo što više pomogli sebi, svojim ljudima i organizaciji koju vodimo.

Pa kamo to najčešće “ciljamo” našu povratnu informaciju radeći pritom više štete nego koristi? Na njegovo veličanstvo – REZULTAT! Najčešće je u praksi usmjerena negativno, npr. “Prodaja ti je na 68% plana! Tvoj odjel nije postigao 3 važna KPI-a ovaj mjesec! Nisi pretrčao 100 metara ispod 15 sekundi!” Puno rjeđe je u smjeru pozitivne povratne informacije, npr. “Bravo – ovaj mjesec ste u planu s prodajom! Odlično, tvoj odjel je zadovoljio sve KPI-eve postavljene pred njega! 100 metara za 12.3 sekunde? Super!”

Pa, u čemu je problem? Nismo li ovdje zbog rezultata koje moramo ostvariti? Ne mjeri li se naš uspjeh kao managera kroz prizmu rezultata koje postižemo s našim timovima? Da se razumijemo – rezultat je važan! Ali kako bismo bili što sposobniji kao manageri i lideri utjecati na naš tim u ostvarenju tih istih rezultata, ključno je davati povratnu informaciju na AKTIVNOSTI koje naši ljudi rade da dođu do tih rezultata. Rezultat je posljedica aktivnosti! A mnogo je efikasnije i lakše managirati uzroke nego posljedice!

Davanje povratne informacije isključivo na rezultat može biti pogubno po nas, po tim i po organizaciju! A glavni razlog za to leži u činjenici da povratna informacija fokusira pažnju naših ljudi. Na što dajemo povratnu informaciju, to našim ljudima dolazi u fokus! A vjerujte mi – ne želite da pred sobom vide jedino rezultat, tj. da se na isti fokusiraju! Evo par primjera što se u tom slučaju može dogoditi :

1. Sjećate li se Enrona? Što mislite za što je top management bio nagrađen? Za što su dobivali bonuse? Za rezultat (promet/profit) ili su bili nagrađivani za ključne aktivnosti koje vode rezultatu? Za rezultat – naravno! Pa su do tog rezultata i došli – falsificirajući financijske pokazatelje i papire, dovodeći na kraju do propasti sebe, kompaniju i dobar dio poslovnog okruženja oko sebe!

2. Ili da prijeđemo na mikro nivo. Zamislite da vodite prodajnu organizaciju koja se bavi veleprodajom. Bliži se kraj godine, a vi niste na planu. Uprava vam jedino gleda i vrednuje ostvarenje plana. Uostalom, to vam i pokazuje time što je jedini način da ostvarite pozamašan bonus te godine ako budete iznad 105% plana. Što radite ako je fokus jedino na rezultatu? Najčešće zovete kupce, pogotovo one s kojima ste u boljim odnosima i molite ih da vam povuku još robe ove godine. Pretpostavaljam da ćete im za podizanje njihove motivacije ponuditi još dodatnih rabata ili ustupaka koji će u konačnici koštati profitabilnost vaše firme! Ali nije bitno – rezultat ćete ostvariti, a time i svoj bonus! A što ste napravili sebi, kompaniji i svom timu za iduću godinu? Pa, tim potezom ste sebi, već ionako nerealan plan za prošlu godinu nadomjestili još većim i još nerealnijim planom za ovu godinu! Mogućnost njegovog ostvarenja je gotovo nikakva. A ako bonusi vaših ljudi ovise o tome, čestitam – upravo ste kreirali veliku demotivaciju unutar svog tima! Naravno, kako su skladišta vaših kupaca prepuna vaše robe, morat ćete dodatno ulagati nova sredstva u “sell-out” aktivnosti, a vjerojatno niti nova narudžba neće dolaziti do kasnog proljeća. A što ste napravili kompaniji? Npr. ako ste proizvodna kompanija, netko je na temelju vašeg plana prodaje (iznimno nerealog i napuhanog) budgetirao proizvodnju te naručio sirovine. Sada su vaša skladišta puna sirovine, jer strojevi na proizvode zbog toga što je skladište gotovih proizvoda prepuno. Zanimljiva situacija uzrokovana fokusom povratne informacije organizacije isključivo na rezultat!

3. Ako fokusirate svoju povratnu informaciju isključivo na rezultat, izbijate si važan alat u motivaciji svojih ljudi. Da ponovim još jednom – na aktivnosti imamo utjecaja, dok je rezultat izvan našeg utjecaja! Koliko utječete na situaciju na tržištu – ponudu i proizvode konkurencije, tečaj valute, proizvodnju u Kini…? Nimalo, a ti faktori mogu i te kako utjecati na vaš rezultat! Zato je bitno davati povratnu informaciju ljudima na aktivnosti! Zamislite sljedeću situaciju : vaši ljudi su dali sve od sebe što se tiče aktivnosti u nekoj godini i na kraju nisu postigli rezultat. Vi ste klasičan manager koji daje povratnu informaciju samo na rezultat. Što im možete reći na kraju godine? Kakva je ta poruka – pozitivna ili negativna? Ako dajete povratnu informaciju samo na rezultat, mogu se okladiti da je negativna. Dakle, vaši su ljudi dali sve od sebe, pretrgli se od posla i od vas dobivaju – kritiku! Kako će to djelovati na njihovu motivaciju u idućoj godini? Hoće li se iduće godine truditi toliko? Neće, upravo ste demotivirali svoj tim samom činjenicom da ste ignorirali povratnu informaciju na aktivnosti. Da ste ju davali, ljudi bi vidjeli da cijenite njihov rad te bi, usprkos neostvarenju rezultata, održali motivaciju, tj. potencijano je još i povećali iduće godine.

Kao što je vidjivo iz ovih primjera, davanje povratne informacije isključivo na rezultat, bez obzira bila ona negativna ili pozitivna, nedovoljno je za provođenje promjena unutar organizacije. Uspješna organizacijska promjena temelji se na povratnoj informaciji usmjerenoj na ponašanja, tj. aktivnosti koje želimo vidjeti.

Pitanja za refleksiju :

1. Koliko često kao manager dajem povratnu informaciju svojem timu? Koliki je omjer smjera povratne informacije na rezultat u odnosu na aktivnosti?

2. Koje su ključne aktivnosti u mojoj organizaciji koje vode k rezultatu?

3. Kako i kada bih mogao početi davati više povratne informacije svojim ljudima upravo na te ključne aktivnosti?

Oglasi

Što mjerimo, to dobivamo

Uzmite komad papira ili otvorite svoj omiljeni tekst procesor. Ispišite sva ponašanja s kojima niste zadovoljni u svom prodajnom timu. Nakon toga otvorite popis KPI-eva (Key Performance Indicators), tj. pogledajte što sve mjerite kod svog prodajnog tima i koliko nagrađujete/kažnjavate po kojem od mjerila. Ukoliko niste sami došli do tog zaključka, postoji ogromna razina korelacije između ta dva popisa. Mjerenje je najutjecajniji mehanizam kojim pokazujemo našim ljudima što je važno nama i našoj prodajnoj organizaciji. I doslovno sve prodajne organizacije s kojima radim dosljedno pokazuju da se prodavači uvijek ponašaju prema onome što im se mjeri/nagrađuje, a ne prema onome što im manager/organizacija svakodnevno ponavlja verbalno/mejlovima!

Ono što se mjeri/nagrađuje je jedina poruka koju prodavači čuju! A ukoliko od njih ne dobivamo ponašanje i rezultate koje želimo, tada je vrijeme da pogledamo što to mjerimo i što to nagrađujemo! Odvojite par minuta za čitanje posta Setha Godina. Identično iskustvo s odjelom “customer servica” u jednoj od naših vodećih kompanija sam imao prije par godina. Angažirali su nas da poboljšamo razinu usluge i da pokušamo postići “WOW” efekt od strane kupaca nakon komunikacije s njima. Naravno, sve je palo u vodu kada smo se usudili dirnuti u KPI koji spominje i Seth – AHT (average handling time), pokazatelj koji pokazuje koliko agent sekundi provede s klijentom na telefonu. Kako je to bio pokazatelj koji se najviše mjerio i koji je najviše bio tema povratne informacije voditelja, ali i sustava nagrađivanja, tako su i agenti najviše pazili da budu što kraće s kupcima. A ako želite što ranije rješiti neki problem, nemate vremena za empatiju, a bome ni za kopanje po biti problema. Posljedica : kupac kojeg se obrađuje automatski i kojem u većini slučajeva nije riješen pravi problem. Wow efekt? Zaboravite!

Problem u toj organizaciji je bio što nisu imali svjesnost kako mjerenje i nagrađivanje utječe na ponašanje ljudi. Pa su trošili para i vremena pokušavajući selektirati što ljubaznije ljude za posao agenta. Pa nastavili trošiti para i vremena na edukaciju agenata kako da budu što uslužniji prema kupcima. Pa su nastavili trošiti para i vremena educirajući njihove voditelje kako voditi ljude da budu uslužniji. Pa su nastavili trošiti para i vremena na team buildinge da agenti budu motivirani za bolju uslugu klijentima. Pa su nastavili trošiti para i vremena na internu komunikaciju kojom su zaposlenicima komunicirali iz tjedan u tjedan koliko je bitno da pruže odličnu uslugu kupcima.

I sva te pare i vrijeme su se pokazali uzaludnim u trenutku kada je prvi puta taj ljubazan, skupo selektiran, i skupo istreniran, i skupo motiviran, i skupo vođen, i skupo informiran agent prvi puta prešao zadani AHT pokušavajući pokazati empatiju ili uistinu pomoći kupcu. Jer u tom trenutku ga je nazvao ili se sjurio do njega njegov voditelj i lupio po prstima jer ozbiljno ugrožava sveti AHT! Pa kada se to ponovilo još jedan-dva puta, agent je shvatio što zapravo organizacija želi od njega i sve uložene pare i vrijeme su pale u vodu. I najljubaznija osoba će postati neljubazna ukoliko mjerimo nešto što ne potiče takvo ponašanje! Ono na što stavljamo fokus kroz mjerenje/nagrađivanje je jedino što naši ljudi čuju! I na temelju čega se ponašaju!

Onaj vaš popis s početka ste sami iskreirali kroz svoja mjerenja i nagađivanja! Da mi je kuna za svakog managera prodaje koji mi se požalio kako su njegovi ljudi totalni idioti koji usprkos njegovim naporima i stalnim uputama prodaju samo robu s niskom marginom! Pretpostavljate, kada smo pogledali što se istim idiotima mjeri, ispalo je da se mjeri samo promet, tj.volumen, a od mjerenja/nagađivanja profitabilnosti nema ni m/n. Stvarno se zapitate jesu li idoti prodavači koji su samo slušali što im organizacija urla da je bitno ili netko drugi tko nije ni svjestan utjecaja mjerenja na ponašanje koje dobivamo?
Za kraj mali poticaj na razmišljanje o nekim drugim pokazateljima koje doživljavamo zdravo za gotovo, a koji i te kako utječu na nas. Npr. što mislite, imaju li veze povećanje bolesti (pogotovo onih najtežih i ujedno najskupljih za tretiranje) u modernim državama s jednim od glavih mjerila uspješnosti ekonomije – GDP? Raste li GDP više kada netko oboli od raka ili kada je ta ista osoba zdrava?!

Delegiranje i povratna informacija

“Napravi ovo!” nije delegiranje! “Ovo je bilo loše!” nije povratna informacija.

Koliko puta razgovarajući s managerima ili njihovim podređenima čujem kako govore o delegiranju zadataka i davanju povratne informacije i kako te pojmove koriste potpuno nesvjesni njihovog pravog značenja, a samim time i potpuno neefikasno! Koliko ste puta delegirali neki zadatak ili dali povratnu informaciju nakon koje se dogodilo : NIŠTA! I onda ste lamentirali satima i danima, u sebi ili na glas, o nesposobnim ljudima kojima ste okruženi. Ipak, imam podatak koji će Vas obradovati ili naljutiti, ovisno o veličini ega kojeg ste kreirali – u 9 od 10 situacija, osoba koje je odgovorna za neizvršavanje delegiranog zadatka ili promjenu ponašanja nakon povratne informacije ste : VI! Ukoliko Vam ego nije ogroman, ovo će za Vas biti dobra vijest jer ćete promjenom u svom ponašanju koju ću Vam u ovom tekstu predložiti, dobiti više obavljenih delegiranih zadataka i više promjene nakon povratne informacije. Ukoliko vam je ego ogroman, ovo je za vas loša vijest i ne trebate se truditi ni čitati dalje od ovog mjesta. Možda ćete imati sreće u budućnosti raditi s  “normalnijim” podređenima.

Krenimo od delegiranja tako da pogledamo elemente koje bi manager trebao omogućiti osobi kojoj delegira zadatak :

  1. Detaljno definiranje što je konkretno cilj i od čega se sastoji zadatak, kako izgleda dobro obavljen posao (standard što je dobro) te kako će se pratiti izvršenje i učinak
  2. Osiguranje svih resursa koji su potrebni zaposleniku da obavi zadatak koji mu je delegiran
  3. Razjašnjavanje uloga i odgovornosti i granica istih
  4. Pokazivanje kako se obavalja delegirani zadatak i objašnjavanje postupka
  5. Definiranje metode za ocjenjivanje, promatranje i monitoriranje izvršenja i učinka
  6. Definiranje vremenskih granica
  7. Identifikacija prioriteta ukoliko zaposlenik istovremeno treba obavljati nekoliko zadataka

Prateći ovaj popis pogledajte unatrag na neki zadatak koji ste delegirali zaposleniku, a koji nije izvršen. Mogu se kladiti kako je barem jedan od ovih elemenata nedostojao. Obično vjerujemo kako zaposlenici ne izvršavaju delegirane zadatke jer su zli, lijeni ili glupi! Međutim, oni najčešće dobro ne obave svoj posao, jer njihov manager prije toga nije dobro obavio svoj posao!

A njegov osnovni zadatak je podići ODGOVORNOST svojih zaposlenika. Ovdje pod izrazom odgovornost ne smatram značenje koje ima u našem kršćanskom okruženju – krivnja. Ovdje se orijentiram na značenje koje proizlazi iz engleskog originala ove složenice – RESPONSE + ABILITY! Osnovni zadatak managera je podići SPOSOBNOST (ABILITY) svojih zaposlenika da ODGOVORE (RESPONSE) na situaciju u kojoj se nalaze, tj. koja im je delegirana! i tu moram upotrijebiti sljedeći težak termin jer je naprosto IDIOTSKI očekivati da mogu delegirati zadatak (odgovornost) nekome kome prije nisam razvio spsobnost da ga izvrši. A gore navedenih 7 elemenata upravo grade sposobnost zaposlenika, tj. njihovu odgovornost!

S povratnom informacijom imamo istu situaciju oko odgovornosti. Povratna informacija poput one s početka teksta je beskorisna i uopće se ne bi mogla nazvati povratnom informacijom. Prije svega, mora biti usmjerena na ponašanje koje zaposlenik može popraviti! Ukoliko dajemo komentar na nešto na što zaposlenik nema sposobnost utjecati, tada imamo izljev bijesa i frustracije, a ne povratnu informaciju. Također, povratna informacija po svojoj definiciji mora “nahraniti” (FEED BACK) osobu kojoj je dajemo. Ili u prijevodu, kroz nju trebamo pružiti elemente koji grade sposobnost da osoba u idućoj takvoj situaciji reagira drugačije. Bez konkretne upute što želimo da idući puta osoba napravi drugačije, opet nemamo povratnu informaciju, već jednostavno i brutalno iživljavanje.

Idući puta pokušajte osvijestiti svoju managersku komunikaciju i zapitati se: zapovijedam li u stvari kada mislim da delegiram, tj. rasipam li svoju frustraciju ili uistinu dajem povratnu informaciju? Vjerujte mi na riječ, ukoliko vi ne zapažate razliku, vaši je zaposlenici zasigurno primjećuju! I pamte…

Čemu služi trening?

Kada ste posljednji put prisustvovali treningu poslovnih vještina (komunikacijskih/prodajnih/managerskih…) ili poslali svoje ljude da prisustvuju takvom treningu? Koliko ste bili zadovoljni rezultatima samog treninga? U svom poslu susrećem mnogobrojne naručitelje koji ostaju nezadovolji posljedicama treninga u koje su investirali. Ne vide nikakve pomake u aktivnostima i ponašanjima svojih zaposlenika, a samim time vrlo male ili nikakve pomake u rezultatima. Pogledajmo zašto velika razina ulaganja rezultira toliko malim pomacima u svakodnevnim rezultatima.

Svaki trening je dio nekog procesa promjene koji želimo pokrenuti, bez obzira jesmo li tog procesa svjesni ili nismo. Ako vrlo pojednostavim, preduvjeti potrebni za uspješnu promjenu u bilo kojem području su :

  1. Svjesnost o potrebi i želja za promjenom – ništa u svojoj svakodnevnici nećemo promijeniti ukoliko ne vidimo potrebu za time. Zašto bih tražio nove kupce ukoliko ne vidim ili ne osjećam posljedice rada samo s postojećim kupcima?
  2. Osjećaj hitnosti – određuje kada ćemo pokrenuti neku promjenu. Ja mogu biti svjestan da moram tražiti nove kupce, ali ako nemam osjećaj hitnosti i činjenice zašto bih trebao s njihovom traženjem krenuti SADA, pokrenut ću se tek nakon par mjeseci ili godina, a tada će već biti prekasno!
  3. Resursi (alati, znanja, vještine) – znam li kako akvizirati nove kupce, imam li vještine pregovaranja ili prezentacije, znam li kako segmentirati tržište i kvalificirati kvalitetne ‘leadove’, imam li alate koji mi olakšavaju nalaženje kupaca ili komunikaciju s njima poput baze pitanja i prigovora, materijale koji mi olakšavaju pozicioniranje kod novog kupca, uzorke i ostalo… ?

Dok prolazite kroz navedene preduvjete, pokušajte razmisliti koje od njih bi trening trebao rješavati. Točan odgovor je : samo preduvjet broj 3. Dobar i efikasan trening bi se trebao baviti samo prenošenjem znanja, tj. uvježbavanjem vještina. Niti više, niti manje! I tu dolazimo do prvog uzroka neefikasnosti treninga : nerealnih očekivanja. Trening ne djeluje na prve dvije točke. Samo u slučaju da ste uzeli odličnog trenera i da je isti vrhunski koncipirao trening, tek tada može na samom treningu doći do osvještavanja potrebe za promjenom ili povećanja osjećaja hitnosti za istom. Ali, i u tom slučaju će efekti toga trajati možda par dana ili, u najboljem slučaju, par tjedana nakon treninga. Glavni razlog takvim kratkotrajnim efektima je u tome što se nakon treninga polaznici vraćaju u svoju svakodnevicu i njen kontekst koji ogromnim dijelom kreira njihov manager.

I tu dolazimo do drugog uzroka neefikasnih treninga : managera koji ne radi svoj posao. Koliko sam puta od managera, ukoliko su oni bili naručitelji treninga, čuo izjavu “Recite vi mojim ljudima da je to bitno/osvijestite im da bi to trebali raditi…” ili neku sličnu. U tim slučajevima prvo pokušavam istima prodati Leadership trening, jer vidim da ti manageri uistinu ne razumiju svoj posao i svoju odgovornost. Naime, prva dva preduvjeta su zadatak managera, a ne trenera. Nekada sam, u situaciji kada me polaznik pitao zašto je on na ovom treningu, provodio dosta vremena pokušavajući mu objasniti i osvijestiti zašto je tu i koje su koristi treninga za njega. Danas u toj situaciji kažem da nazove svog managera i njemu postavi isto pitanje.

Ako mu njegov manager na svakodnevnoj razini ne komunicira (ne daje povratnu informaciju) na rezultate i njegova postignuća, ako mu svakodnevno takvim ponašanjem ne diže svjesnost o promjeni i osjećaj hitnosti, tada takva osoba niti nema nikakvu potrebu za naučiti nešto novo. Bez povratne informacije svog voditelja ta osoba misli kako je sve OK i super! A ako je tako, što ima trenirati i unapređivati?!

Efikasan razvoj ljudi putem metode treninga trebao bi izgledati ovako : manager prati rad svog zaposlenika (rezultate, ali i aktivnosti), te mu što češće daje povratne informacije. Ukoliko manager primijeti da će zaposlenik sada ili u bližoj budućnosti imati problema s ostvarivanjem rezultata, managerov je zadatak da identificira “gap” u znanjima i vještinama koje zaposlenik sada nema, a bit će mu potrebne da ostvaruje rezultat. Nakon toga ta zapažanja treba podijeliti sa zaposlenikom i jasno mu pokazati što je primijetio i zašto bi trebao poraditi upravo na tim vještinama (buđenje svjesnosti o potrebi). Također, managerov je zadatak objasniti mu posljedice ukoliko ista znanja ne usvoji i to prije svega na njega osobno i mogućnost ostvarivanja njegovih ciljeva (podizanje osjećaja hitnosti). Tek tada je zaposlenik spreman za slanje na trening na kojem će dobiti potrebna znanja i uvježbati vještine potrebne za buduće postizanje rezultata. Ali, ni tu nije kraj. Da bi ovaj proces bio efikasan, managerova uloga je sa zaposlenikom nakon treninga napraviti “follow up” na kojem trebaju zajednički proći stečena znanja i vještine te dogovoriti kako će ista zaposlenik primjenjivati, a manager monitorirati u svakodnevnom radu. Nakon toga ključna uloga je u vremenu koji manager odvaja za monitoriranje primjene novih znanja u svakodnevnom radu i pružanju povratne informacije i podrške zapoleniku u primjeni istih. Tek tada je proces razvoja kroz trening kompletan i daje rezultate.

Ukoliko vaš proces razvoja kroz treninge ne izgleda kao u prethodnom odlomku, tada bacate novac na treninge koji nemaju rezultata. Možete uzeti fenomenalnog trenera ili fantastičan trening, ali bez managera koji radi svoj posao prije ili poslije, rezultata neće biti. Jer, kultura koju stvara manager u svom timu i njen svakodnevni utjecaj mnogo je moćnija na ponašanje zaposlenika nego 2-3 dana i najboljeg treninga/trenera!

Kako udvostručiti prodaju?

Na ovo sam pitanje naletio u jednoj od meni omiljenih prodajnih knjiga “The Little Red Book of Sales Answers”, a odgovor koji je dao autor kojeg jako cijenim, Jeffrey Gitomer, se uglavnom poklapa s onim koji ja dajem već godinama. Ono što mi se u odgovoru sviđa je njegova jednostavnost i učinkovitost. Stvarno vas zanima kako da udvostručite svoje prodajne rezultate ove godine? Evo velike tajne svemira :

“Udvostručite broj posjeta ljudima koji sjede ispred vas i koji vam mogu reći “DA”!”

Na žalost, ovakav odgovor u kojem je sadržana provjerena tajna uspjeha, mnogi prodavači ne žele čuti. Oni bi radije neku tehniku ili trik, magičnu riječ ili rečenicu, koju će reći kupcu i koji će nakon toga naručivati od njih kao lud. Oni radije ne bi napravili ni postojeću razinu aktivnosti, a kamoli ju udvostručili. Oni ne bi planirali prodaju ili bolje kvalicifirali leadove i kupce kod kojih sada odlaze. I baš poput ljudi koji uporno očekuju da skinu kile pred ljetnu sezonu, tako da počnu koristiti neki magični proizvod koji ne traži od njih da jedu manje ili više vježbaju, tako i prodavači traže neki sveti gral prodaje. Na žalost, on ne postoji. Zasučite rukave i počnite raditi posjete kupcima koji mogu reći DA.

Prekjučer sam bio na prodajnom sastanku u Ljubljani i iznova se iznenadio kako prodaja nije nikakva nuklearna znanost. Sastanak je rezultirao ponudom koju procjenjujem velikim postotkom u pipelineu što se tiče njenog prihvaćanja od strane kupca. A što sam napravio? Ništa posebno. Napravio sam dovoljno aktivnosti da se u jednoj od njih nađem pred kupcem koji zadovoljava sva moja 3 glavna kriterija za klasifikaciju prodajne prilke :

  1. decesion maker s kojim sam razgovarao ima definitivnu svjesnost da treba to što mu nudim
  2. postoji osjećaj hitnosti, tj. svjestan je kako mu ono što nudim treba što prije
  3. postoje mogućnosti i budget koji je odvojen za ovu svrhu

U međuvremenu nisam gubio vrijeme s kupcima koje nisam klasificirao kao prodajne prilike, nego sam se fokusirao da pronađem one koji to jesu. Zvuči jednostvano, ali iako u stvarnosti je, mnogi prodavači idu težim putem. Rade mali broj aktivnosti i u njima uglavnom “siluju” kupce koji ne ispunjavaju jedan ili nekoliko gore navedenih kriterija da kupe. Troše sastanke i sastanke da im potaknu svjesnost da im treba njihov proizvod ili osjećaj hitnosti da im to treba upravo sada. Nagovaraju kupce da se odreknu nečeg drugog i prebace tako oslobođena sredstva na kupovinu njihovog prozvoda. U dvije riječi – gube vrijeme! Ako kupac i popusti, vjerojatno će se raditi samo o jednoj narudžbi i prestanku suradnje ili plaćanja nakon nje. Ali teško je odustati i prebaciti se na druge potencijalne kupce. Za to opet treba povećati aktivnosti ili bolje klasficirati prodajne prilike. A to je teško i zahtjeva da se zasuču rukavi!

Fascinantan mi je primjer iz prodaje osiguranja, branše  s kojom dosta radim, a koji lijepo ilustrira navedeno. Ovisno od osiguranja do osiguranja, aktivnost prosječnog zastupnika mjesečno je 10-tak termina. Ono što najčešće radi u tih 10-tak termina je opisano u prethodnom odlomku : pokušava prodati ondje gdje prodajna prilika ne postoji, tj. nagovaranjem klijenta stvoriti jednu. A onda mi je u ruke došla brojka kako je u jednom mjesecu prošle godine ugovoreno 14-tak tisuća trećih mirovinskih stupova tj. dobrovoljnog mirovinskog fonda. Promatrano sa strane potrebe klijenta, radi se o vrlo sličnom proizvodu životnom osiguranju – i jedan i drugi idu na potrebu klijenta da ima bolju mirovinu i više sredstava na raspolaganju u istoj.

Drugim riječima, 14.000 ljudi je imalo u tom mjesecu zadovoljeno sva tri preduvjeta za kupovinu : bili su svjesni da se trebaju pobrinuti za svoju mirovinu, imali su osjećaj hitnosti da krenu sa štednjom u tom mjesecu i dovoljno sredstava da uplate. Bilo je potrebno samo se naći s njima i zaključiti prodaju! Ali ukoliko radimo mali broj aktivnosti, a još u tom malom broju aktivnosti razgovaramo s klijentima koji ne mogu kupiti, onda smo se kao prodavači osudili na neuspjeh.

Ili možemo kao što savjetuje Gitomer, povećati svoj broj aktivnosti da se nađemo dovoljno puta pred klijentima koji nam mogu reći DA! Mislim da odluka nije teška. Teško je samo dići guzu i povećati broj aktivnosti prema pravim klijentima. Rezultati i lova dolaze prirodno nakon toga.

Tajne uspješne motivacije 2.dio – Mrkva i batina

Većini managera će jedna od prvih asocijacija na spomen motivacije biti mrkva i batina. Moja dosadašnja iskustva su me naučila kako su i jedno i drugo vrlo slabi alati za motivaciju, tj. da općenito vrlo rijetko djeluju motivirajuće.

U prošlom tekstu, s kojim sam započeo serijal o motivaciji, definirao sam dva osnovna tipa demotivacije. U prvom do demotivacije dolazi kada osoba ne zna obavljati posao koji se od nje traži, što je dovodi do neuspjeha, koji opet dovodi do smanjenja želje za ponovnim obavljanjem tog posla. Prodavač koji nikako ne može prodati novi proizvod postojećim kupcima uskoro će odustati od njegovog nuđenja. Drugi tip su ljudi koji znaju raditi svoj posao, ali su im motivatori nezadovoljeni pa ne vide korist u obavljanju dotičnog posla te ga rade s pola ili nimalo snage. Primjer toga je prodavač koji ne prodaje određenu robu, jer mu ona donosi malo ili ništa provizije u odnosu na drugi proizvod. Rezultat je u oba slučaja isti – neprodana roba, ali su drastično različiti uzorci, a time i rješenja. Kako mrkva i batina utječu na motiviranje pojedinog od tipova demotiviranog prodavača?

U prvom slučaju prodavača koji nema znanja ni vještina i mrkva i batina će ostavljati iluziju da djeluju. Ako takvom prodavaču damo mrkvu, on će u kratkom roku povećati svoj broj aktivnosti, što će uglavnom uz istu efikasnost (jer i dalje ne zna raditi posao) dovesti do malog povećanja prodaje. Batina također kratkoročno djeluje, ali će u slučaju njenog korištenja prodavači uglavnom preslikavati njene efekte na kupca. Drugim riječima, ukoliko me moj šef prisiljava da prodajem, tada ću ja taj pritisak prenositi na klijenta i sličnim metodama ću ga prisiljavati da kupuje. Englezi su davno rekli: “What monkey see, monkey do!” Ta prisila će vrlo vjerojatno dovesti do kratkoročnih pomaka prodaje na bolje.

I baš taj kratkoročni uspjeh najgora je stvar kod korištenja mrkve i batine. Naime, manager vidi te “uspjehe” i krivo zaključuje : “Vidiš : mrkva/batina funkcionira!” Naravno, pritom ne obraća pažnju da se nakon par dana/tjedana entuzijazam nastao korištenjem mrkve ispuhao, da su se aktivnosti vratile na normalni nivo, a samim time i rezultat je ponovno na razini na kojoj je bio i prije. Ili, u slučaju batine, kupci su se opametili i ne daju se manipulirati jeftinom retorikom pa su prešli nekim drugim dobavljačima ili, u najboljem slučaju, smanjili narudžbe od nas. Manager, ponesen početnim uspjehom, ponovno pokušava s mrkvom/batinom. I svaki put kada ih ponovno koristi ima sve manji i manji efekt. A kada shvati da taj pristup ima sve manji efekt, onda poveća količinu po pravilu “Ako je nešto dobro, puno toga će biti još bolje!” Na žalost, na srednji i dugi rok ništa se ne mijenja, jer ljudi i dalje ne znaju kako se radi dotični posao. Kao što smo već zaključili u prošlom tekstu, u slučaju demotivacije nastale neznanjem, pomaže jedino rad s ljudima na povećanju njihovih znanja i sposobnosti. Jednom kada znaju više, mogu biti uspješniji što im automatski diže motivaciju!

A što je s drugom kategorijom demotiviranih? Na njih mrkva i batina imaju još manje efekta. Glavni je razlog što manageri jako malo razgovaraju s takvim ljudima i umjesto da ih pitaju, oni pretpostavljaju njihove motivatore. A takva mrkva ima vrlo malo efekta na mene, pogotovo ako više volim krušku! Više o tome kako ispravno motivirati ovaj tip demotiviranih prodavača u idućem tekstu.

Ono gdje mrkva i batina mogu donijeti korist je kada ih dosljedno koristimo kao managerski alat za stvaranje kulture unutar tima. Naime, ako dosljedno nagrađujem i podržavam (mrkva) ponašanja koja želim promovirati u svom timu, ali isto tako kažnjavam (batina) ponašanja koja ne želim u svom timu, tada oni služe kao odličan alat za oblikovanje ponašanja. Ako svaki puta kašnjenje izvještaja od prodavača sankcioniram neisplatom dijela bonusa, isti će vrlo brzo naučiti da izvještaje šalju na vrijeme. Ako svako ažuriranje podataka u CRM-u nagradim s dodatna dva slobodna dana po kvartalu, vrlo brzo ću oblikovati ponašanje koje želim. Ključna riječ ovdje je ’’dosljedno’’ – u svakoj situaciji i na svakom prodavaču! Ali nemojte se zavaravati da to ima veze s motivacijom te da će takvo korištenje mrkve i batine ikoga od prodavača pomaknuti da napravi korak više u svojoj prodaji. Za to služe povećanje znanja/vještina kod manje iskusnih prodavača i rad na motivatorima iskusnih prodavača. Dakle, kao zaključak mogu samo reći : mrkvu pustite zeki, a batinu u raju! Motivacija nema veze niti s jednim, niti s drugim!

Tajne uspješne motivacije 1. dio

Količina reakcija na tekst “Motivacija ili manipulacija” ugodno me iznenadila. Rasplamsala se rasprava na LinkedIn grupi “Mala škola prodaje”, kao i na gotovo svakom idućem sastanku s klijentima. Isto je bilo i na treninzima koje sam u međuvremenu održao, a kao šlag na kraju –  tekst je poslužio kao osnova za predavanje na 2.konferenciji Moć uvjeravanja. Motivacija je, kako sam se uvjerio, uvijek aktualna tema. Sve ove konverzacije, kako one virtualne, tako i one uživo, potaknule su me da u idućih nekoliko tekstova podijelim s vama tajne uspješnog motiviranja koje sam naučio i isprobao tijekom ovih godina. Krenimo od osnova : u kojim je situacijma motivacija uspješna, a u kojima nije?

Osnovno je pitanje : kako znate da je osoba demotivirana? Većina managera će, nažalost, samo pokazati na semafor – osoba ne ostvaruje prodajne rezultate koji se od nje očekuju. To može biti dobar pokazatelj nečije demotiviranosti, ali i ne mora. Puno kvalitetniji pokazatelj je količina aktivnosti koju osoba obavlja. Pravilo je vrlo jednostavno – kada smo motivirani za neki posao/aktivnost, tada tu aktivnost obavljamo koliko bi trebalo, ili čak i više od toga. Kada smo demotivirani, tada “bježimo” od obavljanja dotičnog posla i smanjujemo količinu aktivnosti.

Zamislite da trenirate košarku i da ste motivirani. Kakvo je vaše ponašanje i količina aktivnosti? Pretpostavljam kako ćete dolaziti na svaki trening, čak i prije samog treninga da bacite koju loptu na koš. Sudjelovat ćete aktivno na svakom treningu, htjet ćete igrati u svakoj trening utakmici, a najvjerojatnije ćete ostajati i nakon treninga bacati loptu na koš ili odigrati još koji hakl. Kao što vidite, kada smo motivirani, radimo veliku količinu aktivnosti! A što ako trenirate košarku i demotivirani ste? Vjerojatno nećete doći baš na svaki trening, a ako i dođete, često ćete kasniti. Na samom treningu ćete se skrivati što dalje od očiju trenera i nećete biti dobrovoljac za neke vježbe ili trening utakmice. Na treningu nećete ostajati niti minutu duže, a možda čak i ranije odete do svlačionice, glumeći ozljedu. Opet isti zaključak –  kada smo demotivirani, smanjujemo količinu aktivnosti koja se očekuje od nas!

Ukoliko želite provjeriti jesu li vaši ljudi motivirani ili demotivirani, pratite njihove prodajne aktivnosti, a ne rezultate! Ne jednom sam radio s managerima koji su objašnjavali neispunjavanje prodajnih planova svojih ljudi njihovom demotivacijom, iako su njihovi ljudi imali više nego dovoljnu razinu aktivnosti. U takvim slučajevima problem nije bila motiviranost, već neki drugi faktori.

Ukoliko ste primijetili pad razine aktivosti svog zaposlenika, tada s velikom sigurnošću možete reći da je demotiviran. Ono što bi vas sada trebalo zanimati je uzrok njegove demotivacije. Radi li se o nedostatku znanja/vještina/stava za obavljanje određenog posla ili osoba zna raditi posao, ali ga zbog nedostatka motivatora više ne obavlja. Ne mogu dovoljno naglastiti koliko je važno da kao manager dobro prepoznate razliku između ove dvije situacije! Prečesto radim s managerima koji mrkvom/batinom pokušavaju “motivirati” svoje ljude na bolje rezultate, umjesto da rade na njihovom znanju i vještinama. Prođimo zajedno kroz razlike između ovih situacija.

Situacija prva – osoba je demotivirana jer joj nedostaju znanje/vještine ili ima loš stav. Zamislite da vam daju da radite nešto što ne znate kako se radi ili osobno imate loš stav o toj aktivnosti/proizvodu. Npr. daju vam da vozite bicikl bez ikakvih instrukcija kako se to radi. Nekoliko pokušaja (čitaj : padova) kasnije imati ćete razbijena koljena ili laktove i zadnja stvar koju ćete željeti je još jednom popeti se na vražji bicikl. Počet ćete odbijati raditi tu aktivnost ili je potpuno izbjegavati. Osoba koja vas gleda sa strane bi okarakterizirala vaše ponašanje rečenicom :”On je demotiviran za vožnju bicikla!”

Ili uzmimo prodajni primjer : vaš voditelj od vas traži da počnete obrađivati sasvim novu skupinu kupaca. Odlazite kod jednog i … ništa! Drugi – ništa! Treći – ništa! Obiđete 50 kupaca i niti jedan ne kupi od vas. Koliko ćete motivirano otići kod 51. kupca? I tada vas vaš manager, ako ne raspoznaje razliku, počinje motivirati : priča s vama, povećava vam bonus, daje vam slobodan dan … Efekt nikakav! U ovom slučaju problem nije da vi ne želite, problem je da NE ZNATE! A posao managera u ovom slučaju nije da vas “motivira”, već da vam pokaže kako nešto raditi! Kako se vozi bicikl ili kako se razgovora s novom skupinom kupaca! Kada to naučite, bit ćete uspješniji i više nećete imati strah od neuspjeha. Odjednom ćete biti “motivirani”!

Situacija druga – osoba je demotivirana jer joj nisu zadovoljeni motivatori. U ovoj situaciji vi znate kako se nešto radi. Znate kako se vozi bicikl jer ste ga uspješno vozili već godinama ili znate kako se prodaje novoj skupini kupaca jer ste im već uspješno prodavali prijašnjih mjeseci. Međutim, više to ne želite raditi. Neki od vaših motivatora nisu zadovoljeni : od voditelja ne dobivate priznanje za dobro obavljen posao, kolega koji radi lošije do vas ima bolju plaću, smanjili su vam bonus koji je dogovoren na početku godine, imate loše odnose s kolegama … U svojoj glavi razmišljate : “Znam i mogu napraviti taj posao, ali zašto bih?!’’ Ako njih nije briga za mene, onda ni mene nije za njih!” Ukoliko ste manager osobi koja ima ovaj oblik demotivacije, tek tada je motivacija efikasan način komunikacije s njom.

Za kraj mali “tip” kako ćete prepoznati tip demotivacije svojih ljudi – potražite dokaze prošlih uspjeha! Ukoliko je osoba nekad bila uspješna u onome što očekujete od nje, a danas više nije, tada se radi o demotivaciji zbog neispunjenih motivatora. Međutim, ukoliko ne postoji nikakav dokaz da je osoba to nekad znala raditi ili je bila uspješna u tome, tada vaš problem nije motivacija, već nedostatak znanja i vještina vaših ljudi. U tom slučaju prvo izgradite potrebna znanja i vještine! Ako čovjek ne zna, koliko god ga vi “motivirali”, nećete dobiti željeni rezultat! Zamislite da prvotimcima Dinama ili Hajduka povećate plaće za deset puta, dakle motivirate ih. Mislite li da bi dočekali proljeće u Europi ili osvojili neko europsko natjecanje? Naravno da ne bi! Kod njih nije problem što znaju, a ne žele jer su demotivirani. Kod njih je problem što ne znaju tj. nemaju potrebne vještine. Ne znaju “zaštopati” loptu, centrirati, a da ne govorimo o nekim taktičkim varijantama. Potražimo i dokaze. Možete li pogledati unatrag i pronaći dokaz da su ti igrači nekada bili uspješni ili su to uspješno radili? Dokaz ne postoji i po tome se očito radi o prvoj situaciji – o osobama kojima nedostaju znanja i vještine. Ukoliko kao manager želim napraviti nešto od njih, onda moj fokus mora biti na izgradnji njihovih sposobnosti, a ne na povećanju plaća!

U idućem postu pozabavit ću se uspješnošću korištenja mrkve i batine kao motivacijskih alata.

Voditelj na semaforu

Zbog čega se događa efekt semafora koji sam opisao u prošlom postu – da prodavači sumanuto gledaju svoje rezultate i planove, bez fokusa na kupce i prodajni proces? Nekoliko je razloga, a najznačajniji ima veze s onom narodnom kako riba smrdi od glave. Većina voditelja prodaje jednostavno sumanuto gleda svoje ciljeve, planove i rezultate i kao takve ih komunicira svojim ljudima stavljajući fokus na to da nisu postigli rezultate! Možda bi se mogli ponekad fokusirati na njihove vještine i prodajni proces, te se zapitati zašto njihovi ljudi ne postižu rezultate? Ili još bolje, kako im ja kao voditelj mogu pomoći da postignu rezultate koje od njih očekujem?

Pogledajmo glavni uzork problema : neodgovornost voditelja! Zamislim da na trenutak odemo malo zapadnije do Milana u kojem obitavaju dva svjetska megakluba Milan i Inter. Za primjer u ovoj priči osvrnuti ću se na Inter i na odnos predsjednik – trener – igrači. U trenutku kada je doveo Jose Muorinha kao trenera, predsjednik kluba Massimo Moratti mu je vjerojatno rekao sljedeće : “Slušaj Jose! Ove godine želim dva trofeja : Scudetto (osvajanje talijanskog prvenstva) i Ligu prvaka!” Da prevedem u svakodnevni jezik prodaje. Član uprave ili direktor prodaje dolazi voditelju prodaje i kaže : “Slušaj vamo, ove godine želim xy prometa/profita/udjela na tržištu/prodanih komada…!” Nakon toga Mourinho silazi do svlačionice i otvara vrata. U tom trenutku nastaje cijela razlika i pokazuje se koliko je voditelj odgovoran prema sebi i svojim ljudima.

Da pojasnim prije što smatram pod odgovornošću. Za to će mi bolje poslužiti engleski prijevod te riječi : responsibility. Ako bolje pogledamo engleska riječ za odgovornost se sastoji od 2 riječi : response i ability. Dakle moja odgovornost opisuje moju SPOSOBNOST da REAGIRAM u određenim situacijama. Ukoliko sam voditelj, tada bi po samom opisu mog posla, moja odgovornost – sposobnost trebala biti veća. Ako sam djelatnik i dogodi mi se neki stresni događaj onda mogu doći i izderati se nakon toga na idućeg kupca ili kada se vratim kući na nekog od članova obitelji. Međutim, što se više penjem po hijerarhiji, moja bi odgovornost trebala biti veća. To znači da imam više sposobnosti da na stresni događaj ne reagiram kao djelatnik, već malo stanem i razmislim kako želim reagirati. Ako kao voditelj reagiram na isti način kao djelatnik, tada se ponašam neodgovorno.

Vratimo se na Mourinha. Da je neodgovoran, ponio bi se kao većina naših voditelja prodaja. Ušao bi u svlačionicu i rekao “Gazda želi Scudetto i Ligu prvaka! Ajde na teren i osvojite to!” Nakon poraza bi vjerojatno došao u svlačionicu i izderao se na igrače : “Pa zašto ne igrate dobro! Sredite se i ajde na teren – želim da bude bolje u 2.poluvremenu. Morate osvojiti Ligu prvaka!” Ili kako to većina naših voditelja to radi “Popravi svoje rezultate ili…Ima dosta nezaposlenih koji bi sve dali da rade na tvom mjestu…” ili slične rečenice. Nakon njih, njihovi ljudi i dalje bespomoćni kao i ranije, vraćaju se raditi svoj posao, samo ovaj puta s osjećajem bijesa, ljutnje, nemoći ili straha koje onda prenose na svoje klijente. A Liga prvaka postaje sve dalji i dalji san…

Pretpostavljam da je Mourinho odgovoran. Razumije da mu njegova pozicija nalaže veću sposobnost, te pretvara ciljeve koje je dobio u konkretne akcije koje njegovi igrači mogu razumjeti i koje mogu ostvariti. On zna da trofeje donosi dobra igra njegovog tima, a koja ovisi o vještinama i znanju svakog pojedinog igrača, te njihovoj međusobnoj uigranosti. I zato će kad uđe u svlačionicu na početku spomenuti taj Scudetto i Ligu prvaka, ali će se odmah zatim i do kraja sezone posvetiti i komunicirati onome što jedino poboljšava igru : njihovim znanjima i vještinama. S Maiconom će raditi na poboljšanju pokrivanja dijela terena i igri glavom, s Julio Cesarom na ubacivanjima s lijeve strane i na istrčavanjima kod kornera itd. Jer jedino ako Maicon popravi svoju igru glavom, a Julio istrčavanja kod kornera Jose može računati na dobru igru cijele momčadi. A ta igra vodi do pobjeda. A te pobjede u konačnici donose Scudetto i Ligu prvaka!

I zato dobar, odgovoran voditelj, služi kao prevoditelj koji prevodi egzaktne brojke, planove i pritiske iz uprave, na jezik koji njegovi ljudi mogu razumjeti i usmjerava ih na ono što je u njihovoj kontroli. Ukoliko samo prenese brojke, plan i pritisak koji on dobiva, a pritom ne donese nikakvu dodatnu vrijednost u sam proces, najviše kroz pomaganje ljudima da razviju svoje vještine i tako dostignu te brojke, tada je nepotreban. Tada služi samo kao “forward” tipka u mail klijentu i samo otežava svojim ljudima posao. Tada je i nepotreban svojoj kompaniji, jer umjesto njegovog forvardiranja, njegov šef samo može dodati par ljudi više na “to” polje kada šalje planove tj. obaviti sav posao umjesto njega. Na kraju ako ste voditelj, zapitajte se, da li samo forvardirate ili ste ipak odgovorni i dodajete neku vrijednost svojim ljudima?

Pogledajte semafor!

Stvar koja najviše ide uz prodaju su brojke. Promet, broj prodanih komada, profitabilnost, planovi – mjesečni, kvartalni, godišnji…Gdje god se okrenuli, ako radimo u prodaji okruženi smo brojkama. I naravno gdje bi nam trebao biti fokus? Na brojkama! Hmmm, kako bi rekli Depeche Mode na posljednjem albumu, a bome i na odličnom zagrebačkom koncertu, taj je odgovor WRONG!

Jedno od mojih zlatnih pravila, koje sam pokupio od Kena Blancharda glasi : ne možeš uspješno igrati tenis gledajući semafor s rezultatom! Ako mi je pažnja na semaforu, tada sam osuđen na poraz – ne gledam protivnika, lopticu, pa nisam fokusiran na sebe i na svoju igru. Ono gdje mi treba biti fokus je na meni i mojoj igri. Trebam pratiti gdje mi je partner, kako je udario lopticu, gdje loptica ide, kako držim reket, kako sam mentalno i na svemu ostalom vezanom uz igru. Ako to dobro radim, onda će i rezultat na semaforu biti adekvatan mojoj igri. Moja dobra igra vodi do dobrog rezultata na semaforu, a ne obratno!

Da pokušam prebaciti ovo zlatno pravilo na jezik prodaje. Maknite svoju pažnju od tablica i planova. Ako vam pažnja ostane na njima, čeka vas samo puno frustracije, napetosti i ostalih loših emocija. Fokusirajte se za početak da si osigurate dovoljno prodajnih aktivnosti  tj. da dođete u mogućnost da imate kupca ispred sebe. Nakon toga stavite fokus na kupca, te na način na koji vodite prodajni razgovor. Kako ste uspostavili odnos, koliko ste saznali o njegovim potrebama, koliko ste ga slušali, kako mu možete rješiti njegove probleme, kako ćete mu to argumentirati, kako ćete riješiti njegove prigovore…Ako taj dio dobro napravite, na kraju dana, tjedna, mjeseca, kvartala i godine, pogled na semafor neće donositi frustraciju, već će izmamiti osmijeh na licu, te onaj dobar osjećaj uspjeha i zadovoljstva sobom!

Tamna strana fokusa

Predlažem da prvo pogledate i pokušate riješiti zadatak u sljedećem testu pozornosti :

Fokus (pažnja) je zajebana stvar! Kao i sve, ima svojih dobrih, ali i loših strana. U poslovnom okruženju fokus se uglavnom smatra pozitivnom pojavom : koncentracija na poslovne ili prodajne ciljeve, fokus na rezultate ili KPI. Cijenimo ljude koji zahvaljujući svojem fokusu postižu rezultate i slavimo njihove uspjehe. Uzdižemo ih statusno i nagrađujemo materijalno. Oni su naši idoli uspjeha! Pa u čemu je kvaka?! Napravite mali eksperiment. Označite na podu cilj nekim predmetom – časopis, pepeljara ili nešto slično. Odmaknite se nekoliko koraka i pokušajte olovkom pogoditi što bliže vašem cilju. Čak i ako pogodite točno u cilj, promašili ste sve ostalo!

Uzmimo moj primjer : kako radim u prodaji, tako i sebi postavljam prodajne ciljeve. Cilj za 2007. sam postavio prilično visoko i ambiciozno. Povećanje prometa za 35%! Na kraju godine sam ga čak i prebacio. Cilj je postignut i prema vani sam izgledao veoma uspješno. Stvar je bila da sam fulao sve oko sebe – ono što neki nazivaju život. Dobio sam oko 7 kg, fizički sam bio totalno izvan forme, prijateljstva sam sasvim zanemario, kuća se pretvorila više u mjesto za prespavati i uzeti drugi kofer nego što je bila dom, a odnos sa suprugom se zagubio negdje putem! Na razini kompanija se događa ista situacija. Ako se dobro sjećam prije par godina Deutsche Telekom je otpustio nekolik tisuća zaposlenika u Njemačkoj. Rezultat se pokazao na kraju godine rekordnim profitom u bilanci iste kompanije. U glavi mi se vrti pitanje što Njemačka ima od tog rezultata i tog profita dok u isto vrijeme ima nekoliko tisuća socijalnih slučajeva, problematičnih obitelji i ostalih posljedica? Kao što rekoh, čak i ako ostvarite cilj, promašili ste sve okolo!

Fokus ima još jednu važnu karakteristiku :  gdje usmjerimo fokus, to će područje rasti! Fokusirate se samo na mane vašeg tima? Imati ćete samo sve problematičnije djelatnike i sve više problema. Fokusirani ste previše na rezultat? Možda ćete na kraju godine ostati bez polovice svog tima ili možda bez nekih klijenata. Ako nam je fokus na brojanju lopte, možemo previdjeti cijelog medvjeda! Fokus se nadovezuje na temu prethodnog teksta i percepciju. Naime, vaš stav utječe i na vašu percepciju. Ako mislite da su kupci naporni, vaš je fokus tu i nikada nećete primijetiti i one dobre kupce. Gledate samo nedostatke na vašoj ponudu u odnosu na konkurenciju. Znate što? Ti će se nedostaci samo povećavati iz dana u dan. U životu dobivamo ono što vidimo. A vidimo ono što izabiremo vidjeti! Logički zaključak iz prethodne dvije rečenice izvedite sami…